來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（微信號：GoToLead）

作者丨杰米·羅卡

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?領(lǐng)導(dǎo)者說：

"聯(lián)結(jié)型管理者 "不需要時時刻刻監(jiān)督員工，也不需要提供他們所需要的所有關(guān)鍵性指導(dǎo)，就能讓個人最大限度地發(fā)揮其潛能，成為組織中變革和創(chuàng)新的中堅力量。

如果我們問任何一個管理者："你是否應(yīng)該定期為員工提供輔導(dǎo)和反饋？" 答案必然是肯定的。

為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，并就各種技能提供反饋，通常被視為管理者工作的重要組成部分。

有明確的證據(jù)表明，當(dāng)員工得到如何改進(jìn)的指導(dǎo)時，他們的表現(xiàn)會更好。

因此，我們不難理解為什么許多公司都在強(qiáng)調(diào)將持續(xù)輔導(dǎo)和反饋作為績效管理工具，并要求管理者實施這種方法。

"管理者參與員工發(fā)展 "如今不僅是一種期望，也是一種必須履行的職責(zé)和義務(wù)。

目前，企業(yè)正面臨著比以往任何時候都更頻繁的變革和調(diào)整，而且在可預(yù)見的未來，變革的步伐只會越來越快，以應(yīng)對不可預(yù)測的宏觀形勢和不斷變化的商業(yè)模式。

同時，技術(shù)創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新也在不斷重塑企業(yè)的工作流程。

在這種情況下，員工工作的深度和廣度都在不斷增加，為員工準(zhǔn)備好今天和未來所需的技能變得至關(guān)重要。

因此，今天的管理者們正在應(yīng)對他們在責(zé)任轉(zhuǎn)移中感受到的壓力，，還要對那些擔(dān)心自己技能脫節(jié)的員工做出回應(yīng)。

大多數(shù)管理者都感到分身乏術(shù)。他們被要求領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)變革，指導(dǎo)和培養(yǎng)團(tuán)隊，但又被期望不受干擾地開展日常業(yè)務(wù)。

同時他們也發(fā)現(xiàn)，自己專業(yè)知識的局限性越來越難以滿足員工所需的指導(dǎo)和培養(yǎng)。
 

如何克服這一挑戰(zhàn)？在《聯(lián)結(jié)型管理者》一書中提出了一個解決方案。通過在組織中建立三種聯(lián)結(jié)--員工聯(lián)結(jié)、團(tuán)隊聯(lián)結(jié)和組織聯(lián)結(jié)。

"聯(lián)結(jié)型管理者 "不需要時時刻刻監(jiān)督員工，也不需要提供他們所需要的所有關(guān)鍵性指導(dǎo)，就能讓個人最大限度地發(fā)揮其潛能，成為組織中變革和創(chuàng)新的中堅力量。
 

● 員工聯(lián)結(jié)：通過識別員工的獨特發(fā)展需求，并提供個性化的輔導(dǎo)和反饋，與員工建立聯(lián)結(jié)。

● 團(tuán)隊聯(lián)結(jié)：將員工與同僚聯(lián)系起來，通過創(chuàng)造一個認(rèn)可和鼓勵同僚輔導(dǎo)的團(tuán)隊環(huán)境，讓員工共同成長。

● 組織連結(jié)：幫助員工創(chuàng)造向組織內(nèi)外的適當(dāng)人員學(xué)習(xí)或與之對接的相關(guān)機(jī)會，進(jìn)行指導(dǎo)和培育。

通過建立三種類型的聯(lián)結(jié)，為員工和合作伙伴賦能，激發(fā)組織活力，激發(fā)員工創(chuàng)造力和生態(tài)協(xié)同創(chuàng)新，構(gòu)建扁平化、進(jìn)化型的新型組織，是高層管理者在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中需要應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

在這三類聯(lián)結(jié)中，員工聯(lián)結(jié)尤為關(guān)鍵。

如果這一步做不好，其他兩種聯(lián)結(jié)就很難實現(xiàn)。因此，員工聯(lián)結(jié)是管理者工作中最有力也是最困難的部分。

如何與員工建立真正有效的聯(lián)結(jié)？毋庸置疑，這種聯(lián)結(jié)必須建立在管理者對員工非常了解的基礎(chǔ)上，并愿意根據(jù)員工的個人情況提供不同的反饋和指導(dǎo)。

聯(lián)結(jié)型管理者一旦確定了員工的需求，就會制定個性化的發(fā)展方法；或者提供有針對性的反饋和輔導(dǎo)；或者將員工與更適合幫助他們的同事聯(lián)系起來；或者讓員工進(jìn)一步的發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢。

與大多數(shù)管理者不同的是，聯(lián)結(jié)型管理者不會花費大量時間為每個員工提供持續(xù)的反饋，而是采用三個基本原則來建立更強(qiáng)大的員工聯(lián)結(jié)。

01  把發(fā)現(xiàn)問題作為首要任務(wù)

聯(lián)結(jié)型的管理者通過建立信任、提出具體問題和傾聽下屬的意見，了解下屬的需求、利益和期望。

管理者特別容易陷入假設(shè)和預(yù)判下屬的陷阱。

在很多情況下，他們曾經(jīng)一直處于員工的位置，甚至做著同樣的工作，所以他們實際上是在根據(jù)自己過去的經(jīng)驗進(jìn)行假設(shè)。

作為一名聯(lián)結(jié)型的管理者，問對問題有助于你了解你所遇到的員工問題的根本原因。驗證你對員工的假設(shè)，對他們進(jìn)行實地指導(dǎo)，并采用個性化的培育方式。

在這里，我們分享《聯(lián)結(jié)型管理者工具包》中的“問題根源分析評估”，你可以將其作為一個反思問題，評估員工問題的潛在根源，確保你不做任何錯誤的假設(shè)。

進(jìn)行根源分析的管理者工具包

知識：

目標(biāo)：評估員工是否缺少完成工作所需的關(guān)鍵信息。

● 您是否掌握了勝任當(dāng)前職位所需的所有信息和資源？

● 你是否知道在你的崗位上應(yīng)該優(yōu)先解決哪些問題？

● 你是否得到了關(guān)于你的業(yè)績的充分反饋？

技能：

目標(biāo)：確定員工是否缺乏技能，以及如何縮小差距。

● 你認(rèn)為自己的技能與當(dāng)前崗位的需求有多大程度的匹配？

● 您過去是否完成過類似的工作？

● 您是否參加過公司主辦的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)活動？

動機(jī)：

目標(biāo)：深入挖掘并了解員工在日常工作中的動力，以及工作之外的動力。

● 是什么促使你接受這個職位？

● 你認(rèn)為你的職位最讓你興奮的地方是什么？

● 您有在組織內(nèi)取得成功的雄心嗎？

● 工作之外，您的動力是什么？

事業(yè)：

目標(biāo)：發(fā)現(xiàn)員工如何自我評價自己的優(yōu)勢和劣勢，以及為什么他們可能還未著眼于解決關(guān)鍵發(fā)展問題。。

● 到目前為止，哪些能力是您事業(yè)成功的關(guān)鍵？

● 您目前擁有哪些技能可以使您成為強(qiáng)有力的外部候選人？

● 在追求職業(yè)目標(biāo)之前，你需要彌補(bǔ)哪些發(fā)展上的差距？

環(huán)境：

目標(biāo)：找出項目管理、工作量、資源或溝通方面的問題。

● 你是否覺得很難平衡對你來說很重要的項目？為什么？

● 組織是否為您提供足夠的支持，使您能夠勝任您的職位？
 

● 你是否能夠持續(xù)地從組織內(nèi)部獲取信息？

現(xiàn)在，讓我們先退一步。在你采取個性化的輔導(dǎo)方法之前，你必須首先與員工建立信任關(guān)系。

1.贏得員工信任
 

很少有員工會推著不解決工作中存在的問題。

更多的時候，他們面臨的是更深層次的問題，由于種種原因，他們無法或不愿向他人透露。

也許他們覺得不方便告訴你，或者你對他們不夠熟悉，無法提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh。

要想打破這種厚重的隔閡，你需要與員工形成一種基于信任和互惠的聯(lián)結(jié)，這種聯(lián)結(jié)可以幫助你正確判斷他們的需求。

為了建立信任，聯(lián)結(jié)型管理者會通過提問的方式鼓勵員工談?wù)撟约旱男枨?、興趣和愿望。他們也會一直對員工表示支持。

然而，僅僅提出問題和表示支持是不夠的。

聯(lián)結(jié)型管理者要持續(xù)跟進(jìn)，并通過行動來表明他們對員工的信任，比如給予他們更多展示自己的機(jī)會或更大的決策權(quán)。

2.提出具體問題
 

許多管理者在與員工的常規(guī)工作會議中，更愿意給出解決方案，而不是提出具體問題。

但在輔導(dǎo)過程中提出問題，可以挖掘員工的潛能，找到員工成功路上的障礙或絆腳石。

提問也要講究水平。像 "最近怎么樣？"這樣過于籠統(tǒng)的問題，往往會導(dǎo)致30分鐘嚴(yán)重偏離主題的個人情緒的爆發(fā)。

為了獲得所需的信息，管理者需要讓自己的問題更有針對性。

以下問題往往能使對話富有成效：

● 你覺得你的工作有哪些令人激動和激勵的地方？(找出在日常工作中有效激勵員工的因素)

● 你可以做哪些改變，讓你對目前的工作更滿意？(幫助員工思考解決問題的方法)

● 工作之外有哪些事情能讓你在生活中保持動力？(了解員工在工作之外喜歡和感興趣的事情)

● 今天的談話中，你有什么收獲？(讓員工關(guān)注談話的效果)

經(jīng)過精心設(shè)計，這些問題應(yīng)能使假設(shè)清晰化，激發(fā)創(chuàng)造力，擴(kuò)大可能性。

在實踐中，最無效的是那些可以用 "是 "或 "否 "來回答的封閉式問題，以及用 "哪個"、"誰"、"何時"、"如何"、"何時"、"何處 "等來回答的問題。

當(dāng)然，你偶爾也需要問這樣的直截了當(dāng)?shù)膯栴}，但它們并不能給你提供給員工有效指導(dǎo)所需的深度理解。

聯(lián)結(jié)型的管理者傾向于問一些開放性的問題，這些問題以 "是什么"、"如何"、"為什么 "和 "如果 "開頭。

02  圍繞著人本身而不是具體問題進(jìn)行輔導(dǎo)

在向下屬提供反饋和指導(dǎo)之前，聯(lián)結(jié)型管理者必須問自己兩個關(guān)鍵問題。

第一，員工是否需要得到反饋或指導(dǎo)？

第二，我個人是否是提供反饋或指導(dǎo)的最佳人選？

聯(lián)結(jié)型管理者會問自己這兩個問題，并根據(jù)答案采取不同的行動。

如果他們確定自己是提供反饋或指導(dǎo)的最佳人選，就會根據(jù)每個員工的成長需求和接受能力，量身定制指導(dǎo)方案。

1，根據(jù)員工準(zhǔn)備就緒程度進(jìn)行調(diào)整

2015年，eBay創(chuàng)建了一個名為 "成長準(zhǔn)備 "的獨特系統(tǒng)，以幫助管理者確定員工是否愿意承擔(dān)額外的工作，并評估他們在現(xiàn)有崗位上的發(fā)展?jié)摿Α?/span>

據(jù)eBay介紹，"成長準(zhǔn)備度 "由三個因素組成：

● 技能掌握情況：員工對當(dāng)前工作的掌握程度如何？

● 學(xué)習(xí)敏銳度：員工理解和應(yīng)用新概念或技能的速度有多快？

● 自我驅(qū)動力：考慮到工作和生活因素，員工承擔(dān)額外工作的能力和意愿如何？

根據(jù)每個員工在以上三個方面的得分，可以將員工分為以下三類。

● 穩(wěn)定準(zhǔn)備狀態(tài)

● 加速準(zhǔn)備狀態(tài)

● 最佳準(zhǔn)備狀態(tài)

管理者根據(jù)每個員工的需求和分組，提供不同的成長輔導(dǎo)。

認(rèn)識到員工的興趣、期望和成長需求會隨著時間的推移而變化，eBay鼓勵管理者與員工保持對話，以掌握員工的實際情況。

不過，eBay并沒有強(qiáng)制要求管理者以固定的頻率與員工進(jìn)行對話，也沒有要求管理者 "無時無刻不在提供輔導(dǎo)"，而是為管理者提供了四個輔導(dǎo)場景，分別對應(yīng)員工績效周期的不同階段。

我們把這幾個階段稱為 "員工指標(biāo)"，說明輔導(dǎo)應(yīng)該是針對員工具體情況來定的，而不僅僅是由管理者決定的。

對于eBay來說，這四類指標(biāo)分別是：

這種因地制宜、個性化的方法可以幫助管理者為團(tuán)隊成員確定合適的成長步伐。

2.根據(jù)員工的接受程度進(jìn)行調(diào)整

如果您擔(dān)任管理者、導(dǎo)師或教練的時間較長，您可能已經(jīng)注意到接受指導(dǎo)的員工和抗拒指導(dǎo)的員工之間存在很大的差異。

顯然，對那些思想開放、希望聽到各種反饋的員工提供輔導(dǎo)比較容易。對于那些有抵觸情緒的員工，管理者將面臨雙重挑戰(zhàn)。

首先，管理者需要讓員工意識到并承認(rèn)自己的某些問題；其次，管理者需要他們采取行動來解決問題。

一個被證明對有抵觸情緒的員工有效的方法是，提出問題，讓員工意識到自己面對的挑戰(zhàn)和需要改進(jìn)的地方。

問一些非評判性的問題，比如，"你分配工作的方式是什么？" 或者，"如果一個同事沒有征求你的意見就把工作分配給你，你會有什么感覺？"

調(diào)整員工的準(zhǔn)備度和接受度，是踐行“指導(dǎo)對象是人而不是問題”原則的兩種方式。

了解員工的想法，會讓你更容易找到最有效的方式來管理每個人，同時加強(qiáng)員工之間的聯(lián)結(jié)。

03  提供積極的反饋，但也要準(zhǔn)備好提供嚴(yán)厲的反饋

聯(lián)結(jié)型管理者在給予指導(dǎo)和反饋時，更強(qiáng)調(diào)員工的優(yōu)勢。他們希望通過向員工展示自己的長處來增強(qiáng)他們的信心，強(qiáng)調(diào)他們的潛力。

但聯(lián)結(jié)型管理者也需要給予嚴(yán)厲的反饋。必要時，他們不會回避一對一的強(qiáng)硬互動。

如果在之前已經(jīng)建立了堅實的信任和支持基礎(chǔ)，談話就會顯得不那么尷尬。

給予批評性的反饋是很困難的，特別是對于新的或沒有經(jīng)驗的管理者，更注重人際關(guān)系或?qū)ο聦偾榫w非常敏感的管理者來說。

就事論事是一種非常有效的技巧，可以降低引發(fā)抗拒反應(yīng)的風(fēng)險。

不要問："你認(rèn)為你可以采取哪些不同的方法？"而是問："你認(rèn)為你在哪些方面可以做得更好？"

給予具體的、可操作的反饋，無論是正面的還是負(fù)面的，都會大大降低給予負(fù)面反饋的難度。

針對業(yè)務(wù)目標(biāo)而不是個人錯誤給出建議，可以降低接受者的挫敗感，減少個人的針對性，使預(yù)期的信息能夠順利接收。

管理者與下屬之間一對一的溝通可以為員工的聯(lián)結(jié)奠定基礎(chǔ)。立即行動，避免簡單的猜測，深入了解每個人的需求。

久而久之，管理者就能在適當(dāng)?shù)臅r候為員工提供恰到好處的指導(dǎo)或反饋，建立強(qiáng)大的員工聯(lián)系，邁出成為聯(lián)結(jié)型管理者的第一步。

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