來(lái)源丨小鷹財(cái)經(jīng)社（ID：xiaoyingcjs）

作者丨archer

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隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了平穩(wěn)期，各領(lǐng)域的頭部品牌想從中國(guó)經(jīng)濟(jì)增量上分一杯羹，已經(jīng)不再容易。為了尋求更佳的效益，他們把切蛋糕的刀子，插入了中國(guó)的下沉市場(chǎng)。

在此過(guò)程中，各大品牌憑借自身資金、人才、運(yùn)營(yíng)管理等方面的優(yōu)勢(shì)，在下沉市場(chǎng)勢(shì)如破竹，地方品牌大多逃不開(kāi)破產(chǎn)或被兼并的命運(yùn)。

很多人會(huì)覺(jué)得：下沉市場(chǎng)是地方品牌和所謂山寨貨的天下。其實(shí)在中國(guó)，即使到了六線的鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)，主要的零售終端已基本被國(guó)際或國(guó)內(nèi)頭部品牌壟斷。

地方白酒品牌被陳列在貨架的角落處：

當(dāng)下沉市場(chǎng)的各大零售終端被頭部品牌逐步占領(lǐng)后，地方品牌也走到了生死存亡的關(guān)頭。

國(guó)際品牌，中國(guó)市場(chǎng)下沉的先驅(qū)

回顧中國(guó)市場(chǎng)“下沉”的歷史，向地方品牌開(kāi)第一槍的，并不是中國(guó)的本土品牌，而是國(guó)際性品牌。

當(dāng)時(shí)還沒(méi)有人意識(shí)到：改革開(kāi)放后，國(guó)際性品牌爭(zhēng)相涌入中國(guó)市場(chǎng)，地方品牌的危機(jī)便以“溫水煮青蛙”的方式開(kāi)始了。

國(guó)際資本一方面看上了中國(guó)的勞動(dòng)力紅利，另一方面被中國(guó)招商引資政策所吸引。

從勞動(dòng)力的角度看：

2000年，中國(guó)制造業(yè)工人一小時(shí)的薪酬，大約相當(dāng)于美國(guó)同行業(yè)工人一小時(shí)薪酬的3%。剛走出饑餓不久的中國(guó)勞動(dòng)力極具競(jìng)爭(zhēng)力。

從改革開(kāi)放的政策面看：

從1979年開(kāi)始改革開(kāi)放，政府從稅收、土地、人才、能源供給等多方面支持外商投資。尤其1992年鄧小平南巡講話，更是明確了大膽利用外資是一項(xiàng)全新的事業(yè)。

到了2008年1月，據(jù)路透社的報(bào)道：在全球25個(gè)對(duì)外資最具吸引力的國(guó)家中，中國(guó)連續(xù)第5年坐上投資回報(bào)最有保障國(guó)家頭把交椅。

可口可樂(lè)正是在這樣的大背景下，開(kāi)始了中國(guó)市場(chǎng)的“下沉”之旅。

1979年1月，可口可樂(lè)公司成為中美恢復(fù)外交關(guān)系后，首個(gè)重返中國(guó)的國(guó)際品牌。

這一時(shí)期，中國(guó)大陸還沒(méi)有任何一家像樣的地方碳酸飲料品牌，可口可樂(lè)以北京、上海為根據(jù)地，迅速向中國(guó)各級(jí)市場(chǎng)蔓延，至今依舊占據(jù)著碳酸飲料市場(chǎng)的半壁江山。

回想90年代，可口可樂(lè)不僅把貨鋪到了廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，在農(nóng)村的商店門(mén)口，經(jīng)常能看到可口可樂(lè)給商店老板贈(zèng)送的遮陽(yáng)傘，在“刷墻”尚未興起的年代，這一把把小小的遮陽(yáng)傘就是當(dāng)時(shí)農(nóng)村市場(chǎng)最佳的廣告方式。

當(dāng)然，嗅到中國(guó)市場(chǎng)商機(jī)的遠(yuǎn)不止可口可樂(lè)。

1987年，寶潔在香港成立大中華總部，旗下的玉蘭油、潘婷、飄柔、海飛絲、舒膚佳、佳潔士、汰漬等日化類產(chǎn)品，在鋪天蓋地廣告的加持下，一浪又一浪攻占著國(guó)人的消費(fèi)心理。

其他的一些國(guó)際品牌：耐克、大眾、肯德基、麥當(dāng)勞也分別在1981、1983、1987、1990年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，都迅速在各自領(lǐng)域跑馬圈地。

到了1994年，外資已經(jīng)占到中國(guó)全社會(huì)固定資產(chǎn)投資總額的23.6%。

客觀上，外資對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)也起到了積極的促進(jìn)作用。同時(shí)，也對(duì)中國(guó)本土分散的地方品牌構(gòu)成了生存威脅。

在引用外資的進(jìn)程中，中國(guó)各地的企業(yè)家們，有人走上了模仿“山寨”之路，有人學(xué)習(xí)吸收先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，本土品牌開(kāi)始加速分化，崛起的本土品牌開(kāi)始帶動(dòng)“國(guó)貨”概念的興起。

國(guó)貨崛起

改革開(kāi)放前，中國(guó)施行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、條塊分割的經(jīng)營(yíng)模式。在改革開(kāi)放初期，中國(guó)生產(chǎn)出來(lái)的絕大多數(shù)商品，起點(diǎn)都是地方的小廠。

拿今天我們熟知的企業(yè)舉例，娃哈哈曾是杭州一家營(yíng)養(yǎng)液代工廠。格力的前身，是珠海的一家配件廠，最初的規(guī)模影響力僅在當(dāng)?shù)?。這些地方小廠的產(chǎn)品流通范圍窄，全國(guó)性的知名品牌極少。

市場(chǎng)開(kāi)放后，一些思想觀念解放的地方廠長(zhǎng)，不僅發(fā)債融資、學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，在營(yíng)銷上也先人一步，運(yùn)用起“廣告”這樣的新手段，憑借當(dāng)時(shí)央視這個(gè)“近乎唯一”的全民宣傳渠道，迅速把自家的品牌滲透入千家萬(wàn)戶。

“國(guó)貨”興起的過(guò)程，也是地方品牌加速消亡的過(guò)程！

從啤酒產(chǎn)業(yè)舉例。

“煙酒”曾經(jīng)是中國(guó)最具地方保護(hù)特色的產(chǎn)品，外地的品牌要想進(jìn)入，難于登天。隨著中國(guó)進(jìn)入世貿(mào)組織，對(duì)煙酒的地方保護(hù)貿(mào)易開(kāi)放，一些地方的啤酒品牌抓住政策機(jī)遇，開(kāi)始進(jìn)入全國(guó)各個(gè)省市布局。

在強(qiáng)勢(shì)品牌的市場(chǎng)擴(kuò)張下，扭轉(zhuǎn)了啤酒行業(yè)從“產(chǎn)地銷”轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N地產(chǎn)”的狀況，品牌集中度提升，強(qiáng)勢(shì)的地方品牌搖身一變成為真正的全國(guó)性品牌，主導(dǎo)市場(chǎng)格局。

我們從青島啤酒的兼并史，就可以讀出中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史。

1986年，青島啤酒的年產(chǎn)量10萬(wàn)噸，1993年，青島啤酒市場(chǎng)占有率僅為1.3%。隨著1993年7月15日，青島啤酒赴港上市籌集8.9億元港幣，成為首家借助外資的內(nèi)地企業(yè)，市場(chǎng)的天平開(kāi)始傾斜。

拿到融資的青島啤酒開(kāi)始實(shí)施“大名牌發(fā)展戰(zhàn)略”，率先在全國(guó)開(kāi)展大規(guī)模兼并擴(kuò)張，一場(chǎng)針對(duì)地方品牌的戰(zhàn)役拉開(kāi)帷幕。

截至2001年底，青啤集團(tuán)通過(guò)承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購(gòu)了17個(gè)省市的40多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，一躍成為中國(guó)啤酒市場(chǎng)的龍頭老大。

從數(shù)據(jù)上來(lái)看，全國(guó)地方啤酒品牌的市場(chǎng)份額也在逐年減少。

中國(guó)乳制品行業(yè)，也重復(fù)著同樣的故事。

1956年，呼和浩特市回民區(qū)選擇奶牛品種好、規(guī)模較大的7戶奶牛養(yǎng)殖戶組成養(yǎng)牛合作組，這，就是伊利的前身。

此后，伊利沒(méi)有錯(cuò)過(guò)中國(guó)發(fā)展任何一個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)：

公司股份制改革、承辦中國(guó)奧運(yùn)會(huì)，再到近年來(lái)中國(guó)發(fā)起的“一帶一路”倡議，曾經(jīng)由地方小企業(yè)發(fā)展而來(lái)的伊利，如今已成為亞洲最大的乳制品企業(yè)之一，并已經(jīng)帶領(lǐng)中國(guó)乳企品牌在全球布局。

從乳制品行業(yè)概況來(lái)看：

90年代，受制于落后的運(yùn)輸條件和牛奶保鮮技術(shù)，中國(guó)牛奶主產(chǎn)區(qū)內(nèi)蒙的牛奶根本出不了省，更走不到全國(guó)各地。

1997年，伊利率先引進(jìn)瑞典利樂(lè)公司的液態(tài)奶灌裝生產(chǎn)線，在中國(guó)大規(guī)模運(yùn)用歐洲的先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，把牛奶的保質(zhì)期延長(zhǎng)到了7個(gè)月。

牛奶的保鮮問(wèn)題解決之后，乳制品大品牌開(kāi)啟了全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的帷幕。

伴隨著國(guó)內(nèi)乳品從集中式消費(fèi)到分散式消費(fèi)的發(fā)展趨勢(shì)，后起之秀蒙牛更是采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，發(fā)力三四線市場(chǎng)，一直將渠道下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

近十年來(lái)，伊利和蒙牛除了自身建廠擴(kuò)張，也加速收購(gòu)地方品牌，地方奶企的生存空間進(jìn)一步被擠壓。

截至2016年年末，伊利直控村級(jí)網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)34.2萬(wàn)家，比2015年的11萬(wàn)家網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量增長(zhǎng)了2倍。其擁有的獨(dú)立物流體系，產(chǎn)品從出廠配送到終端（鄉(xiāng)鎮(zhèn)），最長(zhǎng)不會(huì)超過(guò)10天。

2019年，伊利、蒙牛分別營(yíng)收900億元、790億元，營(yíng)收總和占國(guó)內(nèi)17家主要乳制品公司營(yíng)收的68%，市場(chǎng)呈現(xiàn)“雙寡頭”局面，地方品牌死傷慘重。

凋零的地方品牌

“廣告做得好，不如新飛冰箱好?！?/strong>這句廣告詞相信很多人都耳熟能詳。

1995年，在“中國(guó)工業(yè)企業(yè)綜合評(píng)價(jià)最優(yōu)500家”排行榜中，河南品牌新飛冰箱行業(yè)第一，與海爾、容聲、美菱并稱為“中國(guó)冰箱四朵金花”。

當(dāng)時(shí)的中國(guó)人以買得起新飛冰箱為榮。在農(nóng)村，有些姑娘嫁老公，也以家里是否有新飛冰箱為標(biāo)準(zhǔn)，在當(dāng)年的河南新鄉(xiāng)，能穿上新飛的工服絕對(duì)比西裝革履更有面子。

2011年，新飛管理體制變革失敗，出現(xiàn)了第一次業(yè)績(jī)下滑，此后一直無(wú)法扭轉(zhuǎn)，其零售量、零售額被擠壓殆盡。最終管理層吃拿卡要、普通員工人浮于事，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛完成了企業(yè)改制后，新飛集團(tuán)失去了自己的優(yōu)勢(shì)，快速走向沒(méi)落。

隨著2019年4月3日的一聲爆響，河南新飛電器銷售大樓被爆破拆除，一代輝煌的記憶，最后一點(diǎn)尊嚴(yán)被炸碎。

“一口好牙兩面針”這則廣告語(yǔ)火遍大江南北，2000年代，兩面針牙膏在國(guó)內(nèi)無(wú)人不曉。

作為老牌日化企業(yè)，兩面針從中草藥牙膏起家，2001年，兩面針牙膏年產(chǎn)銷量突破4億支，連續(xù)15年銷量排名第一，鼎盛時(shí)期的市場(chǎng)份額達(dá)到17%左右，風(fēng)頭無(wú)二。

2004年1月，兩面針在上海證券交易所掛牌上市，成為行業(yè)內(nèi)首家上市企業(yè)。

青島啤酒上市后換來(lái)了新生，可兩面針上市即巔峰。

上完市之后，兩面針不再關(guān)心牙膏主業(yè)，選擇走多元化發(fā)展道路，涉足房地產(chǎn)、造紙、飲料等自己從未接觸的行業(yè)，開(kāi)始把自己推向深淵。

今天的兩面針，主要靠為經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店提供的一次性牙膏生存，淪為平均每支售價(jià)僅8分錢(qián)的“低端牙膏”。

另外一個(gè)典型案例大家更為熟悉，回力鞋。

1984年的奧運(yùn)賽場(chǎng)上，中國(guó)女排姑娘穿著回力排球鞋站上了第二十三屆奧運(yùn)冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。

上世紀(jì)八九十年代，腳蹬一雙線條流暢、紅白色設(shè)計(jì)的回力球鞋，絕對(duì)是時(shí)尚潮人的不二之選，穿上一雙回力鞋，就能搖身一變整條街最靚的仔。

遺憾的是，回力在其后的20年里沒(méi)有創(chuàng)新思考，對(duì)中國(guó)年輕人的審美觀念后知后覺(jué)，一直在吃老本。

隨著九十年代阿迪達(dá)斯、耐克、匡威等眾多國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，李寧、安踏等國(guó)內(nèi)本土品牌緊追不舍。

內(nèi)外雙重夾擊下，2000年2月，上?；亓π瑯I(yè)總廠正式宣告破產(chǎn)。今日，市面上銷售的回力鞋，只是獲得品牌授權(quán)后，代工廠的杰作了。

這些品牌，以地方小廠為起點(diǎn)，一度發(fā)展迅猛，又最終倒在成為國(guó)貨的前夜。有的消失在品牌的長(zhǎng)河中，有的成為國(guó)際品牌的附屬品。

夾縫中的地方品牌

市場(chǎng)格局逐漸成型，各個(gè)行業(yè)的頭部廠商牢牢控制多數(shù)市場(chǎng)份額，形成規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。地方品牌想突出重圍越來(lái)越難，“活下去”成為最務(wù)實(shí)的目標(biāo)。

從資本的角度看，全國(guó)性品牌比地方品牌具備更強(qiáng)的融資能力。

從人才的角度看，全國(guó)性品牌的總部多數(shù)設(shè)在北上廣深杭等一二線大城市，吸納人才的優(yōu)勢(shì)明顯。

從信息的角度看，總部多位于一二線大城市的全國(guó)性品牌，“信息權(quán)”方面同樣具備優(yōu)勢(shì)。

曾幾何時(shí)，地方品牌如何活下來(lái)，又如何走出去，似乎成為了奢望。

絕境逢生

總結(jié)來(lái)看，面臨頭部品牌下沉的擠壓，能存活下來(lái)的地方品牌主要有兩類。

第一類，有明顯地域特色的農(nóng)特產(chǎn)品。

春秋時(shí)期有句話：橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。

吐魯番葡萄、紅塔山煙草、山東阿膠、西湖龍井······這些品牌固若金湯的地位，依賴了當(dāng)?shù)靥厥獾臍夂蚝屯寥拉h(huán)境，其他地方想要復(fù)制這種產(chǎn)品很難、或者復(fù)制成本很高。

所以，這類帶區(qū)域特征化的地方品牌就可以活下來(lái)。

第二類，守住本心，持續(xù)創(chuàng)新的地方品牌。

廣州的燕塘牛奶能活下來(lái)并且活得很滋潤(rùn)，其實(shí)就是因?yàn)橐环莺细竦馁|(zhì)檢報(bào)告。

2008年乳制品行業(yè)爆發(fā)“三聚氰胺事件”，9月16日國(guó)家質(zhì)檢總局公布了三聚氰胺檢驗(yàn)報(bào)告，三鹿、伊利、蒙牛、光明、圣元、雅士利等多家奶企的產(chǎn)品都檢出三聚氰胺。

然而在政府的檢測(cè)報(bào)告中，燕塘牛奶沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何危害人體的化學(xué)成分，這讓幾乎沒(méi)有投過(guò)廣告的燕塘牛奶一炮而紅。

在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，有活下來(lái)的燕塘牛奶，也有異軍突起，走向全國(guó)甚至世界的地方品牌。

2020年8月18日，柳州市委、市政府與李子柒品牌舉行見(jiàn)面會(huì)，柳州市委副書(shū)記等政府官員會(huì)見(jiàn)了李子柒。

雙方討論的問(wèn)題只有一個(gè)：如何讓柳州螺絲粉繼續(xù)做大做強(qiáng)。

2015年，螺螄粉的總產(chǎn)值只有5億元，到了2019年整個(gè)柳州螺螄粉產(chǎn)業(yè)已經(jīng)突破了135億元。柳州市商務(wù)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，僅袋裝螺螄粉2020上半年銷售額就有49.8億元，預(yù)計(jì)全年將破100億元。

一個(gè)地方小吃，短短幾年里迅速成長(zhǎng)為可以叫板“康師傅”的新貴。

熬制螺螄粉湯料的青螺只產(chǎn)于柳州本地，長(zhǎng)期以來(lái)，這個(gè)深受“吃貨”們喜愛(ài)的小吃，都是在街邊餐館里即煮即食，因無(wú)法保鮮運(yùn)輸，一直局限為地方小吃。

2014年，一位外地的商人到了柳州，吃了一碗螺螄粉之后，萌發(fā)了把螺螄粉帶出柳州的想法。他開(kāi)始做創(chuàng)新嘗試，把螺螄粉的湯料濃縮，真空包裝，解決了螺螄粉的保鮮問(wèn)題。

盡管這樣做并不能100%還原螺螄粉的味道，但卻把柳州螺螄粉帶上了產(chǎn)業(yè)化道路。使得螺螄粉完成了從生產(chǎn)、銷售、物流、再到全國(guó)消費(fèi)者手中的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。

除了產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，地方政府在營(yíng)銷方面也積極創(chuàng)新。借助頂級(jí)網(wǎng)紅李子柒代言，更多運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)作為營(yíng)銷渠道，使得螺螄粉成功從一個(gè)地方小吃突圍成全國(guó)性品牌，甚至還帶動(dòng)了柳州的旅游業(yè)增長(zhǎng)，不少外地“吃貨”慕名而來(lái)，只為吃一碗正宗的螺螄粉。

全國(guó)各地的地方小吃，也在向柳州螺螄粉學(xué)習(xí)。比如陜西著名小吃“搟面皮”，陜西寶雞市政府多次組織企業(yè)赴柳州學(xué)習(xí)螺螄粉“走出去”的經(jīng)驗(yàn)。

品牌之爭(zhēng)的本質(zhì)是利益之爭(zhēng)，同時(shí)也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影。

中國(guó)過(guò)去二三十年，從外資的進(jìn)入，到國(guó)貨的興起，我們看到各式各樣地方品牌浮沉的故事。

如今又值歷史之大變局時(shí)刻，“內(nèi)循環(huán)”成為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的主要方向，頭部品牌下沉的力度愈發(fā)明顯，對(duì)地方品牌的擠壓也越來(lái)越厲害。

這場(chǎng)地方品牌生死戰(zhàn)，可以說(shuō)是供給側(cè)改革后，逐漸剝離落后產(chǎn)能的歷史必然，也可以說(shuō)是人民提高生活質(zhì)量的主動(dòng)需求。

而地方品牌能否突圍，依靠的還是守住本心、堅(jiān)持創(chuàng)新。

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