來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨彼得·德魯克

編譯丨張三豐

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?領導者說：

領導力是把一個人的思想提升到一個更高的層次，把一個人的績效提升到一個更高的標準，使一個人的個性超越平常的限制條件。

本文為德魯克、馬恰列洛合著《管理》讀書筆記，版權屬于華章圖書，機械工業(yè)出版社。

組織的目標是使普通人能夠做出不平凡的事情。組織是發(fā)揮其成員的優(yōu)勢而使其弱點變得無關緊要的一種手段。任何組織都不能依賴天才，因為天才總是稀缺的，而且供不應求。

對一個組織的考驗是，它是否能讓普通人比他們獨立地表現(xiàn)得更好，是否能發(fā)揮其成員的各種優(yōu)勢，并以此幫助其他成員取得績效。

同時，組織必須能夠消解組織成員的弱點，承受績效精神的考驗。

要培養(yǎng)業(yè)績精神，需要給每個人提供實現(xiàn)卓越業(yè)績的空間。重點應放在每個成員的優(yōu)勢上，即每個人可以做什么，而不是不能做什么。

組織的 "士氣 "并不意味著 "大家相處融洽"，真正的考驗是業(yè)績。人際關系如果不是建立在因工作績效出色而帶來的滿足感之上，那么實際上就是糟糕的人際關系。

對一個組織最有力的批判是，當組織中一些優(yōu)秀成員的優(yōu)勢和能力威脅到整個組織，而他們的出色表現(xiàn)又給其他人帶來問題，使他們感到沮喪和氣餒。

在一個組織中，"績效精神 "的含義是，組織輸出的精神能量要大于所有投入努力的總和，它意味著創(chuàng)造能量，而這是無法通過機械的方式來完成的。

機器的輸出不可能大于能量的輸入。輸出大于輸入，只能發(fā)生在精神領域。

我這里說的精神境界，并不是指說教。精神如果要有任何意義，必須是一種行動準則。它決不是一次演講、一次說教或一個愿望，而必須是一種行為習慣。具體來說，就是以下幾點：

01

組織的重點必須是績效

績效精神的第一個要求是，對整個組織和個人的高業(yè)績標準。組織必須養(yǎng)成追求卓越業(yè)績的習慣。
 

每個組織都會受到 "不做錯事 "的誘惑。組織健康的首要條件是執(zhí)行高績效標準。

其實，實施目標管理，注重任務的客觀要求，主要原因之一就是要讓管理者為自己制定高績效標準。

這就需要對績效有一個正確的認識?？冃Р⒉皇敲恳粯尪颊邪行摹侵皇邱R戲團里的一種表演，只能持續(xù)那么幾分鐘。

事實上，績效是指在長期的時間里，能在各種工作安排中持續(xù)地取得成果的能力。

一份績效記錄必須包括錯誤和失敗。它必須揭示出一個人的優(yōu)勢和劣勢。

正如人可以分為許多不同的種類，績效也有不同的類型：

有些人的表現(xiàn)一直很好，很少低于一定的水準之下，但也很少有出色的表現(xiàn)。
 

有的人在正常情況下表現(xiàn)一般，但當危機或重大挑戰(zhàn)發(fā)生時，卻能像真正的 "明星 "一樣，取得突出的業(yè)績。

這兩類人都是 "績效突出的人"，應該得到認可，，但是他們的績效會顯得極為不同。

還有一種人，他從來沒有犯過錯誤，從來沒有失誤，他所做的任何事情都沒有失敗過。這種人要么是一個弄虛作假的家伙，要么是一個只做穩(wěn)當可靠的瑣事的人。

不把績效看成是長期以來成功與失敗的組合的管理，是把遵紀守法誤認為是績效，把沒有缺點誤認為是優(yōu)點。這種管理會挫傷整個組織的積極性。

一個人越優(yōu)秀，他犯的錯誤就越多，因為他嘗試的新事物越多。一個人如果表現(xiàn)一直不好或平平淡淡，出于責任感，應該給他換一份新工作。

一個人如果發(fā)現(xiàn)自己不能勝任工作，往往會感到沮喪、苦惱和焦躁。把他安排在一個他不能勝任的崗位上，這對他沒有好處。如果不正視他不能勝任工作的事實，那是懦弱的，而不是慈悲的。

出于對下屬的責任，我們也必須有所成就。下屬有權利要求一個有能力、有責任心、有成就感的上級，否則自己也無法取得好的績效。

最后，出于對組織中所有其他人的責任，我們也不能容忍一個績效不佳的管理者的存在。

當一個管理者或專業(yè)人員的績效表現(xiàn)不佳或根本沒有任何績效時，整個組織都會受到影響。反之，如果有人取得了卓越的業(yè)績，整個組織就會受益。

02

組織關注的焦點必須是機會，

而不是問題

一個持續(xù)關注機會而非問題的組織，通常會有很高的績效精神。

如果組織把精力放在能夠產(chǎn)生結果的地方，也就是放在機會之上，那么組織就會充滿興奮感、挑戰(zhàn)感和成就感。

當然，問題是絕對不能忽視的。但是，一個專注于問題的組織，其實是一個采取防御性方法的組織，一個相信只要事情不變糟糕就能做得更好的組織。

因此，管理層要想在公司創(chuàng)造并保持這種績效精神，就必須關注機會。同時，它還要求組織能將機會轉化為成果。

管理層要想讓組織把機會放在首位，就必須要求每一位管理者和專業(yè)人員把機會放在目標的重要位置。

在為自己制定績效和工作計劃時，管理者和專業(yè)人員應首先回答以下問題。哪些機會如果實現(xiàn)的話，將對整個公司和自己部門的業(yè)績和成果產(chǎn)生最大的影響？

例如，公司每年都應該對所有的產(chǎn)品進行審視，以確保不把精力和資源花在沒有什么效果或沒有效果的產(chǎn)品上。有兩類產(chǎn)品是必須拋棄的：

昨日的佼佼者。這些產(chǎn)品是大家都喜歡的產(chǎn)品，因為它們是公司發(fā)展的功臣?，F(xiàn)在它們已經(jīng)過了巔峰期，正在迅速下降，我們捍衛(wèi)它們的地位只是為了延緩它們的死亡。對于這些產(chǎn)品，我們應該迅速撤出所有資源。

對管理者自尊心的投資。這些產(chǎn)品是大家都喜歡的，大家都知道是質量最好的，大家都知道明年會賣得很好，但明年就是永遠都不會到來。

這樣的產(chǎn)品會讓公司慢慢血本無歸，但它們是最難面對和報廢的，因為大家對它們投入了太多的感情。

我們一定要遵守一個很簡單，但又很殘酷、很苛刻的原則--向機會靠攏。

尤其重要的是，我們要把資源投入到明天，因為明天會有結果，而不是投入到昨天，因為昨天只存在回憶。

03

涉及到人的決策

必須體現(xiàn)出組織的價值觀和信念

涉及人事的決定，包括人事安置、報酬、晉升、降級、中止合同關系等，必須體現(xiàn)組織的價值觀和信念。

任何一個想要建立強大的績效精神的組織都明白，"人 "的決策，包括職位安排和薪酬、晉升、降職和解聘，是組織真正的 "控制手段"。

它們比會計數(shù)字更能塑造員工的行為，因為人員的決策向組織的每一個成員展示了管理層真正的需求、重視和獎勵的是什么。

一家公司如果口口聲聲說 "我們希望一線主管重視人力資源"，但卻提拔那些每次都能工工整整地填寫報告、按時上交的人，那么在人力資源方面不會有什么收獲。

即使是最遲鈍的一線主管，也會很快明白，公司真正需要的是整潔的報告而不是真正的人才。

事實上，人們往往對管理層的人事決策反應過度。高管們認為是為了消除障礙或打破政治僵局而做出的不重要的妥協(xié)，而其他人則可能認為這是一個明顯的信號，即管理層嘴上在宣揚一件事，而真正想要的是另一件事。

人員配置和晉升是最關鍵的人員決策。最重要的是，這些決定必須經(jīng)過深思熟慮，并有明確的政策和程序，非常公平和平等。

這些決策絕不能以個人觀念和個人潛力為基礎，而必須始終以明確目標所確定的實際績效記錄為基礎。

但是，盡管人員配置和晉升程序再出色，但僅憑這些程序并不能保證這些關鍵性的決策能夠加強而不是削弱組織的精神。

因此，高級管理層必須把自己納入晉升流程。尤其重要的是，它必須確保自己參與有關晉升的關鍵決策。

事實上，晉升決策可以向大家展示管理層的真正價值和信念，同時也決定了未來的高管層（而且往往是不可改變的）。所有組織的高管都會積極參與到晉升行政級別或下一級別人員的晉升決策中。

例如某大分公司總經(jīng)理或制造、銷售等重要職能部門負責人的候選人，但很少有高管（尤其是大公司的高管）對低級職位的晉升感興趣，如市場研究總監(jiān)、工廠經(jīng)理或某分公司的營銷經(jīng)理等。他們往往將這些決策權下放給個別職能部門或分支機構的高管。

然而，這些中高層管理者才是組織真正的管理權威。低層的員工，尤其是年輕的管理者和專業(yè)人員，很清楚他們的職業(yè)前途取決于這些中高層經(jīng)理，而不是大老板。

此外，也正是與誰被安排擔任中上層職位有關的決策，決定了幾年后誰有資格擔任高管職務。

特別重要的是，這些晉升決策具有很大的象征意義。它們向整個組織發(fā)出了一個明確的信號："這才是公司所需要的、獎勵的和尊重的"。

因此，老牌的、有經(jīng)驗的組織，如軍隊和天主教會，都特別重視中高層管理人員的晉升--在軍隊中是晉升為上校，在天主教會中是晉升為助理主教。

04

毫不妥協(xié)地強調(diào)品德的正直
 

最后，人事決策必須向團隊表明，管理部門認為正直（integrity）是對管理人員的絕對必須要求滿足的基本條件，這種素質必須在任職之初就具備，而不能在事后培養(yǎng)。

管理部門的誠摯和嚴肅性的最終證明是其毫不妥協(xié)地強調(diào)品德的正直。這一點必須首先體現(xiàn)在人事決策上，因為領導力是通過品格來實現(xiàn)的，一個人的品格才能使其成為榜樣，被他人模仿。

然而，品格是學不來的。如果一個人在任職時沒有這種品格，他就永遠不會有這種品格。

品格也是無法偽造的。一個人的同事，特別是他的下屬，可以在短短幾個星期內(nèi)知道這個人是否正直。

他們可以原諒這個人的許多缺點，如能力平庸、知識淺薄、性情多變或舉止粗魯?shù)?，但不會原諒他缺乏誠信不正直，更不會原諒選擇這樣一個更高級別的管理者做自己上司。

雖然正直很難界定，但要找到一個缺乏管理崗位所需正直品行的人并不難。

一個只看到別人的缺點，而看不到別人的優(yōu)點的人，是絕對不能放在管理崗位上的。一個只看到別人做不到的事情，卻從來不看到別人能做的事情的人，會破壞組織的精神。

當然，管理者應該意識到下屬的缺點，但他應該把這些缺點看成是對下屬能力的制約，也是激勵下屬做得更好的挑戰(zhàn)。一個管理者應該是一個現(xiàn)實主義者，只看到別人缺點的人是最不現(xiàn)實的。

一個更關心 "誰是對的 "而不是 "什么是對的 "的人不應該被任命為管理者。

把個人的判斷凌駕于工作要求之上，是不良的行為，而且會產(chǎn)生破壞性。詢問 "誰是對的 "這個問題，會導致下屬求全責備，甚至玩弄權力游戲。

管理層也不應該任用重才輕德的人。認為才智比正直更重要，是不成熟的表現(xiàn)，往往是不可救藥的。

管理層一定不要提拔那些害怕下屬能力的人。害怕下屬的能力，說明他們的軟弱。也決不能把管理職責交給對工作要求不高的人，因為那會使人輕視工作和管理的能力。

一個人可能知識淺薄、績效差、判斷力或能力不強，讓他做管理者未必是很大的損失。

但如果他品行不端，缺乏正直的品格，那么無論他有多么淵博的知識，多么有才華，取得過多大的成就，都會造成重大的損失，因為他將損害企業(yè)中最寶貴的資源--人。這種人會破壞組織的精神，損害組織的績效。

對于企業(yè)的負責人來說更是如此，因為組織的精神是在高層創(chuàng)造的。如果一個組織的精神是偉大的，一定是因為其高層管理者的精神是偉大。如果一個組織墮落了，那一定是因為高層已經(jīng)墮落了。

俗話說："魚爛先爛頭"。如果一個公司的高層不愿意以一個人的品德作為下屬的榜樣，那么這個人就不應該被允許擔任高級管理職位。

05

小結

到目前為止，我談的是 "實踐"，沒有談 "領導"。我是有意這么做的。領導力是無可替代的，但管理不能創(chuàng)造領導者，它只能創(chuàng)造條件，讓潛在的領導力素質得以發(fā)揚光大--當然它也可以扼殺潛在的領導力品質。

實踐看似平淡無奇，但無論一個人的天賦、性格、態(tài)度如何，都可以做到。實踐不需要天才，需要的只是付諸行動。

它們是要實實在在做的事情，而不是為了高談闊論。正確的實踐應該能極大地釋放管理層中的領導潛能。

 

它們也應該為正確的領導力打下基礎，因為領導力不是個人魅力，那只是一種蠱惑人心的講法。也不是 "交朋友、影響別人"，那是阿諛奉承。

領導力是把一個人的思想提升到一個更高的層次，把一個人的績效提升到一個更高的標準，使一個人的個性超越平常的限制條件。

奠定這種領導力基礎的最好方法，莫過于培養(yǎng)一種管理精神，在組織的日常實踐中確立嚴格的行為和責任準則，高績效標準以及對個人及其工作的尊重。

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