來源丨馮侖風(fēng)馬牛（ID：fengluntalk）

點擊閱讀原文

州長、劇院藝術(shù)經(jīng)理、發(fā)明家、飛行員、消防員……這些看起來毫無聯(lián)系、五花八門的職業(yè)，背后都有一個相同的身份——科勒公司的領(lǐng)導(dǎo)人。

科勒這家公司相當“奇葩”，幾乎每一任公司總裁都擁有雙重身份，放到今天看，你可以說他們都是妥妥的斜杠青年，但放到幾十年前，難免讓人懷疑是不是有點不務(wù)正業(yè)？

其實這背后可能正是中國企業(yè)苦苦尋求的，家族企業(yè)傳承的秘訣。從創(chuàng)始人約翰·麥克·科勒（John Michael Kohler）開始，一直到現(xiàn)在的掌門人大衛(wèi)·科勒（David Kohler），每一代科勒領(lǐng)導(dǎo)人都深諳“不務(wù)正業(yè)”大法，這其中的奧秘就藏在科勒公司近 150 年的傳承故事之中。

01.百年傳承源于“敢創(chuàng)”

經(jīng)典影片《教父》系列里面有這樣一個鏡頭：為了躲避仇殺，年少的維托·柯里昂背井離鄉(xiāng)，獨自一人前往美洲大陸，當他第一次凝望自由女神像的時候，所有的故事也就開始了。

跟《教父》一樣，科勒公司的所有故事，也是從創(chuàng)始人約翰·麥克·科勒踏上美洲大陸的土地開始的。

更巧的是，跟維托·柯里昂一樣，約翰·麥克·科勒踏上美洲大陸時也是年僅十歲；跟《教父》的故事一樣，科勒公司的故事也是關(guān)于家族，關(guān)于事業(yè)，關(guān)于傳承。

不同的是，《教父》的故事發(fā)生在“江湖”，充滿陰謀和斗爭；而科勒的故事發(fā)生在商場，充滿冒險和創(chuàng)新。

科勒公司誕生于 1873 年 12 月 3 日，標志是年僅 29 歲的約翰·麥克·科勒，以 5000 美元的價格，從其岳父手里收購了鑄造廠。

在當時看，這并不是一筆很好的交易，因為就在交易前 3 個月，整個美國就陷入了 19 世紀以來最大的經(jīng)濟蕭條。

這場大蕭條持續(xù)了 5 年，數(shù)千家企業(yè)因此破產(chǎn)，但是約翰·麥克·科勒卻大膽開拓業(yè)務(wù)，把產(chǎn)品從農(nóng)具擴展到庭院鑄鐵工藝制品。這得益于約翰長久以來的藝術(shù)眼光和才華，很少有人知道，他其實長期擁有并管理著希博伊根歌劇院，在那里擔任藝術(shù)經(jīng)理一職，甚至利用空余時間在劇院作品中擔任角色。

19 世紀 70 年代末，挺過經(jīng)濟危機的科勒公司，不再只是生產(chǎn)農(nóng)具的小鑄造廠。1883 年，約翰·麥克·科勒為一個鑄鐵缸包上搪瓷層，加上四個裝飾性的支腳，把它變成了一個浴缸，世界上最早的浴缸雛形之一誕生了。

從那時開始一直到現(xiàn)在，衛(wèi)浴就一直是科勒公司成長的動力和主營業(yè)務(wù)，而科勒甚至成了衛(wèi)浴的代名詞。

個人的成功，離不開時代的推動，企業(yè)家首先要做的就是發(fā)現(xiàn)這個機遇。

約翰·麥克·科勒之所以敢在危機爆發(fā)的時候大膽收購危機重重的鑄造廠，就是因為他看到了第一次工業(yè)革命正在席卷結(jié)束內(nèi)戰(zhàn)的美國。伴隨效率提升、收入增加，人們對生活品質(zhì)的要求也在提升，這是大時代給予的機遇。

每個時代有每個時代的機遇，每個時代也有每個時代的局限。

在家族的第二代傳承人沃特·科勒（Walter Kohler）接過企業(yè)時，浴缸和其他衛(wèi)浴產(chǎn)品已經(jīng)變成毫無新意，僅為實用之物。

然而，沃特堅信藝術(shù)和創(chuàng)造力是生活中不可或缺的部分。于是，他大膽地提出新主張：“ 衛(wèi)浴不但應(yīng)該是實用的，也可以是美的。”

1911 年，科勒公司克服了技術(shù)障礙，發(fā)明了一體式浴缸，掀起衛(wèi)浴行業(yè)的第一次技術(shù)革新，整體浴缸不再有缺口、接頭和縫隙，這至今依然是行業(yè)標準。

更令人驚訝的是，在擔任公司總裁的同時，沃特還積極從政，甚至當選過威斯康辛州州長。他不斷將人才聚攏到自己周圍，其中就包括天才工程師安東·波洛茲，他發(fā)明的現(xiàn)代化汽油發(fā)電機啟發(fā)了沃特，后者正式將科勒帶入發(fā)電機行業(yè)。這是公司在衛(wèi)浴產(chǎn)品之外首次開展的多元化經(jīng)營。直到今天，科勒依然是電力產(chǎn)品中高品質(zhì)的代名詞。

1974 年，科勒公司第三代傳承人小赫伯特·科勒（Herbert V. Kohler Jr.）擔任總裁職位，同時也是董事會主席兼任首席執(zhí)行官，正式掌舵科勒這座巨輪。

小赫伯特生性喜歡冒險，尤其喜愛飛行，在二十幾歲時就考取了飛行執(zhí)照。他喜歡去加勒比海和南太平洋劃木筏航行游玩，還會去追蹤非洲山地大猩猩。度假放飛自我，讓他能有更多夢想和創(chuàng)造。假期結(jié)束，他經(jīng)常帶著對新產(chǎn)品和新服務(wù)的想法回到工作中去。

小赫伯特擁有超過 200 個設(shè)計和發(fā)明專利，他還參與設(shè)計了科勒公司“無限系列”產(chǎn)品，包括成為美國最早的可兩人使用的浴缸，推出了“環(huán)境系列”產(chǎn)品：兩人淋浴間里面裝有人造陽光、雨水、通風(fēng)和蒸汽系統(tǒng)。

從最早的四腳鑄鐵搪瓷浴缸，到后來的一體式浴缸，再到雙人浴缸、兼顧節(jié)水與潔凈的五級旋風(fēng)座便器、無水小便斗、音樂花灑、帶娛樂功能的智能座便器等等，科勒公司對行業(yè)的革新不勝枚舉。

革新意味著探索，一家企業(yè)之所以能夠傳承下去，需要有勇氣探索未知的領(lǐng)域，在不確定性中積極摸索出一條相對確定的道路。

在開拓未知領(lǐng)域的過程中，需要敢于打破行業(yè)陳舊的現(xiàn)狀，甚至有些時候，還需要做出與市場常識和常規(guī)完全相悖的決策。

小赫伯特也曾經(jīng)說過，“ 被證實的觀點比冒險更加安全。但是，從長期來看，依賴舊有觀點會摧毀一家公司。”

在近150年的歷史中，科勒公司從未停止對未知領(lǐng)域的探索，甚至涉足了發(fā)電機、動力系統(tǒng)、酒店業(yè)和房地產(chǎn)等等，目前旗下?lián)碛械钠放瞥^二十個，是一家十足的大型企業(yè)集團。

02.中國家族企業(yè)傳承現(xiàn)實殘酷、軟肋顯著

中國經(jīng)濟的飛躍式發(fā)展，涌現(xiàn)出了眾多的家族企業(yè)。2019 年年底， 中國有超過 2700 萬家民營企業(yè)，其中 85% 以上的民營企業(yè)都是家族企業(yè)。

隨著企業(yè)創(chuàng)始人年齡的增長，經(jīng)濟環(huán)境的變遷，目前已經(jīng)進入歷史上首次大規(guī)模交接的浪潮。

然而，真實的情況不容樂觀，像疫情這樣的黑天鵝總會在不經(jīng)意間爆發(fā)，清華五道口全球家族企業(yè)研究中心預(yù)測，我國 2700 萬家民營企業(yè)中，可能有超過 60% 即 1800 多萬家在傳承過程中消失。

企業(yè)傳承是全世界的難題，普華永道數(shù)據(jù)《全球家族企業(yè)調(diào)查報告》顯示，家族企業(yè)從創(chuàng)業(yè)者到第四代的存續(xù)比例逐代下降，家族企業(yè)傳承到第四代的成功率只有 15%。

美國布魯克林家族企業(yè)研究學(xué)院的研究表明更殘酷，他們的數(shù)據(jù)顯示，大約有 70％ 的家族企業(yè)未能傳到下一代，88％ 未能傳到第三代，只有 3％ 在第四代及以后還在經(jīng)營。

在中國常見的故事也是，第一代白手起家，艱苦創(chuàng)業(yè)；第二代固本守舊，艱難維持；再下一輩坐吃山空，家道中落。

擁有 134 年歷史，經(jīng)歷四代傳承的李錦記，算是為數(shù)不多的正面案例。

1888 年，在廣東珠海南水鎮(zhèn)開了間小茶肆的李錦棠，意外地將一鍋蠔給熬干了，只剩鍋底一層深褐色的湯汁，但是香氣撲鼻，味道鮮美——世界上第一瓶蠔油便誕生了。

就是這一瓶蠔油，筑起了李錦記帝國大廈的基石。經(jīng)歷了“早期海外拓展”與“70-80 年代的香港深度發(fā)展”，李錦記迅速抓住了中國大陸市場的變化、整合之機，于 1992 年“回歸”了最具潛力的中國大陸市場。目前，李錦記已經(jīng)發(fā)展成為擁有 200 多款產(chǎn)品、遠銷 100 多個國家和地區(qū)的跨國醬料集團。

李錦記掌門人跟科勒公司傳承人一樣，在不斷探索和開拓新的領(lǐng)域。李錦記家族企業(yè)傳承的秘訣就是，敢創(chuàng)。不只是守著一款產(chǎn)品，而是研發(fā)了 200 多款產(chǎn)品；不只是守著一方市場，而是向全球擴張。

當然，中國家族企業(yè)傳承故事的結(jié)局，多數(shù)都像山西海鑫集團李氏家族一樣，以悲劇收尾。

海鑫鋼鐵集團興起于創(chuàng)始人李海倉的奮斗，到 2003 年海鑫集團資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過 40 億元，在民營鋼鐵企業(yè)里面名列前茅，也是地方支柱企業(yè)。

二代傳承人李兆會接班時說“公司是我父親的，不能讓它敗在我手里”。但是多年之后，海鑫集團最終還是敗在了他的手里，10 年揮霍掉 100 億家產(chǎn)，資產(chǎn)打 0.03 折的“骨折價”出手。

究其原因，歸根結(jié)底是李兆會沒有敢創(chuàng)的精神。同行都在布局新業(yè)務(wù)，比如首鋼股份、重慶鋼鐵、沙鋼股份和杭鋼股份紛紛布局互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心（Internet Data Center），希望搭上中國新基建建設(shè)的快車，而二代傳承人李兆會仍然繼續(xù)玩“金融”的游戲，結(jié)果玩火自焚，難以為繼。

中國家族企業(yè)的故事有很多，但是從正反兩面案例就能看出， 家族企業(yè)之所以能夠傳承下去，“敢創(chuàng)”是傳承人不可或缺的精神。

03.“敢創(chuàng)”背后的商業(yè)規(guī)律

當然，創(chuàng)新是可控范圍內(nèi)的創(chuàng)新，而不是想干什么就干什么，需要有配套的方法去降低風(fēng)險。

科勒公司第三代傳承人小赫伯特非?？粗貏?chuàng)新，但是他也特別強調(diào)創(chuàng)新的方法、策略和商業(yè)邏輯， “被證實的觀點比冒險更加安全”。

縱觀科勒歷代領(lǐng)導(dǎo)人“敢創(chuàng)”的故事，我們能發(fā)現(xiàn)什么特征？

首先，“不要浪費每一次危機”。每一次危機背后，都隱藏著一條生存的商業(yè)邏輯。

科勒公司對于危機一點兒都不陌生，它就誕生于 19 世紀 70 年代末的美國經(jīng)濟危機，又經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)、20 世紀 30 年代美國大蕭條、西方國家三次石油危機、1997 年亞洲金融危機、2008 年全球金融危機，以及當下史無前例的疫情黑天鵝事件。

每一次，科勒公司都能轉(zhuǎn)危為機，抓住歷史機遇。比如，最殘酷的就是戰(zhàn)爭，而科勒公司竟然經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)。

戰(zhàn)爭爆發(fā)，會打破以往固有的生活和生產(chǎn)模式，恐慌情緒會傳遞給每個人和每家企業(yè)，金融市場會暴跌，很多人的本能選擇就是：避險。但是，科勒公司截然相反，它選擇主動出擊，積極探索未知領(lǐng)域，找到一條生存和發(fā)展之道。

一戰(zhàn)期間，科勒公司就及時地調(diào)整了自己的生產(chǎn)項目，將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)移到礦用錨索、射彈和炮彈等軍工產(chǎn)品。二戰(zhàn)期間，科勒公司再次為正義而戰(zhàn)，把生產(chǎn)重心放在炮彈、潛艇魚雷發(fā)射管、飛機控件和其他軍用物資上。

即便戰(zhàn)后公司都放棄了這些業(yè)務(wù)，但是雁過留痕，科勒開拓新領(lǐng)域的這些技術(shù)和經(jīng)驗積累最為珍貴，其后來生產(chǎn)的液壓閥和其他控件，廣泛應(yīng)用于美國所有噴氣發(fā)動機。1960 年代美國航空航天局將宇航員送入土星的阿特拉斯火箭使用的就是科勒公司提供的控件，為科勒的光輝歷史，留下濃墨重彩的獨特篇章。

其次，放眼長期，創(chuàng)造長期價值投資而非謀求短期效益。

1972 年，小赫伯特在總結(jié)他的經(jīng)營理念時說，“ 我始終相信，生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品并銷售它們，積極參與競爭。我相信源遠流長，我不相信追逐短期的盈利。”

作為一家家族企業(yè)，科勒公司總會騰出精力做長久打算，為下一代客戶創(chuàng)造價值，而不是昨天買了股票，明天就想高價拋售。

科勒家族所有“敢創(chuàng)”的故事，背后也都有一個目標：更看重長遠目標，而正是長期愿景將科勒與那些狂熱追求收益的公司區(qū)分開來。

當年，創(chuàng)始人約翰·麥克·科勒把廠房搬到鄉(xiāng)間，建造科勒小鎮(zhèn)，遠離以前城鎮(zhèn)內(nèi)那些有經(jīng)驗的工人，遠離城市基礎(chǔ)設(shè)施與服務(wù)。

單從短期來說，這有點兒不劃算，但是正是這個決策，解決了員工家庭的后顧之憂，提高了生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本，使之總能夠以稍微的優(yōu)勢贏得競爭。沒有長遠的目標，公司不會投入短期效益不明顯但長期意義巨大的項目。

現(xiàn)在，不少企業(yè)都在學(xué)習(xí)科勒，試圖建造自己的生產(chǎn)基地，比如華為在東莞打造松山湖基地等等。但是，很少有公司會像科勒那樣，為一個鎮(zhèn)的協(xié)調(diào)發(fā)展而制定五十年總體規(guī)劃，并在第一個計劃到期時再制定第二個五十年規(guī)劃。

目前，科勒是全球最大、歷史最悠久的家族企業(yè)之一，有三萬多名員工。歷時近 150 年，傳承了四代，科勒每一代傳承人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和個人魅力迥異，但是這種不安于現(xiàn)狀的“敢創(chuàng)”精神一直存在，“不務(wù)正業(yè)”的副業(yè)，只是其“外化”表現(xiàn)而已。

免責聲明：文中觀點或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com