來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Tomas Chamorro

編譯丨張三豐

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?領(lǐng)導(dǎo)者說：

如果你不能培養(yǎng)出成熟地處理沖突和分歧的藝術(shù)，讓對方重視你的真誠之心，你不僅是在剝奪別人的重要想法和理念，而且你也無法釋放自己的潛力。

在公司中。許多人喜歡虛假的奉承和認可，而不是相當(dāng)直接、誠懇的反饋和建議，我們更重視和諧和團結(jié)。

因此，當(dāng)許多員工沒有得到晉升，沒有得到足夠大的獎金，甚至在沒有管理者前期的負面評價而被解雇的時候，感到非常震驚。

事實上，對管理者來說，最難做的事情之一就是給予嚴厲的、負面的評價。而真正的評價能讓他們知道他們做錯了什么，他們哪里能做得更好，以及他們的表現(xiàn)與預(yù)期相差多少。
 

職場中，下屬怎么做，其實根源在于領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)向，如果其對發(fā)生意見分歧的情況很排斥，就會在組織中塑造一種“要求一致”的氛圍。

在組織的目標、文化、價值觀、制度流程等方面是必須要上下一致，但很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有懂得關(guān)鍵的一點：分歧才是獲得正確觀點的開始，一致才有意義。

真正值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，并非能力有多么強大，而在于格局，這尤其突出體現(xiàn)在它們對異議的兼容并包，對多種可能性的探尋以及自我的批判等。
 

像橋水（Bridgewater）和亞馬遜（Amazon）這樣的少數(shù)公司已經(jīng)將絕對透明作為其企業(yè)文化的基石，因此他們有正式的制度來鼓勵人們說出真相，而不是保持政治正確，即使這傷害了人們的感情。
 

他們也假設(shè)員工比較成熟，所以表達是尊重和文明的，并不會真正傷害到人。

《原則》的作者瑞·達利歐所提出的“極度透明”“極度開放”“創(chuàng)意擇優(yōu)”等，既是原則，也是團隊在一起的原點，當(dāng)發(fā)生分歧時，回歸到原點再去思考，就會發(fā)現(xiàn)分歧發(fā)生的原因，審視是否脫離了事情本生的軌道，陷入片面的角度之中。

一位擁有團隊原點，并能擁抱分歧，發(fā)生再大的分歧都能把團隊拉回來圍繞目標繼續(xù)前進的領(lǐng)導(dǎo)者，必然是值得追隨的。瑞·達利歐（Ray Dalio）說： 

說真話當(dāng)然不是在人們給你看他們的嬰兒照片時告訴你他們的嬰兒不好看。

理想的透明度水平位于從 "不加修飾的絕對真誠或沖突 "到 "完全不真誠的沖突回避或迎合 "這條光譜的中間位置。

事實上，人們欣賞真誠的反饋，特別是在你說了一些他們需要聽但不想聽的話之后。在你與某人共事一段時間后，他們會知道你是什么樣的人，"強硬但真誠 "總是比 "nice但虛偽 "好。即使你們會陷入沖突，人們也會認為你有同理心，你會有勇氣與同事、雇員和老板進行 "高難度對話"。

這里有一些建議供你參考。

01

創(chuàng)造或至少找到合適的場合

人類是情緒的動物，情緒會影響一個人對事實的判斷，從而使得他形成一個負面觀點，而這種負面觀點則會影響他的行動。一旦一個人被情緒控制之后，他往往會做出他平時無法理解的事情。這也是很多人在一場失敗的關(guān)鍵對話之后常說的那樣：

“我也不知道為什么我當(dāng)時會做出這樣的舉動出來，我忍了很久，但后來實在控制不住自己的情緒！”。

如果你想和某人就他們不想聽的事情進行一次高難度的談話，你首先需要找到合適的場合。

提前為他們做好心理準備，例如，周五可能比周一好，非疫情階段比疫情時期好，諸如此類。關(guān)鍵是要了解他們的個人情況。這樣他們就不會被嚇到。確保他們不處于防御姿態(tài)。

一旦人產(chǎn)生了防衛(wèi)心理，就不可能暢所欲言，對話就沒有可能有效展開。在自我防衛(wèi)的對話策略下，人們要么保持沉默，實行“冷暴力”，要么采取“熱暴力”，進行人身攻擊。這兩種策略都是很失敗的，因為它并不能導(dǎo)致人們預(yù)期的結(jié)果會自然出現(xiàn)。

要展開高難度對話，要理解事實、觀點、情緒三者的區(qū)別。

一般來說，事實是相對客觀的，但每個人看到的事實不同，由于看待事實的角度不同，因此會形成不同的觀點，觀點繼而引發(fā)一種情緒，反過來又會強化之前形成的觀點。一旦一個人陷入到觀點和情緒的惡性循環(huán)中，那么這場對話就無法繼續(xù)。

我們常說：“先解決情緒，再解決問題”，說的就是要打破情緒在關(guān)鍵談話中的干擾因素。

02

選擇對他們有用的說法，而不僅僅是你感覺好的說法
 

高難度對話的目標是共同交流而不是自我獨白。

你在描述自己的擔(dān)憂時，需要鼓勵其他人加入到你的對話中，并且表達他們自己贊同或是反對的意見。要鼓勵觀點的自由交流，首先要了解對方的動機，在對話中表達出巨大的好奇心和耐心，以幫助建立起這種安全感。

你可以先詢問觀點，表明你有興趣了解對方的想法。然后通過表示高度理解來增強彼此的安全感。

當(dāng)對方說出自己的看法時，應(yīng)該重述他們的表達，表明自己不僅理解了他的觀點，而且鼓勵他們分享內(nèi)心的想法。如果當(dāng)對方不愿意說出自己的想法時，你應(yīng)該先發(fā)制人，對他們的想法或者感受做出最符合情況的推測，然后讓對方做出確認或者反駁的回應(yīng)。

在和對方分享彼此的觀點時：

如果你確認同意對方的觀點，應(yīng)該對他人的觀點表示贊同。

如果對方的觀點有遺漏的地方，你也應(yīng)該做些補充。

如果你完全不同意對方的觀點，不要簡單地說對方的觀點是錯的，而是把你自己的觀點說出來，然后把這兩種觀點作比較，讓對方對你們之間的分歧有一個客觀的認識。

當(dāng)面說，或以當(dāng)今最親密的方式（視頻通話），將是最好的，即使它們不是你想選擇的方式。

另外，如果對方非常內(nèi)向、矜持、有隱私意識，他們可能更喜歡電子郵件或短信提醒，然后當(dāng)面或視頻討論。

努力適應(yīng)對方，了解對方的風(fēng)格，并嘗試調(diào)整以適應(yīng)對方的風(fēng)格。

03

記住你也可能是錯的

經(jīng)過開誠布公的討論，大多數(shù)異議可以得到澄清。這既是一種謙卑，也是一種鼓勵，因為它給了我們同別人去聊棘手的話題或者進行高難度對話的最大動力。

如果某人的某些事情讓你感到不快，或者你覺得對方需要知道一些事情，那么與對方交談是解決問題的唯一途徑。
 

最重要的是，這給了你進一步了解對方以及明白自己可能犯錯的絕妙機會。你也會明白，分歧可能是相當(dāng)有用的。你可以找到與分歧共處的方法，并把差別變成真正的力量。

正如丘吉爾所說：
 

"如果兩個人有相同的觀點那么其中一個人是沒有必要存在的。"。

為了更好地表達你看到的事實和觀點，你可以先分五步走：

一、分享事實經(jīng)過，從最少爭議、最有說服力的事實說起；

二、說出你的想法，說出你根據(jù)這些事實得出來的結(jié)論；

三、征詢對方觀點，鼓勵對方說出他們看到的事實和產(chǎn)生的想法；

四、做出試探表達，承認這些結(jié)論只是你的想法，并非是事實本身；

五、鼓勵做出嘗試，創(chuàng)建安全感，鼓勵對方說出不同甚至對立的觀點。

最后，要把成功的關(guān)鍵對話轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀決策和一致行動，你應(yīng)該努力避免錯誤的期望和不作為的行為。

在決策執(zhí)行環(huán)節(jié)，你必須明確說明行動人、行動目標和截止時間，并設(shè)定檢查時間，而且敦促每個人對自己做出的承諾負責(zé)。這相當(dāng)于讓一次對話有了一個結(jié)果，只有把對話轉(zhuǎn)化為實踐的關(guān)鍵對話才是有價值的。

結(jié)語

學(xué)會與他人打交道不僅是工作中最具挑戰(zhàn)性和關(guān)鍵性的話題，也是生活中最重要的話題。逃避異議就像生活在否認之中。它創(chuàng)造了一種虛假的和諧感，但對推動團隊和個人的巨大力量毫無作用。

如果你不能培養(yǎng)出成熟地處理沖突和分歧的藝術(shù)，讓對方重視你的真誠之心，你不僅是在剝奪別人的重要想法和概念，而且你也無法釋放自己的潛力。唯一的學(xué)習(xí)方法就是向自己和別人提問題——前者需要謙卑，后者需要同理心以及社交技巧。

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