來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Katherine

編譯丨張三豐

點(diǎn)擊閱讀原文

?領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：

信任是團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的一個(gè)重要因素。沒(méi)有它，你就不能做任何有意義的事情。但有了它，團(tuán)隊(duì)可以完成他們想做的一切，甚至更多。

許多領(lǐng)導(dǎo)者每年都會(huì)耗費(fèi)至少一天時(shí)間，讓他們的員工專門進(jìn)行一次全年度的工作復(fù)盤，來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在這個(gè)過(guò)程中，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)他們哪些地方達(dá)到了預(yù)期，哪些地方做的很棒，哪些地方存在需要改進(jìn)的地方。

但一年中的其他364天發(fā)生了什么？

教練（Coaching）輔導(dǎo)是一種完全不同于績(jī)效評(píng)估的開(kāi)發(fā)員工潛力的方法。

通過(guò)教練模式的輔導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者可以為自己的員工提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，并通過(guò)持續(xù)的反饋、咨詢和指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效。而不是僅僅依靠績(jī)效評(píng)估的計(jì)劃表，領(lǐng)導(dǎo)者可以在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上支持他們。

即便教練模式的輔導(dǎo)被認(rèn)為是為員工大獲成功的提供了路線圖，也需要以正確的方式進(jìn)行。如果做得不對(duì)，員工可能會(huì)感到被責(zé)怪、不被欣賞，甚至感到被懲罰了。

遵循以下七個(gè)步驟，可以幫助創(chuàng)造一個(gè)積極的環(huán)境來(lái)開(kāi)展教練工作。

01

第1步：建立一個(gè)相互信任的關(guān)系

任何教練關(guān)系的基礎(chǔ)都是植根于管理者與員工的日常關(guān)系。如果沒(méi)有一定程度的信任，進(jìn)行有效的輔導(dǎo)是不可能的。

信任對(duì)于一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)是至關(guān)重要的，因?yàn)樗峁┝艘环N安全感。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)彼此感到安全時(shí)，他們就會(huì)覺(jué)得對(duì)彼此誠(chéng)實(shí)，承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，并暴露出弱點(diǎn)。

沒(méi)有信任，創(chuàng)新、協(xié)作、創(chuàng)造性思維和生產(chǎn)力就會(huì)減少，每個(gè)人都會(huì)把應(yīng)該花在一起的時(shí)間用來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，保護(hù)自己和自己的利益。

信任是團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的一個(gè)重要因素。沒(méi)有它，你就不能做任何有意義的事情。但有了它，團(tuán)隊(duì)可以完成他們想做的一切，甚至更多。
 

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你以身作則是很重要的。向你的團(tuán)隊(duì)成員展示信任對(duì)你有多重要，你要對(duì)他們和你的同事表示信任。

02

第二步：輔導(dǎo)會(huì)議

在教練輔導(dǎo)會(huì)議開(kāi)始時(shí)，管理者必須以非評(píng)價(jià)性、非指責(zé)性的方式，說(shuō)明安排輔導(dǎo)會(huì)議的具體原因。

無(wú)論是員工表現(xiàn)達(dá)到了預(yù)期，某些地方做的很棒，或某些地方存在需要改進(jìn)的地方。都應(yīng)該非?？陀^的基于事實(shí)和標(biāo)準(zhǔn)。即所謂就事論事，不延伸到員工個(gè)人。

這一步的關(guān)鍵是以友好的、非評(píng)判性的方式，重申在安排會(huì)議時(shí)首次設(shè)定的會(huì)議目的。即對(duì)當(dāng)前表現(xiàn)進(jìn)行一次“升級(jí)”。

重點(diǎn)在于向前發(fā)展，而不是追溯過(guò)往。

03

第3步：獲得認(rèn)同

輔導(dǎo)會(huì)議過(guò)程中最關(guān)鍵的一步可能是讓員工口頭上認(rèn)同自身存在績(jī)效問(wèn)題。如果認(rèn)為員工了解績(jī)效問(wèn)題的重要性，就忽視或回避績(jī)效問(wèn)題，這是管理者的一個(gè)典型錯(cuò)誤。

要說(shuō)服員工認(rèn)同其自身存在績(jī)效問(wèn)題，管理者必須能夠界定問(wèn)題的性質(zhì)，并讓員工認(rèn)識(shí)到如果不改變自己行為，會(huì)產(chǎn)生什么樣的不良后果。要做到這一點(diǎn)，你必須明確行為并闡明后果。

明確行為的技巧包括三個(gè)部分：

指出績(jī)效問(wèn)題的具體實(shí)例。

闡明你在該情況下，對(duì)于他的績(jī)效期望。

征求員工對(duì)該問(wèn)題的認(rèn)同。

闡明后果的技巧由兩部分組成。你應(yīng)該：

通過(guò)探詢，讓員工闡明他們對(duì)與績(jī)效問(wèn)題相關(guān)的后果的理解。

要求員工就該問(wèn)題達(dá)成一致。

04

第四步：探索替代方案

接下來(lái)，通過(guò)鼓勵(lì)員工找出替代性的解決方案，探索可以改善或糾正問(wèn)題的方法。

除非員工想不出來(lái)，否則領(lǐng)導(dǎo)者不要貿(mào)然提出自己的替代方案。要推動(dòng)和確定具體可執(zhí)行的替代方案，而不是泛泛而談。

你在這一步的目標(biāo)并非要選擇一個(gè)替代方案，那是下一步，而是最大限度地增加可選擇方案的數(shù)量，讓員工考慮，并討論其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，找到真正適合員工特殊性的方案。

這需要反應(yīng)和延伸的技巧。你需要真誠(chéng)的認(rèn)可承認(rèn)員工的建議，討論建議的好優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，要求并提供更多的建議，并要求員工解釋如何解決所討論的問(wèn)題。

05

第5步：獲得行動(dòng)的承諾

這一步的目標(biāo)是幫助員工選擇一個(gè)替代方案。但領(lǐng)導(dǎo)者不要替員工做選擇。應(yīng)該讓員工自行選擇。

有數(shù)據(jù)表明，每個(gè)人都更愿意認(rèn)真執(zhí)行自己選擇的方案和確定的計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者如果“好心”替員工指定了“自認(rèn)為”最佳方案，其后果是成為一個(gè)“命令”，會(huì)對(duì)任何有追求的員工帶來(lái)心理逆反。

為了完成這一步，領(lǐng)導(dǎo)者必須確保得到員工的口頭承諾，告訴他將采取什么行動(dòng)以及何時(shí)采取。領(lǐng)導(dǎo)者一定要支持員工的選擇并給予贊賞。

06

第6步：處理借口

員工的借口可能發(fā)生在輔導(dǎo)會(huì)議的任何時(shí)候。

領(lǐng)導(dǎo)者必須要妥善處理這些借口，方法是需要重新措辭，能夠把員工認(rèn)為是指責(zé)或指控的評(píng)論或聲明，改寫為鼓勵(lì)員工檢查他們的行為。以減少針對(duì)“人”的潛在評(píng)價(jià)和攻擊。

這需要領(lǐng)導(dǎo)者以同理心回應(yīng)，以顯示對(duì)員工工作中遭遇的情況的理解和支持，并傳達(dá)對(duì)員工評(píng)論的內(nèi)容和感覺(jué)的理解。

07

第7步：提供反饋

高效的教練非常清楚，持續(xù)的給員工進(jìn)行績(jī)效反饋的價(jià)值和重要性，包括積極的正面評(píng)價(jià)，也包括對(duì)其進(jìn)行矯正的建議。

在向員工提供反饋時(shí)，有幾件關(guān)鍵的事情要記住。反饋應(yīng)該：

要及時(shí)。應(yīng)該在完成任務(wù)或發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后盡快反饋。

要具體。像 "你做得很好 "或 "你沒(méi)有很好地照顧到客戶的關(guān)切 "這樣的陳述太模糊了，沒(méi)有足夠的洞察力來(lái)說(shuō)明你希望看到保持或改變的行為。

重點(diǎn)是 "什么"，而不是 "為什么"。避免使反饋看起來(lái)好像是一種判斷。以 "我觀察到...... "或 "我看到...... "開(kāi)始，然后提到行為。重點(diǎn)放在行為上，而不是人身上。描述你所聽(tīng)到和看到的，以及這些行為如何影響團(tuán)隊(duì)、客戶等。

使用真誠(chéng)的語(yǔ)氣。避免使用表現(xiàn)出憤怒、沮喪、失望或諷刺的語(yǔ)氣。

正面的反饋會(huì)提高員工的績(jī)效。當(dāng)人們感到被認(rèn)可和贊賞時(shí)，他們自然會(huì)更加努力。但如果矯正性反饋處理得不好，它將成為摩擦和沖突的重要來(lái)源。如果處理得好，人們會(huì)體驗(yàn)到積極的影響，績(jī)效也會(huì)得到改善。

免責(zé)聲明：文中觀點(diǎn)或意見(jiàn)僅供參考，不代表本APP立場(chǎng)，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com