來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Brett Fox

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?領導者說：

你的聯(lián)合創(chuàng)始人中很可能至少有一半人無法堅持到最后。不幸的是，任何人都很難預測誰最終會成功，誰會離開。

你認為創(chuàng)業(yè)中有哪些難題？歡迎留言討論！

"我只是想能夠喘口氣，"我對歐文（Irwin）和溫斯頓（Winston）說，他們是我開始B輪融資時遇到的兩個風險投資公司的人。在我說這句話的那一刻，我其實想把這些話收回來。我以為我的話暴露了我的內(nèi)心感受，但歐文和溫斯頓兩個人只是想繼續(xù)我們的溝通而已。

然而，現(xiàn)實是，我真的只是想喘口氣。我們在兩年前籌集了第一輪資金，那時我已經(jīng)創(chuàng)辦公司四年多了。我不斷地問自己，"這一切其實是不是可以更容易一些？"

創(chuàng)業(yè)過程中每一個階段都面臨巨大挑戰(zhàn)。

在接下來的會議中，我一直保持專注，歐文和溫斯頓似乎對我印象深刻。自從我獲得他們的A輪融資后，他們一直在關注我的項目進展。

溫斯頓對我說："你實現(xiàn)了你所說要的全部目標。"

我笑了笑，說："謝謝。"

"我們很有興趣繼續(xù)合作，"他說。他站了起來，我和他以及歐文的手握在一起。

當我走回我的車時，我回想了我為達到這些目標所經(jīng)歷的一切。這個清單真的很長，但我在這里指出最重要的5件事。

01

第一個問題：你自己可能會成為最嚴厲的批評者

事實上，我的第一個想法是，"我自己認為我們做得還不夠好"。

在這一點上，我們的執(zhí)行力其實是非常不錯的。我們已經(jīng)將三十多個產(chǎn)品推向市場，但實際上我們落后于我們最初的計劃。

而且，由于我們的發(fā)展計劃落后，我們并沒有真正產(chǎn)生大量的收入。然而，歐文和溫斯頓是對的。我們正在取得進展。我們完全按照我們說的做到了。

這有點像我們的董事會主席巴里（Barry）對我說的話。

"大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)都落后于他們最初的計劃，我們也不例外。"

02

第二個問題：你可能需要調整你的銷售和營銷計劃

我們所謂的優(yōu)勢之一，也是我們向潛在投資者推銷的賣點之一，就是團隊的豐富經(jīng)驗。每一位創(chuàng)始人都有超過20年的行業(yè)經(jīng)驗。

我們知道如何創(chuàng)辦我們想要創(chuàng)辦的公司。盡管如此，我們所做的事情還不完全正確。

項目工程的進展其實和我們預期的一樣順利。但最讓我們吃驚的是像臺積電這樣的知名代工廠所造成的延誤。但我們確實把他們可能造成的延誤也包括在我們的生產(chǎn)計劃中了。

然而，更令人驚訝的是我們在銷售和營銷過程中所做的大量調整?；谖覀冇袃蓚€錯誤的前提假設：

1，我們的第一個假設是，像三星這樣的主要OEM（原始設備制造商）商不會購買我們的專利產(chǎn)品。但令人驚訝的是，當我們開始進行B輪融資時，我們已經(jīng)與三星和其他大型OEMs開展業(yè)務了。

2，我們做出的第二個假設是采用銷售代表模式，就像我們的行業(yè)前輩所做的那樣，通過銷售代表擴大現(xiàn)有客戶關系。但我們錯了。銷售代表現(xiàn)在幾乎已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)所取代，所以他們對我們的價值實際上非常小。

因此，我們必須調整我們的營銷打法，以適應市場的現(xiàn)實情況。你可能也要做同樣的事情。

一個公司的營銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式很少會保持不變。關鍵是，你必須迅速做出這些微小但關鍵點的決策。

03

第三個問題：你的一些聯(lián)合創(chuàng)始人無法走到到最后

“‘蘭迪（Randy）’和‘肯（Ken）’已經(jīng)不在公司了，"當我講到團隊的部分時，我對歐文和溫斯頓說。

"發(fā)生了什么事？" 歐文問道。

"蘭迪曾為我們公司服務得很好，但他與團隊中的許多人發(fā)生了沖突?？现皇遣幌朐倥ぷ髁?。我認識肯將近20年了，（這個最終讓他離開的決定）真的讓我很難過。"

溫斯頓看了看他的筆記，抬起頭說："是的，這正是我們的研究告訴我們的他的情況"。

然后，我們繼續(xù)進行我剩下的演講。

風險資本家其實知道，你的聯(lián)合創(chuàng)始人中很可能至少有一半人無法堅持到最后。不幸的是，任何人都很難預測誰最終會成功，誰會離開。

就我而言，發(fā)生在肯身上的事情讓我非常吃驚。我對肯的了解是，他是一個優(yōu)秀的磨工，一個曾經(jīng)非常努力工作的人?？吹剿髞砣绱藷o心工作，是多么令人失望啊。

04

第四個問題，你將處于J曲線的底部
 

J曲線是一家初創(chuàng)公司估值的低點。它通常發(fā)生在一個公司的早期階段?？匆幌聢D表，它看起來是這樣的：

從公司內(nèi)部來看，J型曲線的底部可能是公司團隊士氣最低落的時候。你的團隊已經(jīng)工作了一段時間，但沒有看到任何實際成果。

這是你面臨團隊辭職的最大風險時候。

"員工流失率怎么樣？" 溫斯頓問我。

我不得不承認，從員工士氣的角度來看，我們還沒有真正經(jīng)歷J曲線的底部。于是我說："除了肯和蘭迪，我們還解雇了另外兩個人。但沒有人主動辭職。"

"這很了不起，"溫斯頓說。

我們所做的最明智的事情之一是足夠重視于企業(yè)文化。我們有一個 “禁止混蛋（no jerks）”的政策，而且我們真的堅持了這一點。這種對企業(yè)文化的持續(xù)關注最終在延長公司生命周期方面得到了回報。

05

第五個問題：投資環(huán)境可能會改變

歐文和溫斯頓之前一直是沿著這條路，和我們一起尋求投資事項的。但他們的行動并沒有我希望的那么快。

然后，在一個星期六下午，溫斯頓給我發(fā)了一封郵件。他們終止了這項投資。他說："我們未來更專注于軟件的投資"。

這是自我們開始A輪融資以來一直看到的一個延續(xù)的趨勢，投資于半導體公司的風險投資基金越來越少。

這被證明是我們面臨的最大挑戰(zhàn)。為了繼續(xù)籌集資金，我們將不得不到處尋找。

我們需要一個由佛羅里達州、德克薩斯州、賓夕法尼亞州和馬薩諸塞州的基金組成的財團，在硅谷已經(jīng)不再需要新的基金。這就是為什么你永遠不知道你的下一輪會在哪里。

最后一條

你需要學習如何演講

作為創(chuàng)業(yè)公司的首席執(zhí)行官，你勢必要代表公司演講。事實上，這個話題已經(jīng)成為我的口頭禪。這就是為什么我寫了一本書。

關鍵是，你將會以各種意想不到的方式接受考驗。而你對自己公司的信念，以及這種信念的力量，將幫助你度過這一切。

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