來源丨領教工坊（ID：ClecChina）

作者丨羅伯特·艾格

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羅伯特·艾格，華特迪士尼公司董事長兼首席執(zhí)行官，被《時代》雜志評為2019年度商業(yè)人物，連續(xù)4年蟬聯(lián)好萊塢最具影響力人物，是《福布斯》雜志評選的“全球最佳CEO”。

艾格將超級IP作為所有業(yè)務的引擎，引領公司并購了皮克斯、漫威、盧卡斯影業(yè)和二十一世紀?？怂沟?a href="http://www.slzrb.cn/news/zhikubaogao">行業(yè)翹楚，使得迪士尼快速成長為全球娛樂業(yè)巨頭，成為當之無愧的娛樂帝國。

他在《一生的旅程》中回顧了自己45年的職業(yè)生涯，記錄了他和喬布斯惺惺相惜的深厚友誼。通過精心選取的故事，將管理者必備的領導特質娓娓道來，指引讀者不斷前進。

1

迪士尼—皮克斯：未來之路

從我被任命到邁克爾（迪士尼前任CEO）退出迪士尼之間，共有六個月的等待期。每日管理公司的工作已經(jīng)占用了我很多精力，但我仍然希望能夠整理一下思緒。

首先，在科技、商業(yè)和文化領域，史蒂夫都是當時世界上最受尊敬的人物之一。無論從經(jīng)濟還是公關角度，與皮克斯合作關系的中止，都對迪士尼造成重大的打擊。他對迪士尼的排斥和尖銳批評都引起了廣泛關注，如果能對此進行任何的修補，都是一項我上任初期的壯舉。

其次，當時皮克斯已經(jīng)成為了動畫界的標桿，雖然我還沒有完全把握迪士尼動畫到底有多衰落，不過我知道再次合作的概率小得可憐。盡管如此，我也必須做出嘗試。

最后，我還要開始對公司制定決策的方式做出改變，這也就意味著重組戰(zhàn)規(guī)部，對其大小、權限以及使命做出調整。這件事的重點在于從內(nèi)部改變?nèi)藗儗τ诠镜恼J知。具體的實施要一定的時間，我們也必然要對抗來自戰(zhàn)規(guī)部對所有業(yè)務部門的掌控，我們就有望開始慢慢重塑企業(yè)的士氣。
 

史蒂夫對于迪士尼的抵觸根深蒂固，他和邁克爾管理著兩家命運迥異的公司，但都是固執(zhí)己見之人；他們意見相左，便是兩人罅隙的開始。

邁克爾做了一輩子的創(chuàng)意總監(jiān)，而史蒂夫覺得自己掌管著皮克斯這家明顯處于優(yōu)勢地位的動畫公司，因此也更懂行。當?shù)鲜磕釀赢嬙桨l(fā)式微時，史蒂夫對邁克爾的態(tài)度也變得越發(fā)傲慢，因為他覺得迪士尼更離不開他了，而邁克爾也因史蒂夫占了上風而懷恨在心。

我有一個跟皮克斯無關的想法，或許能引起他的興趣。我一直在思考電視的未來，也意識到通過電腦收看電視劇和電影的日子遲早會到來。我不知道移動科技的進化速度有多快，因此我腦中構想出的，是一個電視節(jié)目的iTunes平臺。
 

史蒂夫喜歡大膽的做派，我也想向他暗示，未來與迪士尼的合作或許會與以前不同。在史蒂夫的諸多顧慮中，其中一個就是迪士尼做事拖拖拉拉。每份合同都需要經(jīng)過徹底的審查和剖析，而這不是他的工作方式。我想讓他理解，這也不是我的工作方式。現(xiàn)在的我有權力做出決策，并且迫不及待地想要和他一起探索未來之路。

在我正式成為首席執(zhí)行官的兩周后，史蒂夫和我在蘋果10月份發(fā)布會上同臺宣布，5部迪士尼電視劇——包括《絕望的主婦》《迷失》《實習醫(yī)生格蕾》三部最火爆的節(jié)目——已經(jīng)可以在iTunes上下載，并可以在帶有視頻功能的iPod上進行播放。

這次合作過程之順和速度之快，再加上蘋果公司及其產(chǎn)品的青睞，讓史蒂夫大吃一驚。他告訴我，愿意嘗試可能顛覆自家企業(yè)商業(yè)模式的人，他在娛樂產(chǎn)業(yè)中還是頭一回遇見。

就任首席執(zhí)行官后的第一場董事會在一個晚上舉行，我和其他10位董事會成員圍坐在會議室桌旁，時刻感受到空氣中彌漫著躍躍欲試的期待。

我對董事會指出：“迪士尼動畫的命運，就是迪士尼公司的命運。我們不能沉迷于過去。過去那些糟糕的創(chuàng)意決策和讓人失望的電影，我們無法挽回。但是關于改變未來，我們能做的卻很多，而且現(xiàn)在就開始行動?！?/p>

從很多方面來說，迪士尼動畫就是我們的品牌，消費品、電視以及主題樂園等很多其他項目，都是通過迪士尼動畫支撐的。但是，在過去十年間，我們的品牌卻遭遇了許多挫折。

接下來，我又闡述了我能想到的三條前進路線。第一條路便是繼續(xù)維持現(xiàn)在的管理陣容，看他們能不能制造轉機。鑒于現(xiàn)任管理層迄今為止的業(yè)績，我立刻表達了自己對這一選項的懷疑。

第二條路是尋找新人來管理動畫部門，但是在宣布任命后的6個月里，我們找不到合適人選空手而歸。

“或者，我們也可以買下皮克斯。”

有時，人們會在第一步還沒邁出去之前就對可能性進行估算，從而說服自己放棄嘗試，而這也是他們放棄冒險的原因。

直覺告訴我，高風險事務的風險，其實往往并不像表面看起來那么高。只要有足夠的精力、思考以及責任感，即便是最為大膽的想法，也能成為現(xiàn)實。在與史蒂夫繼續(xù)對話的過程中，我便努力維持這種心態(tài)。

“幾個實打實的優(yōu)點比一堆缺點更有力，”史蒂夫說道，“所以說，我們接下來該怎么辦？”這又是寶貴的一課：史蒂夫擅長衡量一件事情的方方面面，不允許優(yōu)點被缺點掩蓋住，在他想要爭取的事情上更是如此。這是他第一個很突出的特質。

我從沒有去過皮克斯。然而，如果要論證收購皮克斯是最好的選擇，我對其運營方式的了解就必須加深很多才行。我想與核心人物會面，了解他們的項目，并對公司文化有所把握。

如果讓我選出任期中最美好的10天，第一次到訪皮克斯園區(qū)參觀的那天一定會排在前列。工程師們?yōu)槲艺故玖擞惺芬詠碜畛墒斓膭赢嫻ぞ?，正是這些科技上的天才發(fā)明，才使得最高形式的藝術成為可能。
 

科技與藝術的陰陽結合，便是迪士尼的靈魂所在。所有的一切，都源于此。

在我進行的關于皮克斯的幾乎每次討論中，我一次次被人告知，這個決定風險太大了，也太欠考慮了。

許多人覺得史蒂夫是一個難以相處的人，也會嘗試著獨攬大權。還有人告訴我，一位新晉的首席執(zhí)行官不應該嘗試大體量的并購。

我對皮克斯的直覺非常強烈。我堅信這次并購能夠改變我們的命運：不僅挽救迪士尼動畫，也能將堪稱科技界最強音的史蒂夫帶進迪士尼私董會，還能把崇尚卓越和目標遠大的企業(yè)文化注入我們公司。
 

官宣并購決定之后，有人送了我一盞跳跳燈，作為紀念這一時刻的禮物。我即席對團隊表示了感謝，也告訴他們，我將會用這一盞臺燈照亮迪士尼城堡。這盞明燈，一直閃耀至今。

2

漫威：這邊風景獨好

對皮克斯的收購填補了迪士尼動畫重振雄風的迫切需求，同時也是公司實現(xiàn)更大增長策略中的第一步：增加我們打造的優(yōu)質品牌內(nèi)容；在技術上繼續(xù)邁進，將產(chǎn)品打造得更加誘人，并提高將這些產(chǎn)品推廣給消費者的能力；另外還要實現(xiàn)全球性成長。

我們很快便想到了兩家公司：漫威娛樂和盧卡斯影業(yè)。

若說我對漫威有什么顧慮的話，與那些擔心收購一家比迪士尼前衛(wèi)許多的公司的人相比，我的顧慮恰恰相反：我擔心的并不是漫威會對迪士尼造成什么影響，而是漫威的忠實粉絲會對這家公司與迪士尼合并有何反應。我們會不會因為這次收購而讓漫威喪失部分價值呢？

自從收購皮克斯后，史蒂夫也成為了董事會的一員和我們最大的股東，每當想要嘗試大的舉措時，我都會與他討論，先征得他的意見和支持，再與整個董事會商討。

除此之外，我們的關系遠比普通商業(yè)伙伴更為深厚，也感覺我們堅固的友誼永遠不會因為坦率而受到威脅。

當被問到漫威能否與皮克斯媲美的時候，我回答說，雖然我不確定，但是漫威的確擁有優(yōu)秀的人才和豐富的內(nèi)容，如果能擁有這些IP，我們就能與所有其他競爭者拉開距離。

我問他是否愿意聯(lián)系漫威負責人艾克，并為我做擔保。史蒂夫本人是絕對不會在這樣一家公司里投資的，但是他對我的信任和想要幫助我的愿望，還是勝過了他對漫畫書和超級英雄電影的厭惡。

史蒂夫告訴艾克，皮克斯的收購遠遠超出了他的預期，因為我兌現(xiàn)了自己的承諾，也對皮克斯的品牌和員工表現(xiàn)了尊重。
 

漫威收購案完成后，艾克曾經(jīng)告訴我，當時的他心里仍有疑慮，但史蒂夫的電話對他產(chǎn)生了巨大影響。

2009年8月31日，我們宣布了以40億美元購買漫威的消息。我們只是宣布了消息，然后開始應對反對聲。宣布收購的當天，我們的股票下跌了3個百分點。我對于這些反應不以為意，因為我們已經(jīng)做足了功課，也理解很多人尚未意識到漫威宇宙的深度。

在研究過程中，我們整理了一份包含著大約七千個漫威角色的資料。即便拿不到《蜘蛛俠》或者其他電影公司控制的IP版權，我們?nèi)匀挥胸S富的資源待開采。

實際上，在凱文·費奇帶領下的漫威員影業(yè)員工，已經(jīng)向我們描繪了他們對于漫威電影宇宙雛形的長遠愿景。凱文規(guī)劃的藍圖一直延伸到了10年之后，并將多部電影中的角色命運交織在一起，讓我驚嘆不已。

事實證明，收購漫威所帶來的收效，要比我們最為樂觀的模型所預估的結果更為喜人。在這本書創(chuàng)作到這里的時候，我們的第二十部漫威電影《復仇者聯(lián)盟4：終局之戰(zhàn)》正躋身電影史票房首周最高影片之列。

然而，這些影片對于公司和流行文化所帶來的影響，要遠遠超過票房的收益。

我曾在一次會議中提出了多樣性的問題。在此之前，漫威的大多數(shù)電影都是圍繞白人男性主角展開的。我打電話給紐約團隊探討時，其中一個人告訴我說：“女性超級英雄絕對不可能帶來巨大的票房收益。”他們另外的觀點海還包括，全球觀眾是不會為黑人超級英雄買賬的。

由于我在行業(yè)里多年的經(jīng)驗，我意識到老舊觀點就只是老舊的觀點而已：迂腐陳舊，與世界的當下現(xiàn)實和未來趨勢脫節(jié)。

我們既有機會創(chuàng)作出一部偉大的電影，又有機會將美國一個未被充分體現(xiàn)的群體板上銀幕，這兩個目標并不是互不相容的。于是，我下令將《黑豹》和《驚奇隊長》投入制作。

兩部片子的票房都遠遠超過了十億美元，也在全球范圍內(nèi)獲得了非同凡響的成功；而二者在文化領域的成功則更為意味深遠。

《黑豹》首映之后，我收到的電話和信函，要比我職業(yè)生涯中經(jīng)手的任何一個項目所得的反饋都要多。奧普拉發(fā)來一份信件，稱這部電影“從方方面面來說，都是一部偉大的杰作”，還補充說：“想到黑人孩子能夠伴著電影傳達的理念長大成人、度過一生，我激動得熱淚盈眶。”

我給公司所有員工的信中這樣寫道：“我們看到了展示不同種族聲音和愿景的重要性，也感受到，為社會所有群體提供舞臺并在藝術娛樂作品中為其提供一席之地，是一件多么意義深遠的事情。這部電影的成功，不僅證明了我們有勇氣為具有突破性的業(yè)務和構思新穎的項目而冒險，也體現(xiàn)了我們有能力將創(chuàng)新的愿景完美落地，還彰顯了我們有決心將優(yōu)質娛樂內(nèi)容帶給渴望英雄、崇拜榜樣、追隨精彩故事的全球觀眾。”

3

星球大戰(zhàn)

就像漫威一樣，盧卡斯影業(yè)和迪士尼的企業(yè)戰(zhàn)略完美契合。我們雖然意識到盧卡斯影業(yè)對我們有重大的潛在價值，但至少從當時的分析來看，這家公司并不值74億美元。

我們向皮克斯示好時，皮克斯已經(jīng)有6部電影進入了制作的不同階段，其發(fā)行檔期大概也能確定。這也就意味著，這些電影很快就能帶來收入和利潤。

同時，皮克斯也帶來了一大批世界一流的工程師和經(jīng)驗豐富的導演、藝術家、編劇以及一套套實在的制片基礎設施。

而盧卡斯影業(yè)雖然擁有大批以科技人員著稱的杰出員工，但除了喬治之外卻沒有別的導演，且沒有一套前期開發(fā)或影視制作的流水線。

2012年，在收購盧卡斯影業(yè)后，我們最終說服了J.J.艾布拉姆斯來執(zhí)導我們的第一部《星球大戰(zhàn)》電影。和他一樣，我也在這個項目中押下了巨大的賭注，為第一部不出自喬治·盧卡斯之手的《星球大戰(zhàn)》承擔了責任。

從初期關于故事應如何展開的討論，到參觀拍攝場地和到剪輯室審片，在我和J.J.的所有交流中，我都努力向他表明我是這個項目中的合作伙伴，而不只是一位敦促他交出質量上乘、票房大賣的影片的首席執(zhí)行官。

我們兩人肩上都扛著重擔，而我希望讓他知道，無論遇到什么棘手的問題，他都可以隨時給我打電話討論，而我如果有靈光閃現(xiàn)，也會打電話告知他。我是他的資源、他的合作者，而不是出于虛榮心、職位或職務所迫而必須在電影中打下我烙印的推手。

在電影行業(yè)，像喬治一樣德高望重之人可謂鳳毛麟角。一直以來，《星球大戰(zhàn)》都是他一個人的寶貝。出售公司和保留創(chuàng)意控制權無異于南轅北轍。這樣的創(chuàng)舉確實難以拱手讓人。我最不愿意看到的結果，就是讓喬治感覺受到了冒犯。

我答應他，我們會對他的想法持開放的態(tài)度，但是就如對待他的故事大綱一樣，我們沒有義務遵循他的想法。

回看皮克斯、漫威以及盧卡斯影業(yè)的收購，三者之間貫穿的一條主線，便是每次收購都以一個控權實體之間搭建的信任為基礎。每次收購的協(xié)商過程中都會牽扯復雜的問題，而負責每次并購的團隊都會為最終協(xié)議達成花費大量的時間。

然而，每次收購中牽扯到的個人情感，才是協(xié)議達成與否的決定因素。

史蒂夫需要相信，我會堅守尊重皮克斯精髓的承諾；艾克需要理解我會對漫威的團隊給予重視，也會提供讓他們在新公司里茁壯成長的機會；而喬治需要肯定，他視為“孩子”的心血之作，會在迪士尼得到精心得呵護。

4

拼死創(chuàng)新

三大并購案的最后一家塵埃落定后，我們開始更加關注公司傳媒業(yè)務所經(jīng)歷的劇變，以及我們所感受到的顛覆性改革。

這些行業(yè)的未來發(fā)展已經(jīng)開始真真正正地引起了我們的擔心，我們得出結論：通過創(chuàng)新和先進方式傳播內(nèi)容的時機已經(jīng)來到，我們要避開中介機構，將內(nèi)容直接放在我們的科技平臺上。

2016年的夏天，我們率先向推特拋出了橄欖枝。他們雖然感興趣，但也覺得有義務先入市場“試水”。我們雖不情愿，但還是通過競價的方式拍下了推特。不過，我心中感覺總有什么東西不太對勁。

推特對于我們來說的確是一個潛在的強大平臺，但我們無法忽視隨之而來的挑戰(zhàn)，包括如何管理散播仇恨的言論，如何對涉及言論自由的復雜問題加以判斷，如何處理不斷自動發(fā)送影響選舉結果的政治“訊息”的虛假賬號，以及如何應對平臺上不時顯露的公眾泄憤和文明缺失。

這些問題終將轉嫁給我們的問題，是我們之前從未面對過的，而我也感覺，迪士尼品牌會因此而遭受重創(chuàng)。最后我們放棄了這樁收購。
 

2017年8月的財報會議上，我們宣布了加速執(zhí)行購買BAMTech控股合約的消息，也公布了推出兩款流媒體服務的計劃：于2018年和2019年先后推出ESPN和迪士尼流媒體平臺。這一次，投資者理解了我們的戰(zhàn)略，我們的股價節(jié)節(jié)躥升。

這次申明標志了華特迪士尼公司重啟的肇始。實際上，我們等于是在加速自家業(yè)務的顛覆，并會由此引發(fā)不可忽視的短期虧損，例如數(shù)億美元的授權費。

這些年來，我曾提到過一個“利用新聞發(fā)布進行管理”的概念——意思是說，如果我用非常有說服力的方法對外界發(fā)布了某消息，那么這則消息也往往會在我們公司內(nèi)部引起巨大反響，團隊本來就知道我對改革的決心，但聽到這個理念在以投資人為首的群體中廣泛傳播，并親眼目睹人們對此的反應，每個人前進的動力和決心都被點燃了。

對總體現(xiàn)狀良好但前景不長的業(yè)務進行顛覆——或者說有意承擔短期虧損，以期獲得長期增長，這樣的決定背后需要巨大勇氣。

常規(guī)流程和優(yōu)先事項被顛覆，職位出現(xiàn)變化，職責也被重新分配。傳統(tǒng)的工作方式開始被取代，新的模式逐漸顯露，這種時刻人們很容易感到焦慮不安。
 

在科技方面，BAMTech團隊與迪士尼既有的一支團隊攜手，共同為我們的服務平臺ESPN+和Disney+搭建用戶界面，在接下來的幾個月里，我、凱文與BAMTech的團隊在紐約和洛杉磯會面，對應用程序的不同版本進行了測評。
 

與此同時，我們也在洛杉磯組建了一支團隊，研發(fā)和制作可放在Disney+平臺上的內(nèi)容。這些高管都為其業(yè)務的蓬勃發(fā)展而受過多年歷練，每個人的薪酬都與其創(chuàng)造的利益直接掛鉤。我等于是突然告訴他們：“我希望你們能少關注一些自己的成功經(jīng)營的業(yè)務，多把注意力放在新業(yè)務上?！?/p>

為了讓大家全部都參與進來，我不僅要強調這些變革為何必要，還要打造出一個全新的獎勵機制，以便對大家的努力予以回報。

我不拿因大家對各自業(yè)務的有意削弱和顛覆而施加懲罰，不僅如此，評定新業(yè)務“成功”與否的初期損益指標也尚未建立。按照我們的要求，各位高管付出的努力要比之前多出許多，不僅如此，如果使用傳統(tǒng)的回報方式，他們的薪酬反倒會減少。這種模式是行不通的。

我找到公司董事會的薪酬委員會，向他們解釋了這兩難問題。在創(chuàng)新的時候，不僅創(chuàng)造或發(fā)行產(chǎn)品的方式需要改變，所有的一切都需要變化。公司里的許多慣例和結構也需要調整，而在這件事上，也就包括了董事會對公司高管提供獎勵的方式。

我提出了一個大膽的想法——大意就是我準備根據(jù)各位高管對于這一新業(yè)務的貢獻度來決定薪酬，由于不能根據(jù)收益簡單測量出成果，這種方式給做這些高管提供無償配股，評估是否對新業(yè)務的成功做出了貢獻，并以此為依據(jù)決定配股和變現(xiàn)。

委員會對此心存疑慮，因為我們從來也沒采取過這樣的方法。“一些公司之所以創(chuàng)新失敗，其中原因就是傳統(tǒng)。在創(chuàng)新之路的每一步上，傳統(tǒng)都會制造巨大的阻力?！?br> 

我告訴他們在投資界，公司在任何情況下出現(xiàn)利潤下降，往往都會遭到投資人士的懲罰，這就經(jīng)常會導致各行各業(yè)謹小慎微，做事墨守成規(guī)，從而不投入資源實現(xiàn)長遠發(fā)展或適應變化。

“選擇權在你們手里。你們是想陷入‘創(chuàng)新者的窘境’，還是想要與之對抗？”

就這樣，我的提議通過了。

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