來源丨科特勒營銷戰(zhàn)略（ID：kmg1981）

作者丨科特勒增長實驗室

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近日，科特勒咨詢集團(tuán)全球合伙人、中國區(qū)總裁曹虎與洽洽食品副總裁王斌在科特勒增長實驗室直播間進(jìn)行了一場關(guān)于大單品戰(zhàn)略的對談。相信很多人對洽洽食品都不陌生，從最初的“瓜子”到破圈的“堅果”，洽洽的創(chuàng)新產(chǎn)品都非常成功。作為老牌知名企業(yè)，如何能夠創(chuàng)新產(chǎn)品跟上時代的潮流？本文帶您回顧當(dāng)天直播，了解洽洽創(chuàng)新產(chǎn)品背后的故事。

 

——科特勒增長實驗室

曹虎

科特勒咨詢集團(tuán)全球合伙人

中國區(qū)總裁

科特勒增長實驗室會員們，學(xué)習(xí)營銷的新老朋友們以及科特勒的粉絲們，大家晚上好?？铺乩赵鲩L實驗室公益直播對話超新星品牌邀請到了洽洽食品的副總裁王斌，請王總給大家打個招呼。

王斌

恰恰食品副總裁

大家好，很高興在線上和科特勒粉絲朋友們見面。
 

曹虎：洽洽食品是科特勒增長實驗室的會員企業(yè)之一，本次直播對話也希望給大家?guī)硪恍﹩l(fā)和共鳴，因為新消費、新品牌、新人群是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)最有活力的一部分。一方面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)需要尋求破局，尋求升級。另一方面也是大量的新銳品牌加入賽道，試圖發(fā)掘出垂直細(xì)分的品類，發(fā)掘新人群和新需求，實現(xiàn)顛覆品類既有敘事規(guī)則的機(jī)遇，這是最活躍的領(lǐng)域，所以我們把這些品牌稱之為“超新星品牌”。

今天直播的主題是《快消品領(lǐng)域大單品戰(zhàn)略》。以洽洽一個非常成功的企業(yè)為樣板，來深度地分享和對談一下關(guān)于大單品到底該如何去打造，如何通過大單品驅(qū)動企業(yè)增長。在休閑食品競爭非常激烈的賽道中，不斷有新品牌進(jìn)來。新品牌的機(jī)會在哪里？賽道中的頭部品牌的特色在哪里？

很多人對洽洽比較熟悉，從休閑食品到經(jīng)典食品已有20年的時間了。最近洽洽推出了一個跨界產(chǎn)品——洽洽小黃袋每日堅果。從紅袋瓜子，到山核桃味的瓜子，到洽洽小黃袋每日堅果，這三個大戰(zhàn)略單品基本上界定了洽洽的三次騰飛。

毫無疑問，戰(zhàn)略大單品對洽洽發(fā)展以及對休閑食品企業(yè)的發(fā)展是極為重要的。我記得王斌總之前提到過企業(yè)的成功離不開戰(zhàn)略大單品，在某種程度上是決定性的，特別在快消領(lǐng)域和休閑食品領(lǐng)域，洽洽作為老牌企業(yè)不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，在線下布局的渠道非常成功，銷售收入幾乎90%來自線下。雖然線上份額增長很快，但現(xiàn)在主要布局還是在線下。線下的渠道應(yīng)該是構(gòu)建了非常有效的壁壘，因為線下需要和商家溝通交流，所以壁壘還是比較深厚的。

渠道的優(yōu)勢，全球供應(yīng)鏈規(guī)模的優(yōu)勢以及品牌認(rèn)知的優(yōu)勢，這三大優(yōu)勢必然對戰(zhàn)略單品成功推出是有很大幫助的，這些優(yōu)勢也會對新興的賽道，創(chuàng)新領(lǐng)域的新公司，有降維打擊的可能。

下面我想請王斌總簡單地介紹一下，洽洽三個成功單品的三次騰飛背后的故事。

王斌:2021年正好是洽洽成立的20周年，也是上市的10周年。第一個產(chǎn)品是紅袋香瓜子，其實這個產(chǎn)品目前一年是在瓜子品類的銷售額是有二十多億，銷往全球各地。

當(dāng)年在做這個產(chǎn)品的時候，其實是有一些創(chuàng)新的，以前的瓜子大多是以“炒”的方式生產(chǎn)，洽洽紅袋瓜子以“煮”的方式為主，因為“煮”比“炒”給顧客一種不容易上火的感覺。我們在營銷上用了一個“文化卡片”——“煮”的漫畫元素等。

紅袋瓜子推出市場之后，2011年，洽洽就上市了，其實在做快消品的時候，要把每個品類的底層邏輯考慮清楚。

很多人認(rèn)為洽洽只有原味瓜子，其實薯片覆蓋的口味，瓜子也都可以生產(chǎn)這些口味，比如燒烤味、鐵板牛排味等等。如果薯片能夠代表歐美的休閑食品，瓜子一定可以代表中國。

近兩年洽洽海外市場的業(yè)績也非常不錯，當(dāng)時覺得瓜子是休閑食品，天生具有分享社交屬性：第一好吃，第二可以分享，第三簡單有趣。

以前瓜子的創(chuàng)新產(chǎn)品比較少，所以焦糖味的瓜子銷售量可以迅速做到十幾個億，每日堅果也是跨界的思維，為什么洽洽的“每日堅果”銷售的成績這么好？因為最初在做堅果的時候，沒有把堅果當(dāng)休閑食品做。
 

所以我們在跟營養(yǎng)師合作，把堅果當(dāng)作“內(nèi)容營銷”，和高知人群合作的時候，把堅果當(dāng)營養(yǎng)食品。因為當(dāng)堅果其實分享和社交的屬性沒有那么明顯。因為堅果容易飽腹，不能吃多，比如：消費者看春節(jié)晚會可以吃一包瓜子，但是如果消費者一直吃堅果就很容易飽腹。

所以后來我們把堅果品類的底層邏輯想清楚了，就是生物進(jìn)化論。人類幾十萬年前吃的就是干果，所以有些時候我們在研究食品，也可以從進(jìn)化論的維度來研究，因為人的行為、動作，都有進(jìn)化論的根。

去年8月份小藍(lán)袋益生菌每日堅果才上市，市場反應(yīng)非常好，甚至在有些地方比小黃袋銷量還好。

曹虎：剛才王斌總介紹了洽洽三次做單品的背后的故事，應(yīng)該說是從紅袋瓜子到藍(lán)袋瓜子再到每日堅果都非常成功，在做這些戰(zhàn)略單品的時候，背后的方法論是什么？怎樣確定戰(zhàn)略單品能夠解決顧客的核心痛點？在戰(zhàn)略單品的價值呈現(xiàn)和價值創(chuàng)造上是怎么考慮的？三次成功的戰(zhàn)略單品背后的底層邏輯是什么？

王斌：在具體的工作實踐中，一個新品的成功，從底層的邏輯來說，其實是概率問題，100個新品也就只有少數(shù)的幾個單品能夠成功，所以就要想辦法來提高成功的概率，怎么提高？我覺得有三個方法可以提高：第一“多”，“多”不意味著“雜”，可以采用快速MVP的方式去測試，第二“快”，第三“準(zhǔn)”。這三個字可以提升新品的成功概率。

因為市場變化很快，天下武功為快不破，所以有些企業(yè)經(jīng)常用一套方法設(shè)想得非常完美，但可能時間已經(jīng)過去了。所以要及時迭代，不斷地優(yōu)化升級，第一代山核桃瓜子和現(xiàn)在是不一樣的，第一代的每日堅果，最初也不叫小黃袋，但我們認(rèn)為當(dāng)消費者記不起來名字的時候，可以想起小黃袋，所以我們也注冊了“小黃袋”這個名稱。

做到“準(zhǔn)”就是要重視學(xué)習(xí)4P，學(xué)習(xí)定位，這就很重要，學(xué)會細(xì)分人群，我們要學(xué)習(xí)營銷的方法論，要“多、快、準(zhǔn)”地提高成功的概率，我覺得這是很重要的。

曹虎：前幾天在飲料大會上分享，大家都在討論一些飲品行業(yè)的超新星品牌的故事。之所以成功是因為這些品牌改變了行業(yè)的時鐘，做到了“多”和“快”，一個飲料行業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品，基本上用五周的時間就會研發(fā)生產(chǎn)出來，大量的新產(chǎn)品采用了互聯(lián)網(wǎng)的方式，更加快速地顛覆了整個品類創(chuàng)新實驗的過程，所以大量的實驗最終會篩選出來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但實際上都是在不斷地實踐中提升的成功概率。

王斌：有兩個思維很重要，在做大單品戰(zhàn)略時候，所有的大單品都是在貨架上，從“獵人”的思維轉(zhuǎn)變成“農(nóng)民”。

獵人“多快準(zhǔn)”，通過互聯(lián)網(wǎng)比較好的做法，例如：“獵人”可能捕捉了一頭“野豬”，但是未來做成大單品，一定要做線下的“農(nóng)民精耕細(xì)作”，雖然在線上有流量和新玩法，讓消費者認(rèn)識了這個產(chǎn)品。但最后要給它做成一款經(jīng)典潮流的產(chǎn)品，要像“農(nóng)民一樣精耕細(xì)作”，不要寄希望于“獵人思維”，今天可以打著兔子，明天可以捕捉野豬。要把這棵苗種到中國大多數(shù)的終端線下門店，“多、快、準(zhǔn)”可以增加成功的概率，最后需要付出農(nóng)民一樣的精力去養(yǎng)護(hù)好農(nóng)作物。

從種草到種樹，精耕細(xì)作很重要的一點是要進(jìn)入線下渠道的“貨架思維”，我理解的“貨架思維”其實不僅僅指傳統(tǒng)意義上的商超貨架，同時還意味著電商的貨架，能夠引起消費者的注意進(jìn)行交易場合和購買標(biāo)準(zhǔn)塑造的場合都可以理解為“貨架”。

曹虎：洽洽在這個過程中做對了哪些事情或者哪些是比較重要的？線下的渠道的構(gòu)建是最重要的嗎？還是持續(xù)地集中投入廣告？對內(nèi)容營銷從種子變成一片森林，有幾個關(guān)鍵步驟呢？

王斌：其實從“種子”變成森林很簡單，“4P”協(xié)同。

首先，選品要出色，品質(zhì)要穩(wěn)定，很多新品牌的產(chǎn)品質(zhì)量會出現(xiàn)問題。所以在產(chǎn)品質(zhì)量上， 4p要協(xié)同。

第二、渠道分配，包括定價。在線下的時候，整個渠道利益的分配邏輯是不一樣的，同樣的商品，如果所有的渠道都趨于雷同也會出現(xiàn)渠道分配資源不平衡的沖突。有些從事互聯(lián)網(wǎng)的朋友可能不太了解線下的渠道分配，因為線下是面對面的客戶關(guān)系。

第三、渠道互聯(lián)網(wǎng)是可以面向全網(wǎng)，但是每一個平臺都有自己的粉絲人群，這些粉絲人群的畫像也是不同的，比如抖音和快手的用戶畫像可能是有差異的，小紅書的人群和天貓的人群又不一樣。在做線下的時候也是一樣，一定要找到原點渠道，原點城市，然后滾雪球一樣慢慢地展開，不要突然就展開，這樣內(nèi)部團(tuán)隊也跟不上，資源也跟不上，很多問題就會暴露出來，所以一定要有計劃地占領(lǐng)市場。

很多人在線上采取“價格戰(zhàn)”的方式，我覺得新品剛開始推出的時候，最好不要采用“價格戰(zhàn)”，可以采用一些新的玩法，當(dāng)然品牌也非常的重要，可以把有趣的玩法放在品牌這部分，不一定僅僅是策劃廣告，也可以有很多細(xì)分的媒體可以運用。核心是根據(jù)品類和產(chǎn)品特點，4P做協(xié)同，但最后能不能成功？還有內(nèi)部團(tuán)隊的主觀因素。

第一、把“苗”選好。

第二、思維的轉(zhuǎn)變，要精耕細(xì)作，從1到n要做好。

第三、在開發(fā)新產(chǎn)品的時候，有幾個維度值得考慮：

第一維度，從消費者來看，解決痛點的產(chǎn)品很大概率會成為“爆品”。

第二維度，研究消費者的場景，代表著搶奪消費者的注意力，也代表消費者的購買決策機(jī)制。但研究了場景后，有可能出現(xiàn)大的品牌，很多新銳品牌，其實可能就是在線內(nèi)容平臺（比如小紅書）場景或者社區(qū)團(tuán)購里，可能會出現(xiàn)比“爆品”更厲害的產(chǎn)品。

第三維度，從產(chǎn)業(yè)鏈來看，真正的創(chuàng)新其實是從供給側(cè)來的，這里可以出現(xiàn)偉大的企業(yè)。因為我們也研究了很多好的企業(yè)，要么就是解決用戶的痛點，出現(xiàn)了“爆款”。要么就是抓住了很多好的場景，出現(xiàn)了一些好的品牌。

曹虎：剛才您提到了基本的方法論。研究用戶的痛點，從痛點入手，可以收獲一些“爆品”。從新場景、新渠道、新人群入手，是有機(jī)會催生新品牌的。據(jù)我所知，最早做堅果品類是另外一家企業(yè)，有5000多家經(jīng)銷商，洽洽不是最初的開創(chuàng)者，但是洽洽成為了這個品類的引領(lǐng)者。作為一個優(yōu)勢的成熟企業(yè)，如何去應(yīng)對初創(chuàng)企業(yè)的挑戰(zhàn)？

王斌：一方面成熟的企業(yè)可以去應(yīng)對初創(chuàng)企業(yè)的挑戰(zhàn)，另一方面，初創(chuàng)企業(yè)迅速地去顛覆成熟的企業(yè)，其實這兩方面都有方法論的，組織和人員很重要。堅果的小包裝品類源自于韓國，SARS和禽流感爆發(fā)后，整個韓國的堅果市場崛起，小包裝的堅果后來才引入到了中國。
 

對大企業(yè)來說，首先，產(chǎn)品力要優(yōu)于別的企業(yè)，因為相對來說，在供應(yīng)鏈上比初創(chuàng)企業(yè)更有優(yōu)勢，因為快消品其實有一個要素——“總成本領(lǐng)先”，所以在供應(yīng)鏈上要發(fā)力，也就是產(chǎn)品的質(zhì)量要好。第二，在渠道可以發(fā)力，第三，在品牌里，“三品三力”很重要，分別是：產(chǎn)品力、品牌力、渠道力。要找到自己的品牌定位，每日堅果是定位“新鮮”，所以我們掌握了關(guān)鍵保鮮的技術(shù)。

成熟企業(yè)要不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品。當(dāng)小黃袋面向市場后，洽洽是沒有固步自封的，而是引領(lǐng)整個堅果行業(yè)的發(fā)展，所以我們在不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，除了每日堅果，我們也推出了燕麥片，市場反饋也是很好的。

曹虎：剛才您提到了一個核心發(fā)力點——供應(yīng)鏈，在打造戰(zhàn)略大單品過程中，原材料會成為一個重要的戰(zhàn)略支柱嗎？會構(gòu)成護(hù)城河嗎？怎么變成一個重要驅(qū)動力？

王斌：我認(rèn)為和品類有關(guān)系。比如洽洽的每日堅果實現(xiàn)了原料全球直采，我們和國際一流的農(nóng)場進(jìn)行直接合作，這樣可以保證產(chǎn)品力有著絕對的優(yōu)勢。對于一些深加工的產(chǎn)品，比如薯片，除非有特別的配方或輔料，如果能夠掌握也是很厲害的，這很容易被模仿，關(guān)鍵要看企業(yè)的技術(shù)。

剛開始的時候，可能品牌更重要，技術(shù)是需要累積的，洽洽也是花了20多年的時間積累的成熟技術(shù)，就像一個人練武功也是需要積累的。

曹虎：很多創(chuàng)新企業(yè)都是在食材上發(fā)力，但功能性如何變成企業(yè)的競爭優(yōu)勢或者是核心壁壘？我覺得可能還是要在供應(yīng)鏈端深度布局.我看洽洽的原材料是全球直采，堅果也是進(jìn)口的，關(guān)稅較高，會影響利潤，現(xiàn)在洽洽也在做國內(nèi)的種植。將來種植技術(shù)和場地成熟后，食材優(yōu)勢會變成供應(yīng)鏈端的成本優(yōu)勢。

王斌：其實這是做食品的底層邏輯之一，每一顆堅果、每一包瓜子都需要認(rèn)真生產(chǎn)，因為是食用產(chǎn)品，事關(guān)消費者的健康，就很重要。洽洽投入了很多成本在前端原材料里，這件事情是有意義的。企業(yè)的競爭壁壘也很簡單，成本和精力的投入在哪里，競爭力就在哪里，所以當(dāng)洽洽采用全球最頂級的設(shè)備和最好的農(nóng)場，同時，洽洽自身也在做農(nóng)場，這些都是企業(yè)的競爭壁壘。
 

曹虎：最近我一直在研究幾家上市公司，如你所說，競爭優(yōu)勢反映在財務(wù)報表中，洽洽在休閑食品上市公司中，凈利潤是最高的，我想很可能就是因為在供應(yīng)鏈?zhǔn)怯袃?yōu)勢的，因為洽洽有自有的種植基地和工廠，所以本質(zhì)是具有制造能力的品牌公司。另外兩家的優(yōu)勢不在凈利潤，而在存貨周轉(zhuǎn)，可能和采取的分銷渠道和品類的覆蓋面有關(guān)聯(lián)，這是我的觀察。
 

王斌：其實洽洽在供應(yīng)鏈的成本不一定比其他企業(yè)低，因為品質(zhì)和原料用的都是非常優(yōu)質(zhì)的選品，但是核心在底層邏輯。其實這就是博弈論。每個企業(yè)在市場和渠道連接中都存在博弈論，如果以互聯(lián)網(wǎng)為主，那博弈的對象是阿里平臺。

全國有500萬的終端，假設(shè)你的企業(yè)做到了100萬的終端，這是分散博弈，但是供應(yīng)鏈當(dāng)然也很重要，最后還有營銷費用的投入是否用在了有價值和高回報率的項目上。

曹虎：洽洽的凈利潤是最高的，高品質(zhì)是自建工廠和全球采購提供的，高價值的創(chuàng)造來自哪里？是不是來自于品類的選擇以及品牌價值的塑造？

王斌：一旦企業(yè)選擇降低成本，也在預(yù)示著產(chǎn)品的質(zhì)量會有問題。洽洽只生產(chǎn)兩個產(chǎn)品：品質(zhì)和品牌。保證高品質(zhì)就不可能是低價的產(chǎn)品或者低成本的產(chǎn)品，原料的選擇、保鮮技術(shù)都是頂尖的?？隙ㄊ前旬a(chǎn)品的品質(zhì)放在第一位，不會降低成本。第二、品牌，從長遠(yuǎn)來看，品牌是持續(xù)帶來價值的。
 

曹虎：洽洽的主品牌從來沒變過，每一次創(chuàng)新都是推出來新的戰(zhàn)略大單品，從“紅袋”到“藍(lán)袋”再到“每日堅果”，實現(xiàn)了品類的跨越。基本思路是主品牌下的品類更迭，品類跨界。洽洽保持主品牌不變，而品類擴(kuò)張單一品牌策略背后邏輯是什么？

王斌：對于洽洽來說，最擅長的還是產(chǎn)業(yè)鏈，做品質(zhì)和品牌，最終做的是品類和品牌。洽洽做產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略其實就是兩類：總成本領(lǐng)先和差異化。它們的交集就是聚焦，所以洽洽聚焦在瓜子，會存在一些細(xì)分的產(chǎn)品，最終還是會基于品類品牌。
 

曹虎：非常贊同您的觀點。洽洽在中國的休閑食品領(lǐng)域，一直引領(lǐng)行業(yè)，長期致力于供應(yīng)鏈優(yōu)化、產(chǎn)品質(zhì)量和品牌創(chuàng)新的企業(yè)。
 

王斌：最后，我覺得還是要把營銷的知識學(xué)好，特別菲利普·科特勒《營銷管理》書中提到的“4P協(xié)同”，非常重要。

曹虎：我們要通過“多、快、準(zhǔn)”的去選擇、確定戰(zhàn)略單品的“種子”。通過4p協(xié)同把“種子”變成“一片森林”，來實現(xiàn)企業(yè)的價值，最終為顧客交付價值的承諾。營銷的本質(zhì)就是創(chuàng)造顧客價值，交付顧客價值的承諾，是“利他”。再次感謝洽洽的王斌總，同時也感謝各位朋友們的參與。

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