來源丨筷玩思維（ID：kwthink）

作者丨李三刀

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在消費界有一個核心認知，那就是“剛需才是真消費/好消費”。事實上，這個認知基本等于“廢話”，甚至可能都不成立。

在非壟斷行業(yè)，我們可以看到，當下任何剛需在市場經(jīng)濟下幾乎都成了紅海，大多企業(yè)也都有過這樣的困惑：明明自己做的確實是剛需，但門店卻虧損了；明明自己進入的確實是剛需行業(yè)，但盤算下來的利潤率卻并不具有長期優(yōu)勢。

即使消費者也清楚剛需的才是好消費，但也止不住其消費中的大多僅僅是非剛需，電商尤其如此。

筷玩思維(www.kwthink.cn)注意到，無論多精明的消費能手，一盤算自己買下的東西，基本半數(shù)以上都是非剛需消費，雖然菜市場就在樓下，但多數(shù)人卻經(jīng)常買了一周的菜；雖然今天要去吃火鍋，但卻忍不住買了某川菜館的套餐。

這就不禁讓人疑惑，難道剛需已成過往，“非剛需”的才是好消費？

?顧客吃飯確實是剛需，但為什么有些飯店十分冷清？

餐飲從業(yè)者的數(shù)量長久以來居高不下，這和人們認為“餐飲是絕對的剛需行業(yè)”的這個認知有關。人們總是認為，吃是人生第一大事，無論未來人工智能和腦科學如何發(fā)達，只要是人，他總是對吃著迷。

這就不免造就吃這一剛需成為紅海的發(fā)展勢頭，如果除去一定數(shù)量的百年老店，再除去一定數(shù)量的不賺錢但長久經(jīng)營的傳統(tǒng)小店，事實是：大多(新)餐廳的平均壽命其實不過才2-6個月。

所以，這就成了一個絕對的悖論，明明吃飯是一大不可逆的剛需，但顧客為什么就是沒有到你家來消費？

1)、剛需蘊含著消費的指向，但其與最終消費還存在著一定的結構斷層

吃東西是剛需，但吃什么卻是剛需的方向(吃飯是剛需，而去吃鄉(xiāng)村基還是去吃真功夫，這就是剛需的方向)。假設僅有的消費者都選擇去吃鄉(xiāng)村基，這對于真功夫來說就是一種打擊，在這樣的關系下，剛需于真功夫是沒有任何意義的。

再比如對于商家來說，賣東西是剛需，但要去拼多多還是去京東，這也是剛需方向的思考。而我們通常意義下對剛需的定義并不涉及到剛需方向的范疇，也就是說，從剛需到消費，這中間是有好幾個斷層的。

我們可以看到，是否為剛需和最終的消費可以沒有任何的關聯(lián)，這是為什么？雖然說有市場就必然會有競爭，但我們并不能直接把中間的斷層簡單歸為競爭問題，顧客要吃飯，假設他沒有去鄉(xiāng)村基而是去了老鄉(xiāng)雞，我們并不能簡單將之歸為競爭問題。

同樣的，顧客想吃火鍋的時候去了海底撈而不是去其它品牌，我們也不能將之歸為競爭問題，再到顧客直接明了的去消費海底撈，這也并不意味著海底撈就必然是這位顧客在消費火鍋時的剛需。

再比如顧客口渴的時候，他的剛需必然是喝水，而據(jù)悉，大多數(shù)人在口渴的時候并沒有靠飲用水/純凈水/礦泉水來解決喝水的剛需，他可能在一堆碳酸飲料、水果、牛奶、茶飲等飲品選擇之外選中了豆?jié){，而又在豆?jié){品牌中選中了九陽。

口渴和喝豆?jié){可能差了十萬八千里，但在早餐的場景，顧客更愿意買豆?jié){而不是買一杯熱水。

對于顧客來說，買九陽豆?jié){可能不是剛需，但為什么他在消費時卻買了九陽豆?jié){而不是維他奶？他又為什么用豆?jié){作為口渴的解決方案，這背后可能是一大堆顧客自己都沒能發(fā)覺的非剛需問題的集合。

2)、在意剛需還是在意消費？

或許看來最初的剛需和最終的消費，這兩者可能確實不會有太多直接的關聯(lián)關系，雖基于此，但聰明的人總能一眼看到終局，擺明就是多談消費好過于多談剛需。

對于一個北京人來說，他的剛需可能是北京菜，但這位顧客不可能永遠在消費北京菜餐廳，即使是一家非北京菜的西餐廳，該餐廳老板也會想著怎么讓非剛需外的顧客進來而不是只看剛需內(nèi)的顧客(剛需只是存量，非剛需才是流量/增量)。

電商平臺有幾十上百萬個SKU(可能不止)，而人們也不可能有幾十上百萬個具體的剛需指向，話雖如此，但電商平臺的目的是促成消費而非讓所有SKU都變成剛需。

也就是說，怎么讓非剛需變成消費，這才是消費的真正核心。

我們從實際的消費情況來看，大多數(shù)人明明原有的手機才剛買不久，但他又買了一臺新的非剛需手機；很多熱愛消費的年輕人，明明衣柜、鞋柜都滿了，但他們還在持續(xù)買新的衣服和鞋子；有些人明明不愛吃西餐，但卻囤了數(shù)張西餐廳的套餐券，而大多聰明的老板也明白，(折扣)套餐本就不是給西餐愛好者消費的。

?非剛需才是好消費？我們說的非剛需消費到底是怎么一回事兒？

正新雞排開了很多門店，但沒有人認為雞排就一定是剛需；絕味鴨脖門店數(shù)比周黑鴨多，這也并不意味著絕味鴨脖比周黑鴨更剛需；海底撈門店的翻臺率業(yè)內(nèi)有名，但服務(可能)根本不是人們消費海底撈的剛需，甚至服務一詞都不能算是一個門檻行為。

而就是這類非剛需的消費，卻撐起了品牌方N多個億的年營業(yè)額。

1)、需要注意的是，非剛需并不等于不是剛需

嚴格來說，奢侈品并不是剛需，但其背后的品牌更受歡迎。大多數(shù)人即使買不起勞斯萊斯，這也不妨礙人們對豪車品牌的崇拜。

沒有人說豪車是剛需，但也不能否認豪車在有些時候確實就是剛需，在解決了資金門檻的前提下，豪車和國宴也可以是剛需消費。

在消費能力固定為快餐的情況下，人均20元的鄉(xiāng)村基和人均1000元的新榮記，這就可以明顯分為剛需和非剛需。

但我們要討論的不是消費能力之外的非剛需，而是消費能力之內(nèi)的非剛需。比如對于一個只吃得起快餐的顧客，人均客單價均為30元左右的鄉(xiāng)村基、大米先生、麥當勞、永和大王、吉野家等，它們又怎么在非剛需的競爭中勝出呢？

對于那些很喜歡吃米飯的顧客，一家面館怎么在不推出米飯的前提下讓這類非剛需顧客到店消費？對于一個永和大王的鐵粉，真功夫和吉野家怎么把這個非剛需顧客搶過來？

再者，一個路人在大街上游蕩，商家不知道對方的喜好，此類也是非剛需，在這種情況下，經(jīng)營者又該怎么動腦筋把這個非剛需顧客帶進門店呢？

2)、當下大多生意基本是非剛需的生意

可能大多經(jīng)營者認為，非剛需消費太難了！但實際上，當下大多的消費基本都是非剛需引發(fā)的。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們深諳此道，共享單車、外賣等基本都是靠補貼推起來的，再到外賣電商等，商家送出一張(大額)優(yōu)惠券，這些非剛需顧客大多也變成了消費顧客。

在沒有需求創(chuàng)造需求的情況下，超市用打折和送雞蛋等套路也成功俘獲了大批顧客，明明家里的雞蛋多到吃不完，但看到送雞蛋或者廉價雞蛋(包括其它折扣產(chǎn)品)，消費者們就被打動了，最終還買了一大堆同樣用不上的東西回來。

情人節(jié)送鮮花、巧克力也不是剛需，但因為這個動作簡單方便，即使可能解決不了問題，然而該消費還是年年持續(xù)。

?從非剛需的定義到消費背景的遷移，非剛需成了消費常態(tài)

上文列出了兩種非剛需：

1)、在保證消費能力的情況下，讓定位以外的客群進來消費。

2)、在忽略消費需求的情況下，讓沒有需求的客群產(chǎn)生消費。

如果非要用一個詞總結，那就是無中生有。其一是讓沒有需求的客群產(chǎn)生消費，注意不是讓沒有需求的客群產(chǎn)生需求，而是產(chǎn)生消費；其二是讓沒有消費意愿的客群產(chǎn)生消費，同樣不是讓沒有消費意愿的客群產(chǎn)生消費意愿，而是產(chǎn)生消費。

從理論的角度，我們還得做下補充，本篇文章談的非剛需并不是絕對的非剛需，這一概念下的非剛需實則還是涵蓋在剛需的范疇中。

1)、沒有絕對的非剛需，也就是談非剛需并不能忽略對剛需的關注，所有的非剛需背后都有剛需的特征。比如(假設)雞排不是剛需，但吃東西(吃雞排)就是剛需。

2)、無論是否剛需、是剛需還是非剛需，其指向都是消費，只有消費完成，我們此時談剛需和非剛需才有意義。此外，消費一旦完成，那么這個消費到底是剛需還是非剛需的討論就可以略去了。

我們還得做下背景補充：

1)、無論剛需還是非剛需，從剛需/非剛需到消費還是有一段距離。

2)、當下所有的消費都是剛需，比如火鍋、串串、小吃等，同時任何一個品類背后都有無數(shù)的品牌和客群，但任何一個品類、品牌基本都是紅海，基本都有大量的從業(yè)者進場和退場。

從以上綜合角度來看，我們又能斷言：(從競爭和可選消費的角度)沒有任何一個消費是剛需，所有的消費都是非剛需。

這也意味著，當下的時代背景已經(jīng)從“如何在剛需的競爭中勝出”轉換為“如何在非剛需的競爭中勝出”了。

我們再回到當下的大多消費場景，大媽沖進超市搶雞蛋、年輕人在APP因折扣下單、月光族衣柜滿滿卻又周周買新衣服、顧客在吃著海底撈時卻囤著小龍坎的代金券……這些種種并不是說非剛需成了消費的主流，而是說非剛需成了消費的本身，當下已幾乎再無剛需消費這一回事兒。

至此，我們也就明白了，所有看似剛需的消費其實都是非剛需消費，商家甚至都不要有任何“自己是剛需消費”的態(tài)度。

1)、即使是一個麥當勞的鐵粉，他也總有不吃麥當勞的時候，又或者說一個顧客可能是幾十個品牌的鐵粉，再加上一些其它的消費，從消費的角度來看，市場經(jīng)濟既沒有鐵粉，更沒有剛需。

2)、我們說的沒有剛需，也沒有鐵粉，一切都是非剛需，其指向是：怎么在非剛需的競爭下取得一定的勝算。

我們在當下非剛需的競爭環(huán)境中，也發(fā)現(xiàn)了一定的非剛需勝出案例：

1)、對于非福建人，閩菜絕對不是剛需，但在福建以外區(qū)域，看似非剛需的沙縣小吃卻開遍全國/全球。

2)、服務不是剛需，火鍋也不是剛需，但海底撈用服務至上在業(yè)內(nèi)留下了關于“服務”一詞的傳奇。

3)、豆制品不是剛需，豆?jié){更不是剛需，而九陽發(fā)明了豆?jié){機、優(yōu)化了豆?jié){解決方案，最終創(chuàng)下了數(shù)百億市值。

4)、奶茶不是飲品解決方案的剛需，低價也不是護城河，但蜜雪冰城卻成了下沉奶茶的一大代名詞。

反而是那些在品牌說明中寫著“關于XX群體，年齡XX歲，人均XX元，我們對標這一類人，做他們消費的剛需”的這類業(yè)務反而更容易被市場淘汰。

這種反差或許給業(yè)內(nèi)人提了一個醒，只有認可了當下的環(huán)境屬于非剛需競爭的境地，品牌方才能在競爭中取勝。又或者說，如果一來還認為自己做的是剛需的生意，那么這類企業(yè)甚至連競爭的門檻都沒能摸到。

換句話說，企業(yè)方要多想想，(假設)自己做的根本就不是剛需的生意，那么應該如何持續(xù)獲客呢？

?結語

海底撈雖然是火鍋界的傳奇，但海底撈并未有自己是剛需的看法，事實上，海底撈反而焦慮滿滿，所以才孵化一堆新品牌，以試圖尋求出路。

面對市場的非剛需特點，有些品牌迷茫，有些品牌破罐破摔，有些品牌毫無辦法，但無論迷茫還是破罐破摔，這總比認為自己還在做剛需的生意要有出路，只有認可自己處于一個劣勢且持續(xù)惡劣的競爭環(huán)境，企業(yè)方才能真正直面競爭。

而那些一來自信滿滿、非得認為環(huán)境于自己有利的企業(yè)，它們甚至連競爭的門都沒能摸到，這些企業(yè)全靠運氣賞口飯吃，一旦市場露出它的真面目，這類企業(yè)可能連反應的機會都沒有。

筷玩思維認為，要在非剛需的競爭中勝出，企業(yè)方先得認可競爭，再才能進入到競爭中去。比如說真功夫早期靠“蒸”打下江山，企業(yè)方就得明白，飯不是剛需，蒸也不是剛需，只不過消費者在那時更關注真功夫的“蒸的營養(yǎng)”，那么企業(yè)方就得把這個顧客關注的點放大，以此才能進入到競爭中去。

海底撈靠服務成為傳奇，在非剛需競爭中，海底撈也明白要把服務立起來才能與其它品牌進行競爭，基于此其做到了以服務封神，顧客即使不覺得海底撈好吃也愿意到店消費，多年過去，海底撈也發(fā)現(xiàn)當下的顧客對于服務的需求越來越弱，但由于服務這一理念已深入海底撈的文化中，于是海底撈才一邊做好服務，另一邊孵化了一堆試圖去服務的新品牌。

這都是在非剛需競爭環(huán)境下的破局之道。切記，當下市場的關鍵詞不是競爭，而是非剛需競爭，只有認識到這一點，企業(yè)方才有資格進入競爭，最終才可能真正在競爭中勝出。

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