來源丨商隱社（ID:shangyinshecj）

作者丨齊馬 靈竹

前段時間，有消息說，美團要在今年新招6萬人，也就是說員工人數將突增到10萬人。

美團的管理大考即將來臨，10萬員工的公司怎么管？

王興的最牛之處就在于他對“領導梯隊”的極度重視，這是企業(yè)管理中的第一性原理。

而對于每個員工來說，領導梯隊是職場菜鳥和老鳥管理能力進階的路線圖。

1、人才培養(yǎng)的“第一性原理”

這種被王興看作是企業(yè)人才培養(yǎng)“第一性原理”的領導梯隊到底是什么呢？

領導梯隊就是企業(yè)的基礎設施。

事實上，從最初創(chuàng)立校內網（即后來的人人網）、飯否時帶領一二十人的團隊，到現在領導超過5萬名全職員工的美團，王興的領導力以肉眼可見的速度往上攀爬，他自己就是領導梯隊的最直接受益者。

而跟他一起創(chuàng)業(yè)的王慧文、穆榮均、賴斌強、陳亮等也成長為獨當一面的高管。

這些人背后也是充滿痛苦的進化，能力得按時提高，大量時間都得砸進去，美團高層的努力程度讓被收購的對手感嘆：

牛x都是苦x堆出來的。

2、職場管理菜鳥只需要理清三件事

按照領導梯隊的相關理論，一個領導者的成長經歷通常是從主管到總監(jiān)，再到總經理、CEO，每前進一步，責任場景都有很大的變化，看似有太多事情要忙，一時間應對不過來，但其實產生顛覆性轉變的只有三件事：

工作理念：坐到了這個位置，什么事對我來說是最重要的？

時間分配：我應該把時間重點花在哪些方面？

領導技能：如何建設新能力、放下舊能力。

只有下大力氣想好、答對這三個問題，管理之路才不會就此終結。

基層管理者一定要學會做最重要的事，大致有三件：

• 界定和布置工作
• 提高下屬勝任能力
• 建立人際關系

3、中層要么“累死”，要么“無用”？

中層的作用是承上啟下，是企業(yè)中最容易被忽視的層級。

中層究竟該做什么？

很多中小公司的“中層”其實承擔著基層領導和中層領導的雙重職能，并沒有劃分那么清晰，有的主要還是管理普通員工和具體事務。

而在梯隊建設上，中層是管理多個基層領導和業(yè)務團隊的管理者，像阿里、騰訊、美團這種體量的大型互聯網公司，中層就是部門總監(jiān)，管理著幾個高級經理、經理、主管。

中層管理者有三種至關重要的技能：

• 選拔和培養(yǎng)有能力的基層管理者
• 讓基層領導對管理工作負責
• 在各部門配置各種資源

4、為什么很多中層再努力也做不到高層？

高層是一家企業(yè)的決策中樞，很大程度上決定企業(yè)走向。

現實中，大部分人通過努力搬磚、在困境中一次次殺出重圍才做到了中層，但職場天花板也就止于此了，無論怎么爬，都像是被“彼得定律”緊緊捆綁住了，到達不了高層的位置。

這里面存在什么壁壘？

中層能不能沖破壁壘成為高層，關鍵就在于有更高層次的思維模式，來做出更精準的決斷。

沒有這樣的決斷力，即便僥幸成為高層，也會重重跌落。

5、領導力要求的制高點：CEO

CEO是領導力要求的制高點，幾乎對所有的領導力能力都有著最高的要求，主要有四大挑戰(zhàn)：

處理好短期和長期利益

CEO必須在短期目標和長期目標之間保持平衡，不受干擾地選擇對公司發(fā)展最有利的策略。很多CEO都是“強人”，敢于提出和推動讓投資者、市場、媒體短期中不歡迎的決策。

設定公司發(fā)展的方向

CEO必須思考一個企業(yè)發(fā)展的大問題：公司去向何方？行業(yè)的變化是什么？商業(yè)模式是什么？競爭格局是什么？

僅有愿景規(guī)劃遠遠不能應對這項挑戰(zhàn)，許多公司制定了規(guī)劃藍圖，懸掛于墻上，大多內容空泛，沒有重點，因此毫無意義。

培育公司的軟實力

每個公司都是一個社會性組織，兩三個人一起工作，就會形成積極的或消極的關系。管理好這種社會關系與工作環(huán)境，是CEO最重要的職責之一。

此外，軟實力最重要的體現就是人才，選拔合適的人并持續(xù)不斷地提升他們的能力，也是CEO的重要職責。

執(zhí)行到位

CEO必須確保公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位，CEO的執(zhí)行到位不僅是做事快點,還要讓全公司幾百甚至幾萬人同進退。

所以，領導梯隊建設是整個公司、領導、領導的領導“上下同欲”的事。

普通打工人也要弄懂，這樣才能一針見血看破公司管理中的本質問題，小到用來吐槽，大到謀求升職，都變得仿佛有了策略指引一樣。

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