來源丨筆記俠（ID：Notesman）

作者丨周陸戚

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正在上映的《1921》，帶領(lǐng)我們重回百年前的上海。一群平均年齡只有28歲的熱血青年，從天南海北聚集上海法租界，在小樓里暢談對國家的擔(dān)憂與道路選擇，也開啟了一部篳路藍(lán)縷、波瀾壯闊的創(chuàng)業(yè)史。

隨著電影重回1921，我們也見證了在敵強我弱之時，共產(chǎn)黨如何點燃星星之火，漸成燎原之勢；在內(nèi)憂外患之中，創(chuàng)建起一支招之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的隊伍；如何從0到1，這是一部值得創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家們跟團(tuán)隊一起去看的電影。

一、戰(zhàn)略：明確不做什么，才是戰(zhàn)略

很多人在論及戰(zhàn)略，什么都想往里裝。但只有真正能明確不做什么，才稱得上戰(zhàn)略。

電影《1921》中有個關(guān)鍵情節(jié)，第一批來自五湖四海的中共一大代表們暢談國事，但是對于來自共產(chǎn)國際的所謂“指導(dǎo)”是有所保留的。中共在初期，就非常明確邊界是什么，不做什么，才很好地保留了中國共產(chǎn)黨決策的獨立性。

如何用有限的資源撬動更大的未來？戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，選擇不做什么，然后才是做什么。有取必有舍，有舍才有得。資源始終是有限，戰(zhàn)略就是要確定資源投向哪里。

在今天的商業(yè)世界，蘋果公司歷來是戰(zhàn)略制定的典范，在早期很長一段時間，他們都在選擇“不做”。大量的手機廠商切入電視，但是蘋果前期沒有做電視的原因，就是因為很難對用戶的體驗形成顛覆性的突破。蘋果選擇去做的，是耳機。

雖然耳機市場早就是一片紅海，但蘋果的目標(biāo)始終是圍繞用戶提供顛覆的體驗。為了解放用戶的雙手、實現(xiàn)真正意義的藍(lán)牙無線耳機，蘋果買了一家芯片公司，自己重新寫了一個藍(lán)牙通訊協(xié)議，也因此達(dá)到技術(shù)性的突破。實現(xiàn)了左耳和右耳之間的通訊，同時在這么小的耳機里實現(xiàn)了充電。

蘋果做出顛覆性的產(chǎn)品，再次改變行業(yè)格局，我們只能從結(jié)果去推測它的戰(zhàn)略選擇，蘋果前期的深入研究、長期投入才能形成這樣的戰(zhàn)略布局。

在其他手機品牌反應(yīng)過來時，蘋果耳機的技術(shù)壁壘已經(jīng)非常堅固。

這是戰(zhàn)略布局。

為了定義清楚做什么，必須得明確什么不做。有很多在主業(yè)上做得很好，但是因為擴張、因為橫向縱向收并購，反而失去戰(zhàn)略性。沒有協(xié)同效應(yīng)，增加組織成本，尾大不掉。

戰(zhàn)略往往是克制。在紛繁的選擇面前，更要知道“不做什么”，有長期主義的戰(zhàn)略眼光。

二、組織：以人為中心，為一線賦能是組織凝聚力的保證

在1921年，中國共產(chǎn)黨建立初期，組織是非常小而且分散的。星星之火，如何燎原？

《1921》電影中展示了一個細(xì)節(jié)，在上海黨組織核心地帶的李達(dá)，與遠(yuǎn)在湖南的毛澤東達(dá)成了“我供貨，你分銷”的分工，將先進(jìn)思想、翻譯刊物、新青年雜志等等，第一時間送到湘西，才加速了革命思潮的傳播。

而當(dāng)毛澤東拿出列好的長長的“欠款”清單，說著要等長沙的狀況更好一點就慢慢補上。而這張欠條卻被李達(dá)撕掉了。作為組織當(dāng)時的思想核心，李達(dá)愿意自掏腰包干革命，無條件支持在一線傳播馬克思主義的年輕人們，這無疑成為青年毛澤東成長的機會和動力。

組織要形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，就必須培育優(yōu)勢互補、相互協(xié)作的團(tuán)隊。即便這種團(tuán)隊是區(qū)域上分散的，也能形成高效的溝通力與執(zhí)行力，保持戰(zhàn)略思想的一致性。

三、價值：企業(yè)的目的不是盯著對手競爭，而是圍繞用戶創(chuàng)造價值

1921年，共產(chǎn)黨人還散落在全國、乃至海外各地，但所有人都心系祖國的未來、心系人民的未來。其后，在多個歷史關(guān)鍵點上，共產(chǎn)黨人都沒有只盯著“打敗對手”，而是以民族大眾的利益為重，創(chuàng)造新的價值。

電影《1921》中有一處令人印象深刻的細(xì)節(jié)：一大代表李達(dá)擺脫捕房的追逐，來到隱秘的印刷車間，為的是將文章中的“百姓”改成“人民”。這兩者的本質(zhì)區(qū)別，就在于百姓是泛指，而人民則是國家的主人！實際上正是從這一刻開始，共產(chǎn)黨人就將“為人民服務(wù)”作為自己最核心的價值主張。

管理大師德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的，就是要創(chuàng)造顧客要的價值。他在《成果管理》一書中提出，戰(zhàn)略是從目的出發(fā)的，企業(yè)首先要界定自己的目的。

學(xué)校的目的不是讓老師有書教，而是為了學(xué)生的成長和收獲；醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有個地方去執(zhí)業(yè)，而是為了治病救人。回到企業(yè)本身，打敗競爭對手并不是自身存在的終極意義，而應(yīng)該是立足為用戶持續(xù)創(chuàng)造價值。

比如在新興的新能源汽車市場，蔚來并沒有盯著特斯拉是怎么做車的、比亞迪是怎么賣車的，而是真正跟自己的客戶做朋友，把給他們的產(chǎn)品、服務(wù)做到極致，花費大量的投資和精力去運營蔚來車主的社群，建立品牌人群的歸屬感。這種長線的經(jīng)營，已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)。

如果僅僅盯著對手，僅僅想著輸贏，就會讓自己陷入零和博弈。只有回到客戶、回到消費者、回到服務(wù)的對象，才可能創(chuàng)造新的價值。

四、文化：共同的價值觀，是驅(qū)動企業(yè)成功的關(guān)鍵

《1921》中有這樣一幕：李達(dá)跟妻子講起自己參加反日活動，卻發(fā)現(xiàn)自己要點燃的火柴是日本制造的。他激憤地說道，“我們連自己的火種都沒有，多可悲?！崩钸_(dá)也因此激發(fā)起“振興中華”的民族使命感。

與此同時，年輕毛澤東在上海法租界街頭，目睹一群法國人揮舞國旗高唱國歌慶祝自己的國慶節(jié)、發(fā)自心底對祖國的熱愛和自信，他在人群中迷茫，然后轉(zhuǎn)而開始狂奔、開始回憶起一路的所見所感，決心要改變中國。

1921年是一?；鸱N，火光燃亮百年，由不同的人薪火傳承去完成，正是基于這樣共同的價值觀，最后才能探索出符合中國的新路。

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的“ 元氣” ，是企業(yè)核心競爭力的活力之根和動力之源。幾乎所有賽道上頭部的企業(yè)，從華為到小米，騰訊阿里到美團(tuán)抖音快手，都在草創(chuàng)、戰(zhàn)斗的初期后，沉淀出自己獨具一格的文化。

組織的文化價值，也猶如一?；鸱N，一盞明燈，有一口氣，點一盞燈，有燈就有人。念念不忘，必有回響。

五、有生命力的組織，始終面對持久戰(zhàn)

電影結(jié)束了，而歷史還在繼續(xù)。

1921年之后，南昌武裝起義，正式開始建立武裝政權(quán)；紅軍長征，以時間換空間，贏得廣大農(nóng)村山區(qū)的百姓民心；抗戰(zhàn)八年，以空間換時間，游擊戰(zhàn)術(shù)加長戰(zhàn)線，拖住日本軍隊，迎來二戰(zhàn)的勝利……

有生命力的組織，永遠(yuǎn)面對一場持久戰(zhàn)。毛澤東在延安窯洞里寫就的《論持久戰(zhàn)》，成為一篇偉大的戰(zhàn)略報告。戰(zhàn)略家的魄力，就是在方寸之間，運籌帷幄，洞悉未來。

有生命的組織，追求的不是一時一地的名利，而是成事；想要的不是暫時的輝煌，而是待到山花爛漫時，她在叢中笑。

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