來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨張三豐  

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領導者說：皮格馬利翁效應能夠給企業(yè)和個人在工作中帶來的最大啟示是，個人和企業(yè)都需要發(fā)揮自己的主觀能動性，培養(yǎng)自信、獨立的性格，以堅定的信心面對挑戰(zhàn)和困難，才能最終戰(zhàn)勝困難，獲得成長。

皮格馬利翁效應認為：你期望什么，你就會得到什么。

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什么是皮格馬利翁效應

皮格馬利翁效應來源一個希臘神話：

皮格馬利翁（Pygmalion）是古希臘神話中的一個主人公的名字，相傳他是塞浦路斯國王，善雕刻，是一位有名的雕塑家。他精心地用象牙雕塑了一位美麗可愛的少女。

他深深愛上了這個“少女”，并給他取名叫蓋拉蒂。他還給蓋拉蒂穿上美麗的長袍，并且擁抱它、親吻它，他將自己的全部心血傾注在少女身上。他真誠地期望自己的愛能被“少女”接受。

最后，這份愛打動了愛神阿芙洛狄忒，愛神賜予了雕像生命，皮格馬利翁終于得以與夢中情人結(jié)為夫妻。

后來，人們把這種當我們懷著對某件事情非常強烈期望的時候，所期望的事物就會出現(xiàn)的效應稱為“皮格馬利翁效應”，即：“期望和贊美能產(chǎn)生奇跡。”

皮格馬利翁效應亦稱“羅森塔爾效應”。一種期望效應。由美國心理學家羅森塔爾（Rosenthal，R）和雅克布森（Jacobson，L）在《課堂中的皮格馬利翁》一書中提出。

1968年羅森塔爾在奧克學校（Oak School）所做的一個實驗中，先對小學1～6年級的學生進行一次名為“預測未來發(fā)展的測驗”實為智力測驗。

然后，在這些班級中隨機抽取約20%的學生，并讓教師認識到“這些兒童的能力今后會得到發(fā)展的”，使教師產(chǎn)生對這一發(fā)展可能性的期望。

8個月后又進行了第二次智力測驗。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被期望的學生，特別是一、二年級被期望的學生， 比其他學生在智商上有了明顯的提高。

這一傾向，在智商為中等的學生身上表現(xiàn)得較為顯著。而且，從教師所做的行為和性格的鑒定中可知，被期望的學生表現(xiàn)出更有適應能力、更有魅力、求知欲更強、智力更活躍等傾向。

羅森塔爾得出結(jié)論，如果教師認為某些孩子聰明，對他們有積極期望，認為他們以后智力會發(fā)展很快，那么若干個月后，這些孩子的智力果真得到了較快、較好的發(fā)展。

相比之下，沒有得到教師這種積極期望的孩子智力的發(fā)展并不明顯。而兩類孩子原來并沒有什么差別。

兩類孩子幾乎是在完全相同的教育環(huán)境中成長。因而他們智力發(fā)展的差異只能由教師期望的不同來解釋。

羅森塔爾認為教師對學生的期望，會在學生的學習成績等方面產(chǎn)生效應。

教師的期望會傳遞給被期望的學生并產(chǎn)生鼓勵效應，使其朝著教師期望的方向變化。如教師寄予很大期望的學生，經(jīng)過一段時間后測試，他的學習成績比其他學生有明顯提高。

因此效應與希臘神話中皮格馬利翁的故事相似，故名。

所以，“皮格馬利翁效應”又被稱為“羅森塔爾效應”。在維基百科上，它的定義是：“人們對于事情發(fā)展的期望，將對事情發(fā)展的走向產(chǎn)生相應的導向性影響”

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皮格馬利翁效應有四個理論基礎

一、是羅杰斯人本主義理論：

人本學派強調(diào)人的尊嚴、價值、創(chuàng)造力和自我實現(xiàn)，把人的本性的自我實現(xiàn)歸結(jié)為潛能的發(fā)揮，而潛能是一種類似本能的性質(zhì)。

人本主義最大的貢獻是看到了人的心理與人的本質(zhì)的一致性，主張心理學必須從人的本性出發(fā)研究人的心理。

該理論強調(diào)人們積極看待自我的能力。每個人都是具有主動性的個體，可以通過外部力量尤其是師長的激勵變得更完善。 

二、是馬斯洛需要層次理論：

馬斯洛認為人類行為的心理驅(qū)力是人的需要，他將其分為兩大類、七個層次、好像一座金字塔，由下而上依次是生理需要、安全需要，歸屬與愛的需要，尊重的需要，認識需要，審美需要、自我實現(xiàn)需要。

人在滿足高一層次的需要之前，至少必須先部分滿足低一層次的需要。

第一類需要屬于缺失需要，可產(chǎn)生匱乏性動機，為人與動物所共有，一旦得到滿足，緊張消除，興奮降低，便失去動機。

第二類需要屬于生長需要，可產(chǎn)生成長性動機，為人類所特有，是一種超越了生存滿足之后，發(fā)自內(nèi)心的渴求發(fā)展和實現(xiàn)自身潛能的需要。

滿足了這種需要個體才能進入心理的自由狀態(tài)，體現(xiàn)人的本質(zhì)和價值，產(chǎn)生深刻的幸福感，馬斯洛稱之為“頂峰體驗”。

馬斯洛認為人的需要是多層次的，而需要與激勵內(nèi)在統(tǒng)一，個體的內(nèi)在需要和外部激勵相結(jié)合可以增強個體動機強度，達到激勵效益。而期望與贊美是滿足需要、激勵人自我實現(xiàn)的有效方式。

三、是巴甫洛夫的陽性強化法：

陽性強化法（Positive reinforcement Procedures）是建立、訓練某種良好行為的治療技術(shù)或矯正方法，也稱“正強化法”或“積極強化法”。通過及時獎勵目標行為，忽視或淡化異常行為，促進目標行為的產(chǎn)生。只要合理安排陽性強化程序，人們一般都可以慢慢地達到期望的目標。所以，這種方法適用于出現(xiàn)行為障礙、希望改變行為的求助者。

該理論認為，人們會因獎勵而加強為他人所贊賞的行為；因懲罰而減少不為人們所認同的行為。當“陽性強化法”被用于教學中，期待效應就會顯現(xiàn)。

四、是班杜拉的社會學習理論：

按照班杜拉的觀點，以往的學習理論家一般都忽視了社會變量對人類行為的制約作用。他們通常是用物理的方法對動物進行實驗，并以此來建構(gòu)他們的理論體系，這對于研究生活于社會之中的人的行為來說，似乎不具有科學的說服力。

由于人總是生活在一定的社會條件下的，所以班杜拉主張要在自然的社會情境中而不是在實驗室里研究人的行為。
 

該理論認為，強化是使人們的行為表現(xiàn)的必要因素。

師長的激勵對學生的行為形成外部強化。學習除了強化外，還可以通過觀察獲得，因此，師長作為學生學習的對象，要從激勵和自身榜樣兩方面關(guān)注自身行為。

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激勵和贊美是激發(fā)下屬潛能最有效方式

每個人都可以成為他可以被期待的人。

二戰(zhàn)美軍巴頓將軍首先激發(fā)了士兵的榮譽感和自豪感，以振奮他們的精神，奮起殺敵。

在諾曼底戰(zhàn)役前的一次參謀會議上，巴頓說："先生們，你們干得很出色，為此我感謝你們，我為你們感到驕傲。但你們所做的，畢竟只是在你們什么都沒做的時候所做的；從現(xiàn)在開始，我希望你們能有所作為"。

在盟軍登陸意大利西西里島的前夕，巴頓激勵士兵們說："下一次，你們將參加有史以來最激烈的競爭，你們將與盟軍中的其他美國軍隊競爭，并贏得最大的榮譽！"

1943年6月，一批剛從美國抵達的士兵被置于巴頓的指揮之下。針對這些初來乍到的士兵的心理，巴頓說："戰(zhàn)爭并不像沒有打過仗的人那樣可怕......，所有的人都害怕戰(zhàn)爭，然而，懦夫只是那些讓恐懼戰(zhàn)勝責任感的人。

職責感是偉大的男子漢精神的精髓。

記住，敵人和你一樣害怕，可能你更害怕"。

最終，戰(zhàn)爭期間在巴頓指揮下的士兵克服了恐懼和驚慌，成為他所期望的既有榮譽感又有自豪感的戰(zhàn)士。

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管理運用

皮格馬利翁效應在實踐中需要更多的與場景相結(jié)合，以確定合適的應用。

讓我們把皮格馬利翁效應分成兩部分來看。

a. 領導者對下屬的期望

b. 下屬對自己的期望

很明顯，領導者和下屬的力量是相互的，期望者和被期望者都在皮格馬利翁效應的構(gòu)成中。

當領導者對下屬有較高的期望時，下屬就會有較高的成功度。

自我期望的力量甚至比他人的期望效應還要強大，是影響下屬業(yè)績能否提高的重要因素。

下屬對自己能力的認識和對自己績效的期望在很大程度上決定了他的績效；如果下屬認為自己能夠成功，他就很可能會成功。

當人們對一件事的結(jié)果已經(jīng)有所期待，那么在完成這件事情的過程中，他會不斷地給自己以相應的心理暗示，最終導致相應的結(jié)果。

然而，皮格馬利翁效應的另一面體現(xiàn)在：

當領導者對下屬的期望值降低時，下屬的成功水平也會降低。

這可能會導致下屬缺乏信心；

對同事和上級缺乏信任；

缺乏創(chuàng)新；

推卸責任；

工作率降低等一系列問題

甚至可能導致溝通障礙和下屬離職。

領導者應該怎樣做才能達到提高員工工作效率和個人能力的目的呢？

(1)營銷一個信任的環(huán)境

領導者應該為團隊成員營造一個相互信任、相對自由和明確責任的環(huán)境。

領導者本身應該與員工更緊密地合作，找到解決問題的辦法，而不是簡單地告訴他們該怎么做。

這有助于整合管理層和員工，縮短員工和管理層之間的距離，使溝通變得容易和有效。

(2) 明確并定期傳達高期望值

讓所有公司領導者意識到皮格馬利翁效應的影響以及他們對員工表現(xiàn)的影響。

鼓勵他們通過各種方式不斷肯定員工的能力，例如：與員工保持頻繁、積極的口頭互動，并不斷傳達對員工工作能力的堅定信念。

盡可能地保持積極的反饋，同時確保員工從其他主管那里得到一致的反饋。

當下屬犯錯時，激勵就更加重要了。

每個人都會犯錯，如果他們在第一次犯錯時得到負面的反饋，他們很可能會從別人對他們的低期望值中得出自己的低期望。

因此，管理者應該建立一個機制來容納有限的失敗，對在機制范圍內(nèi)犯錯的員工給予鼓勵、指導和支持。

(3) 增加員工積極的自我價值感

在這個層面上，領導者需要從員工的工作經(jīng)歷入手，增強員工的工作價值感。

比如說:

為員工提供體驗越來越有挑戰(zhàn)性的任務的機會。

確保他們在每一個層次上都是成功的，然后再繼續(xù)前進。

讓員工參與有可能成功的項目，為團隊帶來持續(xù)改進。

與員工提供一對一的輔導，而且這種輔導應該強調(diào)改進員工的工作，而不是關(guān)注員工的弱點，應該在員工已經(jīng)取得的成功基礎上，而不是專注于建立薄弱的技能領域。

提供員工有興趣學習的發(fā)展機會。

當然，這些發(fā)展機會也反映了員工的業(yè)務需求。你需要在這與尊重員工的需求和愿望之間取得平衡。

公司需要定期告訴員工對這些問題有信心，并利用員工自我期望的力量，確保強大、高效、持續(xù)改進和成功的工作表現(xiàn)。
 

最后，當員工超出你的期望或他們自己的期望時，他們應該得到適當?shù)莫剟?，并鼓勵他們繼續(xù)提高。

總的來說，皮格馬利翁效應能夠給企業(yè)和個人在工作中帶來的最大啟示是，個人和企業(yè)都需要發(fā)揮自己的主觀能動性，培養(yǎng)自信、獨立的性格，以堅定的信心面對挑戰(zhàn)和困難，才能最終戰(zhàn)勝困難，獲得成長。

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