來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Paul Myers

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高績效團(tuán)隊(duì)的價(jià)值早已得到認(rèn)可。這就是為什么對于90%的投資者來說，管理團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量是非財(cái)務(wù)方面最重要的考量，因?yàn)樗麄円u估一家初創(chuàng)公司是否能進(jìn)入IPO階段。

Linkedin的聯(lián)合創(chuàng)始人雷德·霍夫曼曾經(jīng)說過:“不管你的想法或策略有多好，如果你是一個(gè)孤獨(dú)的玩家，你一定會輸給一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

”邁克爾·喬丹也說過:“天賦可以贏得比賽，但是團(tuán)隊(duì)合作和智慧才能贏得冠軍?！?/strong>

數(shù)字技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)改變了工作場所的思考和工作方式，但績效這個(gè)話題的重要性沒有下降，而是不斷上升。隨著越來越多的工作是遠(yuǎn)程完成的，傳統(tǒng)的公司界限正在被打破，自由職業(yè)者變得越來越普遍，合作伙伴關(guān)系變得越來越重要，對領(lǐng)導(dǎo)力的要求也越來越高。

因此，建設(shè)一支高績效的團(tuán)隊(duì)將成為企業(yè)永恒的追求主題也就不足為奇了。

01

團(tuán)隊(duì)多大

先從團(tuán)隊(duì)建設(shè)開始。

團(tuán)隊(duì)規(guī)模應(yīng)該小，但不能太小，其成員也不取決于組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)不超過6人的頂級團(tuán)隊(duì)可能會因?yàn)槿狈Χ鄻有浴⒖晒┻x擇的人更少，內(nèi)部競爭而導(dǎo)致糟糕的決策。同時(shí)，研究表明，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)超過10人，團(tuán)隊(duì)的效率就會降低，因?yàn)閮?nèi)部會分派系、造成分歧。

此外，CEO還應(yīng)考慮以下幾點(diǎn):

每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的技能和態(tài)度是否可以與他人互補(bǔ)? 他們是否意識到有他自己進(jìn)步與晉升的? 對公司負(fù)責(zé)還是只負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)? 如果遭遇困境,能堅(jiān)持下去嗎? 他們將成為一個(gè)很好的榜樣嗎?

對于大型組織來說，將頂級團(tuán)隊(duì)成員的數(shù)量限制在10人或更少是很困難的。一家全球保險(xiǎn)公司的CEO在世界各地有18個(gè)直接下屬，由于議程規(guī)模龐大，以至于一個(gè)持續(xù)30分鐘以上的視頻會議都無法產(chǎn)生一個(gè)討論的結(jié)果。

因此，他組建了三個(gè)頂級團(tuán)隊(duì):一個(gè)專注于公司的戰(zhàn)略和長期健康，一個(gè)專注于短期業(yè)績和運(yùn)營問題，還有一個(gè)專注于管理、政策和與人相關(guān)的問題。包括 CEO 在內(nèi)的一些高管參與三個(gè)團(tuán)隊(duì)的討論，其他人參與自己所在團(tuán)隊(duì)的討論便可。有些團(tuán)隊(duì)成員甚至不是直接的下屬，而是從下一級管理人員中挑選出來的。

02

優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基因

想想1992年美國國家男子籃球隊(duì)的奧運(yùn)花名冊，其中包括有史以來最好的籃球運(yùn)動員，但把他們放在一起并不能保證成功。事實(shí)上，在他們第一個(gè)月的訓(xùn)練中，“夢之隊(duì)”在一場練習(xí)賽中輸給了一群業(yè)余選手。

“我們不知道如何與球員配合，”皮蓬賽后說。

后來他們改變了比賽方式，很明顯，這支隊(duì)伍不僅贏得了1992年的奧運(yùn)金牌，而且每場比賽都以100分以上的優(yōu)勢獲勝。
 

全明星球隊(duì)和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)有什么區(qū)別？在過去十年中，麥肯錫要求5000多名高管回憶自己作為團(tuán)隊(duì)成員的“最佳經(jīng)歷”，并用一個(gè)或多個(gè)詞來描述。結(jié)果出人意料地一致，顯示了良好團(tuán)隊(duì)合作的三個(gè)重要方面：

方向一致,每個(gè)人都在公司的發(fā)展方向和團(tuán)隊(duì)有共同的信仰; 高質(zhì)量的互動,以相互信任，開放的溝通和面對面解決沖突; 強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識,團(tuán)隊(duì)成員時(shí)刻充滿活力,冒險(xiǎn),創(chuàng)新和學(xué)習(xí)外部的思想,并且可以在不利環(huán)境中仍然能付諸實(shí)踐。

所以下一個(gè)問題是，你如何在每支頂級團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造同樣的條件?

03

選擇要解決哪些問題很重要

低績效團(tuán)隊(duì)成員會經(jīng)常抱怨會議時(shí)間太長。但經(jīng)驗(yàn)表明，真正的癥結(jié)不在于長度，而在于內(nèi)容。頂級團(tuán)隊(duì)的會議應(yīng)該是關(guān)于那些需要集體的跨領(lǐng)域?qū)I(yè)知識才能解決的問題，比如公司戰(zhàn)略、企業(yè)資源配置以及如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同等。這些會議需要避開那些可以由單個(gè)業(yè)務(wù)單位或個(gè)人解決的問題。

反思:會議不應(yīng)該關(guān)注業(yè)務(wù)問題，而應(yīng)該關(guān)注如何解決它。問一問為什么:

團(tuán)隊(duì)成員傾向于在目標(biāo)上達(dá)成一致嗎? 他們對結(jié)果感到興奮嗎?如果不是,原因是什么? 他們是否覺得他們是在互相促進(jìn)，互相激發(fā)對方潛力?

無論答案是什么，它都會加深相互信任，而這種坦誠是最重要的。讓每個(gè)人都明白，不同觀點(diǎn)的碰撞不一定會導(dǎo)致沖突，而是會導(dǎo)致更智慧的決策。

許多團(tuán)隊(duì)在最初的會議上安排一個(gè)公正的觀察者來檢查和改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的動態(tài)，這最終效果不錯。例如，當(dāng)話題開始偏離主題時(shí)，觀察者可以及時(shí)給出警告。我們看到團(tuán)隊(duì)花太多時(shí)間討論早餐吃什么。一位CEO的發(fā)言時(shí)間是其他成員的5倍，但當(dāng)他被提醒自己在阻礙討論時(shí)，他感到震驚。而一個(gè)自稱優(yōu)先處理公司前三大事務(wù)的 9 人團(tuán)隊(duì)，當(dāng)他們被要求寫下這三項(xiàng)事務(wù)時(shí)，他們得出了至少15個(gè)不同的答案。

04

學(xué)會開會

在辦公室外開會并不總是能帶來更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)活力。團(tuán)隊(duì)成員需要首先在辦公室里遵循這些思維方式和習(xí)慣，然后規(guī)范自己的行為。例如，一家拉丁美洲礦業(yè)公司做了以下工作:

“黃牌”。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有一張黃牌，用來阻止其他人做無意義的事情，并提供建設(shè)性的反饋。例如，如果有人將部門需要置于公司需要之上，或者雙方無法繼續(xù)溝通，可以使用“黃牌”。 節(jié)奏控制。在討論過程中，電子投票系統(tǒng)有效地控制了會議室的節(jié)奏(或者，正如一名團(tuán)隊(duì)成員所說:“讓每個(gè)人都快速發(fā)言”)，避免了群體思維，并有助于消除過于詳細(xì)的討論，回到手頭的主題。 幻燈片不超過三張。最大化討論時(shí)間(允許簡短的預(yù)覽)。

建立一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間和精力。然而，我們的研究表明，高管們以一個(gè)團(tuán)隊(duì)來工作時(shí)的生產(chǎn)力比獨(dú)自工作時(shí)高出五倍。建立理想團(tuán)隊(duì)的商業(yè)案例是強(qiáng)有力的，而且這些技巧也得到了事實(shí)的驗(yàn)證。

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