來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨Travis Bradberry
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領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：

許多管理人員仍然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從執(zhí)行者到領(lǐng)導(dǎo)者的心理轉(zhuǎn)變。

從安然公司(Enron)到大眾汽車(chē)(Volkswagen)，我們驚恐地看到，缺乏誠(chéng)信的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一次又一次地摧毀了優(yōu)秀的企業(yè)。但真正的悲劇發(fā)生在那些普通領(lǐng)導(dǎo)者身上，他們?cè)疽卜浅３錾?，但卻日復(fù)一日地自我破壞，犯下他們自己看不見(jiàn)、但對(duì)其他人來(lái)說(shuō)很明顯的錯(cuò)誤。
 

在大多數(shù)情況下，是輕微的、往往是無(wú)意的誠(chéng)信差距阻礙了領(lǐng)導(dǎo)者、他們的員工和他們的公司。盡管他們有潛力，但這些領(lǐng)導(dǎo)者傷害了他們的員工和自己。

“ 在一個(gè)人身上要看三樣?xùn)|西：智慧、精力和誠(chéng)信。如果他們不具備最后一點(diǎn)，就不用費(fèi)心了。 -沃倫·巴菲特”

弗雷德·基爾博士（Dr. Fred Kiel ）在他的《品格回報(bào)》(Return On Character)一書(shū)中做了一項(xiàng)艱巨的工作，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的品格價(jià)值進(jìn)行了量化，他的發(fā)現(xiàn)非常有趣。在7年的時(shí)間里，基爾收集了84位CEO的數(shù)據(jù)，并將員工對(duì)他們行為的評(píng)價(jià)與公司業(yè)績(jī)進(jìn)行了比較。

基爾發(fā)現(xiàn)，正直誠(chéng)信的CEO的多年收益回報(bào)率為9.4%，而低誠(chéng)信度的CEO的多年收益回報(bào)率僅為1.9%。更重要的是，在正直誠(chéng)信CEO領(lǐng)導(dǎo)的組織中，員工敬業(yè)度要高出26%。

基爾這樣描述那些正直誠(chéng)信的CEO們："他們往往很謙遜。他們似乎并不關(guān)心自己的職業(yè)成功或薪酬。有趣的是，他們?cè)趫?bào)酬和事業(yè)成功方面都比那些以自我為中心的CEO做得更好。這有點(diǎn)諷刺。"

基爾的數(shù)據(jù)很清楚：公司在正直誠(chéng)信的領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下表現(xiàn)更好。"

基爾說(shuō)："那些試圖在一個(gè)老手但以自我為中心的首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的公司，是在讓自己輸。

每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任磨練自己的誠(chéng)信。很多時(shí)候，有一些誠(chéng)信陷阱，往往會(huì)讓善意的領(lǐng)導(dǎo)者措手不及。通過(guò)研究這些陷阱，我們都可以磨尖鋸子，將我們的領(lǐng)導(dǎo)力誠(chéng)信保持在盡可能高的水平。
 

以下是7個(gè)需要避免的情況：

01

培養(yǎng)個(gè)人崇拜
 

領(lǐng)導(dǎo)者很容易陷入自己的世界，因?yàn)橛泻芏嘞到y(tǒng)都是圍繞著他們轉(zhuǎn)的。

這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)角色有異常強(qiáng)烈的認(rèn)同感，以至于他們不再記住自己在這里的唯一原因是服務(wù)他人，而是開(kāi)始思考，‘這是我的世界，我們將按照我的方式做事。

要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，每一位管理者都必須記住，你在那里是有原因的，而這個(gè)原因肯定不是讓你隨心所欲。而是應(yīng)該集思廣益，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功。

正直誠(chéng)信的領(lǐng)導(dǎo)者不僅歡迎質(zhì)疑和批評(píng)，而且堅(jiān)持這樣做。

02

逃避責(zé)任
 

政客們因拒絕為自己的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)而臭名昭著，商界領(lǐng)袖也是如此。

即使只有少數(shù)人(而不是數(shù)百萬(wàn)人)看到了領(lǐng)導(dǎo)者的失誤，逃避責(zé)任也可能造成難以置信的傷害。一個(gè)拒絕說(shuō)“責(zé)任止于此”的人根本不是一位領(lǐng)導(dǎo)者。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你需要對(duì)自己的決策和團(tuán)隊(duì)的決定有足夠的信心，當(dāng)他們失敗的時(shí)候，你要替他們承擔(dān)。

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)承擔(dān)責(zé)任，但也會(huì)分享功勞與榮譽(yù)。

03

缺乏自我意識(shí)
 

許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們有足夠的情商（EQ）。而且很多時(shí)候，他們精通一些情商技能，但當(dāng)涉及到了解自己時(shí)，他們卻非常盲目。

這并不是說(shuō)他們虛偽；他們只是沒(méi)有看到其他人看到的東西。他們可能會(huì)偏心，難以相處，或者接受批評(píng)的能力很差。

而且他們并不是唯一這樣做的人，TalentSmart對(duì)100多萬(wàn)人進(jìn)行的研究表明，只有36%的人在自我評(píng)估中是準(zhǔn)確的。

04

忘記了溝通是雙向的
 

許多領(lǐng)導(dǎo)者還認(rèn)為自己是優(yōu)秀的溝通者，卻沒(méi)有意識(shí)到他們只是在單向溝通。
 

有些領(lǐng)導(dǎo)者以平易近人和容易接近而自豪，然而他們并沒(méi)有真正聽(tīng)到人們與他們分享的想法。

有些領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)定目標(biāo)，也不為他們要求人們做的事情提供背景。

還有一些領(lǐng)導(dǎo)從不提供反饋，這讓人們懷疑他們是否更有可能獲得晉升或解雇。

05

不解雇表現(xiàn)不佳的員工

有時(shí)候，無(wú)論是因?yàn)檫@些領(lǐng)導(dǎo)者同情員工，還是僅僅因?yàn)樗麄兿氡苊鉀_突，領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)回避做出真正艱難的決策。
 

雖然富有同情心當(dāng)然沒(méi)有錯(cuò)，但真正的領(lǐng)導(dǎo)者知道什么時(shí)候不該這么做，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者非常清楚，為了公司和團(tuán)隊(duì)的其他成員，他們應(yīng)該解雇一些不合適的人。

06

屈服于緊迫性的暴政
 

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把時(shí)間花在撲滅小火災(zāi)上時(shí)，就會(huì)發(fā)生緊急事件。他們只關(guān)注那些在他們面前晃動(dòng)的東西，而忽略了真正重要的東西——他們的員工。
 

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的領(lǐng)導(dǎo)力取決于你是否有能力避免讓人分心的事情發(fā)生。

07

微觀(guān)管理
 

你最?？吹竭@種錯(cuò)誤發(fā)生在那些最近才一路高升的人身上。他們?nèi)匀粵](méi)有實(shí)現(xiàn)從執(zhí)行者到領(lǐng)導(dǎo)者的心理轉(zhuǎn)變。

在一天結(jié)束的時(shí)候，如果沒(méi)有具體的東西可以指點(diǎn)，他們就會(huì)覺(jué)得效率低下，沒(méi)有意識(shí)到效率對(duì)于一名領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)意味著不同的東西。

結(jié)果是，他們的微觀(guān)管理達(dá)到了瘋狂的地步，并偏離了計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要部分在于給人們自由去做他們的工作。

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