來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨羅盛咨詢公司
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領(lǐng)導(dǎo)者說：

優(yōu)秀的CEO們表現(xiàn)出強烈的決心和使命感，以及滿懷激情和積極進(jìn)取的個性。他們重視事實，總能直達(dá)問題核心。他們更喜歡關(guān)注公司的組織、成果和業(yè)績，而不是自己。

說到CEO，普遍都會覺得他們：外向、自我驅(qū)動、敢于冒險。但這些印象是真實的反應(yīng)嗎？CEO與其他高管真正不同的地方是什么？
 

咨詢公司羅素?雷諾茲公司(Russell Reynolds & company)與霍根測量系統(tǒng)公司(Hogan measurement systems)合作對這一課題進(jìn)行了研究，通過確定可以衡量的領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)來得出一些結(jié)論，那些可以為公司帶來增長的領(lǐng)導(dǎo)力指標(biāo)。

結(jié)果表明：深刻洞察和理解的事物的能力，永遠(yuǎn)能夠抓住重點，對事情進(jìn)行優(yōu)先排序，同時專注于處理手頭的事物，具備別人沒有的洞察力和判斷力，并充分利用他人的知識和技能，這些能力是一個優(yōu)秀CEO共同的品質(zhì)，這些品質(zhì)比外向的和自我驅(qū)動等傳統(tǒng)特征更重要。

該研究選擇了一種深入的方法來創(chuàng)建世界各地200位CEO的心理測量資料，使用了三種開發(fā)良好的心理測量工具的結(jié)果：16種人格因素問卷(16PF)，它提供了一個全面的衡量成年人的人格，包括人際交往能力、情感因素、壓力承受能力和溝通風(fēng)格；

職業(yè)人格量表(opq-32)測量管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為，包括人們?nèi)绾卧噲D影響他人，他們的創(chuàng)新思維方法和自我激勵；

霍根發(fā)展調(diào)查，廣泛衡量管理者和高管的發(fā)展?jié)摿驖撛谖C，包括決策風(fēng)格和思維獨立性。然后通過合作伙伴提供的700位全球CEO驗證了這一趨勢，然后在我們的專有數(shù)據(jù)庫中將這些首席執(zhí)行官與9000多名非CEO高層管理進(jìn)行了比較。

分析顯示，優(yōu)秀的CEO與一般的CEO有許多不同的個性特征。優(yōu)秀的CEO有兩個顯著的特點：愿意承擔(dān)適當(dāng)?shù)拿半U，在利用機會的時候更有意愿采取行動。這些特質(zhì)是成為一名優(yōu)秀CEO的關(guān)鍵。換句話說，優(yōu)秀的CEO不像其他高管那樣謹(jǐn)慎，他們更愿意采取行動。

此外，數(shù)據(jù)顯示，優(yōu)秀的CEO與其他高管有六個不同的特點:

較強的積極性和適應(yīng)能力

獨創(chuàng)性思維

預(yù)見未來的能力

團隊建設(shè)能力

與他人積極溝通的能力

能激勵他人行動

關(guān)于CEO思維習(xí)慣的相關(guān)的詳細(xì)的心理測量數(shù)據(jù)很少，甚至很少與CEO的表現(xiàn)聯(lián)系起來。為了將數(shù)據(jù)與行為聯(lián)系起來，在CEO們的任期內(nèi)，設(shè)置了5%的年復(fù)合增長率作為定量門檻。

將表現(xiàn)出色的CEO和那些不那么成功的同行的結(jié)果進(jìn)行比較時，我們發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)最好的CEO有三個顯著的特征:

01

他們表現(xiàn)出強烈的決心和使命感，以及滿懷激情和積極進(jìn)取的個性。

微軟CEO納德拉就是使命感極強的CEO

CEO這些特點顯示了他們的熱情、急躁和渴望前進(jìn)的風(fēng)格，也證明了他們有強烈的支配欲望和對各種活動的高度參與。

麥肯錫(McKinsey)的研究人員最近發(fā)表了一篇關(guān)于新任CEO的觀察報告：簡而言之，他們聲稱：

“最糟糕的CEO能做的就是什么都不做。最優(yōu)秀的CEO“往往會勇敢行動，迅速改變他們的公司。”

我們不提倡過度自發(fā)或沖動的決定，但我們重視那些在戰(zhàn)略行動中有效和快速分析的人。

02

他們重視事實，總能直達(dá)問題核心。

優(yōu)秀的CEO們很不拘小節(jié)，有能力看到全局，深刻理解背景信息。當(dāng)他們思考和行動的時候，他們知道他們的首要任務(wù)是什么。我們將這種能力總結(jié)為“從混亂中找到鑰匙”。

特斯拉CEO馬斯克就屬于這種典型

優(yōu)秀的CEO有敏銳的嗅覺，當(dāng)面對一項任務(wù)時，他們知道最重要的問題、挑戰(zhàn)、威脅和機會是什么。當(dāng)面對巨大的信息數(shù)據(jù)和沒完沒了爭論時，他們知道自己的首要任務(wù)是什么，而且往往非常獨斷。

管理咨詢大師拉姆·查蘭（Ram Charan）向HBR講述了幾年前要不斷打電話的艱難處境。例如，隨著零售領(lǐng)域影響力的日益多樣化，給CEO們帶來了極大的復(fù)雜性，我們正看到這種情況的結(jié)束。隨著零售市場變得更加多渠道、在線、數(shù)字化和全球化，CEO們需要考慮消費者需求，比如流動性、全球化、監(jiān)管和匯率波動，然后提出問題，這些問題只是零售公司CEO所涉獵的冰山一角。

03

他們更喜歡關(guān)注公司的組織、成果和業(yè)績，而不是自己。

他們“知道自己不懂的事物”，并保持開放的心態(tài)去尋找更多的信息和積極地學(xué)習(xí)。

沃倫·巴菲特就是一個成功領(lǐng)導(dǎo)者的典范

對許多人來說，謙遜的CEO是反常的。也有很多關(guān)于CEO謙遜的好處的文章。我們的研究結(jié)果得到了LEVEL 5公司CEO的數(shù)據(jù)支持，吉姆?柯林斯(Jim Collins)在《從優(yōu)秀到卓越》(good to great)一書中描述了這位CEO的觀點，他證明了雙重性格的領(lǐng)導(dǎo)者——既謙虛又有抱負(fù)，既內(nèi)向又大膽——可能會有理想的結(jié)果。

沃倫·巴菲特就是一個成功領(lǐng)導(dǎo)者的典范：除了緊盯人們眼中最成功的公司，巴菲特估計每天80%的時間都花在了解商業(yè)、市場和機會上。

當(dāng)然，我們得出的結(jié)論是，卓越的CEO需要在困難和不確定的情況下大膽行動的能：形成和表達(dá)強烈觀點的能力；并且有高度的決心。

另一件事。最成功的CEO需要相信，最好的想法會脫穎而出，而他們獲得最好想法的能力往往取決于他們?nèi)绾闻c他人合作。

結(jié)尾

成功的CEO沒有單一的形象。在每一種情況下，董事會都會進(jìn)行廣泛的商業(yè)環(huán)境評估，在確定目標(biāo)形象之前。有些公司可能需要一個真正外向的人——一個愿意通過經(jīng)常和各種各樣的社交聚會來宣傳公司成功的人。其他公司可能會受益于一個內(nèi)向的人，一個可以建立關(guān)系而不出現(xiàn) “salesy” ，能避免嚇唬相關(guān)市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

但最重要的是要有接受積極的態(tài)度，為風(fēng)險做好計劃的能力，以及在高風(fēng)險情況下采取行動的能力——尤其是當(dāng)正確的行為一開始還不明確的時候。這些特征有效地將CEO與其他高管區(qū)分開來。

如果董事會想增加聘用到成功領(lǐng)導(dǎo)者的幾率，他們應(yīng)該面試并且評估那些有洞察力而且性情急躁的求職者，發(fā)現(xiàn)那些關(guān)注核心問題的人，尋找那些有自己的見解、卻仍然保持開放的心態(tài)并且認(rèn)識到他自己身邊的組織力量的領(lǐng)導(dǎo)者。

擁有這些性格特質(zhì)的優(yōu)秀的CEO幾乎使每一項交易都能獲益，因為他們有著迅速行動的能力，會引發(fā)創(chuàng)造性的、有多種可能的結(jié)果，仔細(xì)思考通過各種各樣的渠道與他人取得聯(lián)系，并且能有效利用數(shù)據(jù)和市場干預(yù)使自身獲益——在當(dāng)今的動態(tài)市場里，這些品質(zhì)是很重要的。

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