來源丨和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）
作者丨田濤
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越是優(yōu)秀的制造業(yè)企業(yè)，越需要在秩序（制度與流程）和自由之間不斷來回擺蕩，尋求動態(tài)均衡。

如何讓一個20萬人的超大型組織，一個由不同文化和不同種族、不同教育經(jīng)歷和不同家庭背景、不同膚色和不同性別、不同年齡和不同身份的以中高級知識分子為主體構(gòu)成的超大型知識勞動者群體，去聚焦一個共同的目標(biāo)？

許多曾經(jīng)無比輝煌的企業(yè)組織在它的第二代領(lǐng)導(dǎo)人甚至第一代領(lǐng)導(dǎo)人時期，都遭遇過這樣的“故事危機(jī)”。如何講好故事是一個好的企業(yè)家的必修課。

在《打勝仗：常勝團(tuán)隊的成功密碼》一書中，華為公司高級顧問田濤撰文《選擇·相信·行動·打勝仗》，對該問題有著詳細(xì)、深刻的回答。

和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）從中挑選出部分精彩內(nèi)容，從任正非管理華為的經(jīng)歷中，一起感受企業(yè)家“講故事”的重要性。以下為書中節(jié)選：

01“會講故事的人統(tǒng)治世界”

華為是一個有20萬人的超大型組織，是一個由不同文化和不同種族、不同教育經(jīng)歷和不同家庭背景、不同膚色和不同性別、不同年齡和不同身份的以中高級知識分子為主體構(gòu)成的超大型知識勞動者群體。

它的員工遍布全球170個以上國家和地區(qū)，他們大多沒見過面，并且可能永遠(yuǎn)不會見面，但他們卻能夠聚焦一個共同的目標(biāo)，以個體和群體的長期共同奮斗使華為從一個卑微的“丑小鴨”變成了世界級舞臺上的“白天鵝”。

這背后的奧秘，除了一張由組織結(jié)構(gòu)、文化、規(guī)范、契約和激勵機(jī)制、懲罰機(jī)制所組成的網(wǎng)絡(luò)之外，至為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：講故事。

我們說企業(yè)家精神的第一本質(zhì)是與眾不同，而它的遞延本質(zhì)則是：讓追隨者認(rèn)同。卓越的科學(xué)家和藝術(shù)家、作家等個體創(chuàng)造者的本質(zhì)追求同樣是“與眾不同”，但他們卻不必刻意謀求讓他人認(rèn)同。

組織領(lǐng)袖則不同，企業(yè)家則不同，他們必須擁有一種特別的潛質(zhì)：吸引追隨者并引領(lǐng)和組織更多的追隨者去創(chuàng)造價值，實現(xiàn)擴(kuò)張最大化。

企業(yè)家構(gòu)建組織的過程，就是將他的原創(chuàng)判斷、冒險精神賦予上上下下的一群“代理企業(yè)家”的過程。組織中擁有企業(yè)家精神的人越多，勇于創(chuàng)新和敢于冒險的人越多，組織的戰(zhàn)斗力與凝聚力就越強(qiáng)。

講故事是達(dá)成“追隨者認(rèn)同”的魔力棒。達(dá)爾文說：“人腦是一座堅固的要塞，直接攻擊是無法突破的?！卑乩瓐D說：“會講故事的人統(tǒng)治世界?！?/span>

卓越的組織領(lǐng)袖無不是故事家。哥倫布是一位天才的幻想家和傳播家，“他總是固執(zhí)地相信自己愿意相信的事情”，并把他想象中的“用手就能挖到黃金的黃金國”的故事傳播給上自國王下至三教九流的人，既吸引了國王這樣的“風(fēng)險投資家”，又吸引了無數(shù)冒險者紛至沓來，與他一起去征服“黃金國”。

一個叫巴爾沃亞的探險家，效仿哥倫布、麥哲倫等，渲染幾乎同樣的黃金故事，集合了一群亡命的冒險者，成為第一個發(fā)現(xiàn)太平洋的歐洲人；一個叫布魯斯特的清教徒率領(lǐng)100多位英國清教徒移民遠(yuǎn)渡大西洋，登上美洲新大陸，編織了《五月花號公約》的故事，最終創(chuàng)建了新的家園。

上帝與黃金、天國與欲望、精神與物質(zhì)這樣的“雞尾酒”故事是造就西班牙帝國、葡萄牙帝國、大英帝國以及美帝國神話的老套的、不變的主旋律。

然而，在我的認(rèn)知中，西方世界或者說西方基督教世界最偉大的故事家是《圣經(jīng)》中的摩西，他創(chuàng)造了《創(chuàng)世記》這樣的偉大故事（基督徒認(rèn)為，摩西是《創(chuàng)世紀(jì)》的作者），并用這樣的偉大故事鍛造出了一支完全被信念支配的敢打仗、能打仗、打勝仗的全民皆兵的以色列軍，在長達(dá)40年的時間里，在曠野中一邊流浪一邊打仗，最終抵達(dá)流著奶和蜜的迦南美地。3000多年后的以色列國，依然是全民皆兵。

同樣，在我的認(rèn)知中，中國最偉大的故事家是2500年前的孔子，記錄孔子及其弟子言行的《論語》影響了百代中國社會和中國人。


02 那些年，任正非講過的故事

組織起始于故事：我們是誰，我們在哪里，我們?nèi)ツ睦铩?/span>

中國商業(yè)史上，恐怕最會講故事、圓故事的企業(yè)家是任正非。

23年前，曾經(jīng)提前參加高考進(jìn)入浙江大學(xué)電機(jī)系的博士生徐恩啟，華為在校招時錄取了他。但是由于他有些猶豫，華為負(fù)責(zé)招聘的人放棄了他。

后來他又想進(jìn)華為，就給任正非寫了封信，大意是：我被錄取了，但他們又不讓我去，可是我又非常想跟華為攜手合作，讓中國人也能昂首挺胸地在世界科技強(qiáng)國中占有很大的一席之地。韓國三星做得這么輝煌，為什么華為不能？我看了《華為基本法》，也看到了華為的蒸蒸日上，我希望能加入華為，給我們未來的這種希望增加一份力量。

任正非在回信中寫道：“這是我們共同的夢想，我高興地通知你成為華為的一員，讓我們?yōu)榱斯餐膲粝胍黄饖^斗?！?3年過去了，有一天，徐恩啟電話告知我，他剛剛從華為退休。

《華為基本法》，是華為第一次系統(tǒng)地對內(nèi)對外傳播的華為故事：我們是誰，我們從哪兒來，我們?nèi)ツ睦?，誰是故事的主角，誰是配角。正是《華為基本法》這個故事腳本，在20世紀(jì)90年代末，吸引了一大批熱血青年加盟華為，用20多年的時間共同締造了華為的世界領(lǐng)先地位。

30年前的某個晚上，任正非去研發(fā)辦公室，把正在加班的幾十位20出頭的工程師吆喝到一起，重重地拍著一位年輕人的肩膀大聲說：“你們今天做的事情比貝爾實驗室做的還要偉大！”這些剛從學(xué)校畢業(yè)不久的年輕大學(xué)生相信嗎？當(dāng)然不信。他們清楚，那個年代的貝爾實驗室就像今日的硅谷，是美國的國家科技心臟。他們激動嗎？當(dāng)然激動，“就像打了一針雞血，吹完牛接著加班”。

任正非信嗎？信，也不信。他曾經(jīng)在參觀貝爾實驗室時熱淚盈眶，因為這個讓他敬仰的世界級科技殿堂，每天會發(fā)明3～5項專利。但正如所有夢想家一樣，他“總是固執(zhí)地相信自己愿意相信的事情”。

30年后，貝爾實驗室輝煌不再，華為則每天發(fā)明10多項專利，而那些曾經(jīng)不信但激動過的年輕人，30年后大多成為華為這個世界500強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)家、技術(shù)專家、高層管理者。

27年前的某個中午，百十號華為員工在公司食堂就餐，任正非突然從廚房里沖了出來，圍著圍裙，舉著鍋鏟，聲音有點(diǎn)嘶啞地喊道：“20年后，世界通信行業(yè)三分天下，華為有其一！”員工先是一愣，接著齊刷刷地鼓掌歡呼。

我詢問過在場的老員工，當(dāng)時大家什么反應(yīng)？他回答說，大家都很激動，過后調(diào)侃說“老板腦子今天出問題了”。2012年，華為的銷售額正好占全球市場約1/3，行業(yè)排名第二位，幾年后穩(wěn)居世界第一。

30年前，“四大皆無”（無資本、無技術(shù)、無人才、無背景）的華為創(chuàng)始人任正非為他的追隨者們畫了一塊“錢餅”：你們將來買房子，房子大小不重要，陽臺一定要大。你們賺了太多的錢，放在麻袋中會發(fā)霉，星期日拿個耙子，在陽臺上曬錢。

許多老員工都對任正非的“曬錢論”印象深刻，但豈不知，華為在創(chuàng)業(yè)早期的頭15年左右，經(jīng)?！俺粤诉@頓還不知道有沒有下一頓”。

樂觀主義是華為的引擎，而樂觀主義的背后則是創(chuàng)始領(lǐng)袖粗糙的神經(jīng)，和近乎患了妄想癥似的一個接一個的“故事”（任正非在華為30多年講過的諸多故事具有很強(qiáng)的設(shè)計感和連續(xù)性）。

30多年，任正非在華為講了許多很夸張的故事，每個發(fā)展階段（大致每10年為一個階段）都有幾個經(jīng)典故事，這些經(jīng)典故事都有好的結(jié)尾。

比如，那些聽過“曬錢論”并持續(xù)在華為奮斗的員工，幾十年后擁有的豈止是有大陽臺的住宅？豈止是幾麻袋的票子？

“向使當(dāng)初身便死，一生真?zhèn)螐?fù)誰知?！比握窃?jīng)對白居易的這兩句關(guān)于命運(yùn)的詩頗為感慨。

03 打勝仗的故事驅(qū)動持續(xù)打勝仗

“許多國家的節(jié)日是為了慶祝戰(zhàn)爭的勝利”，歷史用99%的篇幅獎賞勝利者、成功者，而失敗者的故事僅僅是宏大歷史的注腳而已。

不管我們厭惡還是拒絕（我打心底無比厭惡），但事實是，人類的歷史都充滿了勢利哲學(xué)，所以對埃隆·馬斯克來說，在一片譏諷和懷疑的聲浪中，他只能選擇：打仗，打勝仗，讓一個個打勝仗的奇跡向勢利的投資者、勢利的媒體、勢利的大眾和勢利的世界證明他是偉大的英雄和征服者，而不是謊言家。

馬斯克無比夸張地說：登陸火星不是一個備用計劃，而是說我們想要成為一個多星球物種，打造太空文明，最終讓生命的足跡遍布整個太陽系，然后超越我們所在的太陽系，到達(dá)其他恒星系。

1989年，華為還在倒買倒賣交換機(jī)，聯(lián)想還在倒買倒賣計算機(jī)，張瑞敏用鐵錘怒砸電冰箱的事也沒過去幾年，牟其中卻用中國的鞋襪等輕工業(yè)品從蘇聯(lián)換回了4架圖-154民航機(jī)。他打了一個漂亮的大勝仗，歷史給他的獎賞是“名動天下”，從而英才與梟雄云集，馮侖、王功權(quán)、潘石屹等一批日后成功的企業(yè)家和投資家都曾經(jīng)是牟其中麾下的能臣悍將（坊間有“牟其中的八大金剛”之說）。

可惜的是，這樣的勝仗只有一次兩次。而一次兩次的勝利遠(yuǎn)不足以激蕩追隨者們飲馬大漠、建功立業(yè)、“封侯封疆”的野心，于是他們自建山頭，自立旗幟，自已創(chuàng)辦企業(yè)。

反觀埃隆·馬斯克，他講了若干個彌天故事，他曾經(jīng)被硅谷和華爾街嘲笑，但他以獨(dú)行鋼鐵俠的“夢想家＋實干家”的領(lǐng)袖氣質(zhì)吸引了一大批瘋子和傻子，并且締造了一個接一個勝利，從而過山車式地成了超越喬布斯的“硅谷大神”和華爾街寵兒。

再反觀華為。有上千位高層管理者、科技專家追隨了任正非二三十年，除了任正非用一種偏于激進(jìn)的創(chuàng)新激勵機(jī)制吸引他們“一起打天下”外，更重要的一點(diǎn)是，他們從加盟華為那一天起，就時刻處于一種作戰(zhàn)狀態(tài)，一群人、一大群人、幾萬人、十幾萬人，從游擊隊到正規(guī)軍，幾十年一起向前、向前、向前，向上、向上、向上，打了無數(shù)的市場攻堅戰(zhàn)，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)打到中心城市，從國內(nèi)打到國際，進(jìn)而打遍全世界，一路開疆拓土，一路收獲勝利；打了無數(shù)的研發(fā)攻堅戰(zhàn)，從模仿式創(chuàng)新、追隨式創(chuàng)新到領(lǐng)先創(chuàng)新，終于闖入全球技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)“第一俱樂部”，成為進(jìn)攻無人區(qū)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者之一。

勝利的故事具有傳染性。大多數(shù)卓越的人才都對激蕩人心的勝利傳奇缺乏免疫力，而一流人才的密集又會使這種傳染性像病毒一樣指數(shù)級擴(kuò)散，反過來進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化了打硬仗、打勝仗的心態(tài)。

這樣的螺旋式效應(yīng)是一切處于上升期的偉大組織的普遍邏輯，但它也隱含著一種致命的挑戰(zhàn)：組織必須永遠(yuǎn)處于擴(kuò)張之中，必須永遠(yuǎn)有仗可打，必須永遠(yuǎn)有大仗可打，尤其是必須不斷靠一個個打硬仗、打勝仗、打漂亮的仗的故事滿足將士們的成功饑渴感。

進(jìn)而言之，一個組織哪怕有這樣那樣的不完美，只要有勝利持續(xù)牽引，只要團(tuán)隊處于飽和作戰(zhàn)的狀態(tài)，組織就會在戰(zhàn)爭中不斷學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)管理戰(zhàn)爭，并克服各式各樣的組織弊病與缺陷。

可怕的是，一支如狼似虎的隊伍，打了若干年的仗，突然間無仗可打了?！盁o所事事是最大的危機(jī)”，不僅會消解組織士氣，而且會帶來“槍口向內(nèi)”的內(nèi)卷化沖突，上上下下你爭我奪，搶占有限的組織資源（包括財富、權(quán)力與榮耀）。

“無限大是一副危險的猛藥”，但在高度競爭的時代，不擴(kuò)張會死得更快。而打勝仗，持續(xù)打勝仗，打漂亮的仗，是戰(zhàn)勝大組織病的最大法寶。所以華為的管理層總是在告誡華為的將士：一切為了前線，一切為了勝利，一切為了“多打糧食”。


04 再偉大的故事也會因時空演化而褪色

華為，從上升到領(lǐng)先的英雄史能否持續(xù)？

這些年，我總是倡導(dǎo)企業(yè)家們讀史，讀中外國家興衰史和企業(yè)興亡史。我在華為大學(xué)有三次講座的題目分別是：“讀史論華為”“組織興亡律與組織變革”“一個家族，兩個國家，三本書”。

組織的進(jìn)化并非總是線性的、向前的，組織的擴(kuò)張常常伴隨著非線性與倒退。

影響組織進(jìn)化的關(guān)鍵因素之一是管理復(fù)雜性的能力，而人員規(guī)模則是構(gòu)成組織復(fù)雜性的第一因子，數(shù)個、數(shù)千個、數(shù)萬個個體非線性互動的過程，不僅有規(guī)律性，更有多樣性帶來的隨機(jī)性。

可以說，人員在數(shù)量上每增加一個量級，管理的復(fù)雜性就隨之增加一個量級。任正非在30年前對100位華為人講故事，30年后對20萬人講故事，其傳播的效應(yīng)恐怕是大為不同的。

如何讓超大規(guī)模的20萬人為同一個故事所感染，而且梯次傳播的感染力不遞減、不變樣，甚至反向加強(qiáng)？這當(dāng)中反映出了一個組織的文化與制度的健康度、把握能力。

任正非說：“華為今天的管理有多復(fù)雜，我根本說不清楚?！?/span>

幾年前，我在新加坡國立大學(xué)訪學(xué)期間，與李光耀公共政策學(xué)院的一位學(xué)者交流，對方認(rèn)為中國應(yīng)該對標(biāo)新加坡學(xué)習(xí)國家治理，我既有幾分認(rèn)同，也有幾分不認(rèn)同。

新加坡開國之父李光耀及其后來者，把新加坡當(dāng)作一個超大型公司、一個準(zhǔn)軍事化組織（美軍參謀長聯(lián)席會議前副主席比爾·歐文斯說“美軍是全球最大和最復(fù)雜的企業(yè)”）進(jìn)行治理，成就斐然。

然而，它畢竟是一個僅有700萬人口的城邦國家，而中國卻有14億人口，是新加坡人口的200倍。中國的確應(yīng)該向新加坡、美國、日本、歐洲等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)學(xué)習(xí)，但絕對無法完全復(fù)制任何單一國家的治理原則與治理體制，更何況在文化與歷史上還存在著巨大的差異。

越是大國與大公司，能夠?qū)?biāo)的樣板越少，它們必須在開放式吸納多元營養(yǎng)的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行自身的文化改造與制度創(chuàng)新。

“以眾人之力起事者，無不成也?！保ā豆茏印罚┍娙藦纳系较孪嘈磐粋€故事，“念同一部經(jīng)”，信奉并踐行統(tǒng)一的價值觀，“既有螞蟻的井然秩序，又有蜜蜂的自由舞蹈”，這是我在曾經(jīng)偉大的企業(yè)福特汽車、休斯飛機(jī)、IBM，和今天卓越的大公司雅馬遜、蘋果、谷歌、特斯拉和華為身上看到的共同特質(zhì)。

而且，越是優(yōu)秀的制造業(yè)企業(yè)，越需要在秩序（制度與流程）和自由之間不斷來回擺蕩，尋求動態(tài)均衡。

東西方一流的制造業(yè)企業(yè)的文化與制度體系無不有某些軍事組織的特征。（人們對軍事組織有很多誤讀，其中之一就是軍隊的服從文化。而事實上，優(yōu)秀軍隊鋼鐵般的紀(jì)律、嚴(yán)明的秩序及其大力倡導(dǎo)的將士的獨(dú)立精神、創(chuàng)造性思維是一個統(tǒng)一體。）

然而，曾經(jīng)的美國科技工業(yè)引擎、華為的老師IBM為何一蹶不振？華為曾經(jīng)仰望的科技工業(yè)巨頭摩托羅拉和北電為什么走向了衰亡？一方面是組織規(guī)模帶來的管理復(fù)雜性的挑戰(zhàn)，另一方面則是規(guī)模和歷史共同構(gòu)成的“組織衰變（死亡）交叉線”。

組織規(guī)模大到一定程度，組織歷史到了一定節(jié)點(diǎn)，文化的對稱性便開始瓦解：組織領(lǐng)袖和高層管理者開始講不同的故事，各吹各的號，各唱各的調(diào)，價值觀在修辭和表達(dá)方式上出現(xiàn)歧義，甚至出現(xiàn)明顯的對立，而從上到下流傳的故事形形色色、五花八門……亞文化與亞組織高度活躍，并反向塑造組織的主流文化，使得自由被扭曲，秩序僵化或失靈。

許多曾經(jīng)無比輝煌的企業(yè)組織在它的第二代領(lǐng)導(dǎo)人甚至第一代領(lǐng)導(dǎo)人時期，都遭遇過這樣的“故事危機(jī)”。

然而，比“故事危機(jī)”更可怕的是：故事死了。領(lǐng)袖們不再講故事了（領(lǐng)袖疲勞癥），管理者厭倦講故事和傳播故事了（管理者疲勞癥），員工不再相信故事了（員工疲勞癥），組織文化喪失了崇高性，玫瑰色不再，化學(xué)反應(yīng)停滯。

哲學(xué)家叔本華說：厭煩是理想境界的暗瘡。

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