來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊
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導(dǎo)語(yǔ)：管理當(dāng)中，最忌諱的就是管理者越俎代庖，下場(chǎng)做員工該做的工作。

幾乎每一家公司都會(huì)有這樣一種類型的管理者：

他們總是感覺團(tuán)隊(duì)成員做事只有70分，自己做起來有100分。所以為了100分，只能自己做。

這一類管理者害怕員工犯錯(cuò)，每次都先于員工執(zhí)行和決策，慢慢地變成了自己親自上手。

實(shí)際上這樣的管理者還沒有轉(zhuǎn)變思維，管理的本質(zhì)是通過別人拿結(jié)果，如果你所有的事情都幫下屬干了，那么你更像是下屬，而不是一個(gè)管理者。

管理者的精力是有限的，如果你是一個(gè)“保姆式”的管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的時(shí)間根本不夠用，你沒有時(shí)間做那些本來該你做、且產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的事。

除了犧牲了你的個(gè)人時(shí)間，你還“害”了你的下屬。

在你的“呵護(hù)”下，員工永遠(yuǎn)也長(zhǎng)不大，而且他知道你事事插手，擔(dān)心犯錯(cuò)誤，所以不敢大膽創(chuàng)造。

保姆式的管理者，會(huì)讓員工惰性思考。讓員工覺得，反正最后領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)“攬上身”，因此就不會(huì)再積極主動(dòng)了。

因此，他們一有問題，就找自己的上級(jí)。慢慢地，屬于自己的事情依賴別人完成，變成了“巨嬰”。

所以很多時(shí)候，并非員工天生是巨嬰，而是管理者“培養(yǎng)”出來的。

要知道，大多數(shù)人是不愿意當(dāng)巨嬰的。

從心理維度思考，人在談到工作給他帶來的自豪感時(shí)，往往是快樂的，而且充滿激情。

反觀之，倘若一個(gè)人失業(yè)，依靠失業(yè)保障生活，盡管有收入，卻不幸福。為什么不幸福？他得不到認(rèn)同，也感覺不到被需要，因此就痛苦了。

人是在被需要、被欣賞、被認(rèn)同的過程中體現(xiàn)自我價(jià)值的，釋放出內(nèi)在的激情和快樂。在這個(gè)過程中，自己又提高了，更有積極性了，這就是感性的力量。

管理者必須明確一點(diǎn)：完美永遠(yuǎn)是相對(duì)的。凡事自己做，并不能保證不出問題。與其控制，還不如釋放。

當(dāng)你覺得員工只能做到70分，你能不能總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和方法，教給員工，讓他能做到80分、90分？

那么如何輔導(dǎo)員工？在團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)上有一個(gè)十六字方針，可在管理工坊中學(xué)習(xí)。

作為管理者，更重要的是激發(fā)和賦能員工，讓他們能出色完成工作，并且積極投身到工作上。

只有這樣， 管理者才能跳出來，從而解決更復(fù)雜的問題。如果管理者一直“當(dāng)保姆”，員工永遠(yuǎn)不可能得到成長(zhǎng)。

因此，管理者的一項(xiàng)重要職責(zé)，就是幫助員工找到工作的自豪感，從而激發(fā)員工。

我們可以扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī)，教給他們做人的標(biāo)準(zhǔn)，做事的標(biāo)準(zhǔn)，讓他們找到自己的目標(biāo)，從而激發(fā)創(chuàng)造力。

對(duì)企業(yè)而言，不需要保姆式的管理者，更不需要巨嬰，需要的是獨(dú)立自主解決問題的高績(jī)效員工。

因此，管理者最重要的職責(zé)就是培養(yǎng)人，從自己拿結(jié)果變成通過團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果。

當(dāng)有一天，你真的培養(yǎng)出來了他們，你也將成為一個(gè)有效的管理者。

正如上文提到的，我們要教給員工方法，激發(fā)員工。因此就需要有一套管理體系。

你要知道目標(biāo)從哪里來；如何拆解目標(biāo)；如何讓員工認(rèn)同目標(biāo)；并且讓員工很爽很想干。

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