來源丨盛景新經濟（ID：sjwl360）
作者丨秦朔 戚德志
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在過去的十多年中，季琦打造了三家百億企業(yè)，完成了四次敲鐘——1999 年他與同伴創(chuàng)立了攜程；2002 年，他創(chuàng)立了如家連鎖酒店；2005 年，他又創(chuàng)立了漢庭，并于 2012 年升級為華住集團?，F如今，華住以罕見的速度已成長為總市值前三的世界酒店集團。

去年疫情沖擊之下，全球酒店業(yè)一片哀鴻，但華住在全球的入住率卻逆勢飛揚。這背后究竟是一種怎樣的人才機制在支撐？管理6000多家酒店、數萬名員工，究竟是怎樣的一種體驗？

盛景小編為你匯總精華干貨

01

始終如一的選才標準

季琦曾經說自己“戰(zhàn)略能力勝過管理能力”，所以，他計劃吸引更多管理人才，打造一個“志同道合”的團隊。

所謂“志同道合”，用他的話說就是“只想創(chuàng)業(yè)、發(fā)財的人，只想做一個平庸企業(yè)的人，都不太適合在我們這兒做”。

保羅·杜布呂和杰拉德·貝里松將雅高集團的成功歸結為“讓自己的身邊聚集有才能的人，并且懂得信任他們”。

季琦在找人方面同樣頗有心得，他總結創(chuàng)辦攜程、如家、華住的經驗，認為最需要找到三類人：即熟人、俗人、淑人。

“要找的第一種人是熟人，一定找自己身邊的人，朋友、同學、親戚。這是一種找人的方法，而且也是最有效的方法。

要找的第二種人是俗人，也就是平常人，但你一定要找有饑餓感的平常人。

要找的第三種人是淑人，也就是品德好的人。才能不好，還可以給他換崗位，但是品德不好，替換的成本就很高了。在初始團隊里面，成員的品德或者人品是非常重要的考量因素?！?/strong>

而針對不同級別的人才，季琦主張用不同的方式加以管理和溝通。

基于大連鎖的特點和基層員工的需求，講規(guī)則、強調精準執(zhí)行的法家思想，適合用來管理“基層員工”。

《韓非子》里有句話：“使中主守法術，拙匠守規(guī)矩尺寸，則萬不失矣。君人者，能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立?！狈浅：玫馗爬藰藴驶?、流程化的重要性，強調執(zhí)行力的重要性。

“基層員工就是要精準執(zhí)行，我說做成 1，他們就要按照1.000 來做，而不能做成 1.001?！?/strong>季琦說。

同時將基層員工薪酬與經營業(yè)績掛鉤，多勞多得，（業(yè)績）不好少得，不搞“大鍋飯”，不搞平均主義。

對于包括店長在內的中基層干部，儒家思想則是合適的管理哲學。

“中國歷史上，大部分朝臣都是儒家子弟，諸葛亮說的‘鞠躬盡瘁，死而后已’，王陽明說的‘知行合一’，反映的都是儒家的敬業(yè)和忠誠?！?/strong>

季琦認為，仁愛、忠義、禮和、睿智、誠信是中基層干部的關鍵詞。中基層干部重視和考慮的是戰(zhàn)術，比如怎么做這個店、怎么管好團隊、怎么打敗對手等，需要深刻領會戰(zhàn)略問題并將之細化為戰(zhàn)術目標和行為，所謂“尊德性而道問學，致廣大而盡精微”。

總而言之，華住對干部的要求，一言以蔽之，是簡單的兩個字：紅、專。

具體來說，“紅”包括四個方面：忠于企業(yè)、責任心、事業(yè)心、熱愛企業(yè)；“專”也是四條：高績效、帶團隊、學習能力、創(chuàng)新能力。

在華住，所有人都知道，他們對人才選拔的要求始終如一，就是又紅又專。

02

建立志同道合的人才梯隊

季琦認為：衡量人才的唯一標準，應該是他對企業(yè)的價值。

只要是對企業(yè)好的，就是應該吸納和保留的人才。反之，對于那些庸碌無為、消極怠工、自私自利、混日子的撞鐘和尚，必須推動他們改變和進步，不然最終只能將他們清理出隊伍。

根據季琦的想法，除核心管理層外，將管理人員分成三類：

第一，目前總部的部門負責人、城區(qū)總經理是團隊最重要的核心隊伍；

第二，平臺部門總監(jiān)、部門經理和城區(qū)的資深店長等是最重要的管理骨干；

第三，平臺經理級、主管級干部和城區(qū)的店長、多店店長等，是最重要的基礎管理團隊。

對于這三層管理團隊，季琦要求，需不時加強溝通，尋求認同，在保持每個人多樣性的同時，保持核心價值觀的一致。

華住CEO金輝說：“三層管理團隊之間，用帶一級看一級的方式銜接。比如管理層直接帶教部門負責人和城區(qū)總經理，同時要往下再看顧到部門總監(jiān)和資深店長這一級；城區(qū)總經理直管資深店長，同時要看顧到店長和多店店長，以此類推?！?/strong>

績效是衡量干部的尺度，希望以績效考評推動干部的成長。金輝說：

“除了每個人的實踐和自我學習、感悟，還要用培訓幫助他們成長。外部培訓（領導力、管理工具等）、華住大學、顧問、內部傳幫帶、讀書等，都是加強培訓學習的途徑。”

季琦還推進股東計劃，讓三層干部都能獲得華住的期權或者限制性股票。這不僅是為了讓管理干部分享企業(yè)發(fā)展成果，同時也是提供有競爭力薪酬的重要手段。

03

賽馬文化和七條賽道

華住的高速發(fā)展，為員工的職業(yè)成長提供了更多可能性。多種多樣的晉升通道是激活團隊戰(zhàn)斗力和凝聚力的重要抓手，也是內部一直倡導的獎勵戰(zhàn)功、賽馬文化的具體體現。

在華住，至少有七條賽道，鼓勵“又紅又專”的人才從不同維度脫穎而出。

第一條賽道，是內部晉升。

在區(qū)域經理這一層面，華住 80% 的干部是從內部成長起來的。

第二條賽道，是選拔教練店長。

幾千個店長，不可能都成為管理者，晉級教練店長，是華住內部另一條晉升通道。

第三條賽道，是內部血液流通。

鼓勵員工在不同事業(yè)部之間、事業(yè)部與平臺之間、平臺不同職能部門之間、不同城市或區(qū)域之間內部流動。這不僅能讓員工有機會回到家鄉(xiāng)本土作戰(zhàn)，發(fā)揮所長，挖掘適合自己的新定位，也有助于華住開拓新市場，更是維系團隊穩(wěn)定性的重要平衡器。

第四條賽道，是拓展新業(yè)務、帶來新機遇。

華住作為快速擴張發(fā)展的平臺，不斷拓展的新業(yè)務，不斷給員工帶來新機遇。

第五條賽道，是階段性重大戰(zhàn)役人才攻堅。

華住的每場階段性重大戰(zhàn)役都需要優(yōu)秀的人才攻堅，在集團吹響“群英集結號”時，有多大的能量，就會擁有多大的舞臺。

第六條賽道，是公開透明的績效考核機制。

每個季度的考核積分，都跟晉升、獎金等直接掛鉤，堅守“能者上、庸者下、劣者汰” 的鮮明用人導向。

第七條賽道，是員工股權激勵。

通過期權、限制性股票等方式，將公司的未來與員工的利益牢牢綁定在一起，每一位有主人翁精神的員工，都能通過自己的努力成為股東，乃至合伙人。

員工的發(fā)展，要以業(yè)務上的戰(zhàn)功為依據，而業(yè)務成功需要培訓作為保障和支持。

04

培訓體系：打造教練型人才

除了人力資源部，華住大學在人才體系搭建、人才發(fā)展培養(yǎng)等方面也肩負著重任。

人力資源部和華住大學雖然是兩個部門，但做的都是跟人相關的工作，很多事情都是兩個部門一起討論決定的。

一個優(yōu)秀員工愿意長期與公司共同成長，除了薪酬方面的物質激勵，技能培養(yǎng)、能力提升等職業(yè)發(fā)展方面的激勵同樣不可或缺，甚至在某種程度上更加重要。

華住大學高級副總裁王晨深諳季琦的思路：

“華住大學要用十年時間，分三步走：第一步是成為中國酒店業(yè)的培訓標桿，第二步是成為中國連鎖業(yè)的培訓標桿，第三步是成為中國服務業(yè)的培訓標桿。”

2012 年前后，季琦就說，華住應該成為一個教練型企業(yè)，因為我們是高度復制、快速發(fā)展的企業(yè)，所以要高度復制、快速發(fā)展人才。于是他就布置給王晨一份長效作業(yè)——為集團培養(yǎng)教練型人才。

王晨說，僅漢庭一個品牌，就培養(yǎng)了四五百個教練型店長，這些店長既是區(qū)域經理的儲備力量，又是企業(yè)文化的傳承力量。要打造突破下沉市場的鐵軍，可以直接在這些人里面選擇。

華住將所有的人才培養(yǎng)當成項目來做，“事上磨煉”：事先網上學習；事中舉辦面對面訓練營，可能用兩天，可能用三天，也可能分兩三個階段；事后要完成某個或者某些具體的經營指標。

“這就是學習項目的嚴格性和嚴肅性，每個項目都有 10% 的淘汰率。這些人已經是選拔出來的優(yōu)秀人才了，通過學習，工資等收入可能會上漲，職業(yè)生涯的路徑也會進一步拓寬，華住的人才都是在實戰(zhàn)中磨煉出來的真材實料?！?nbsp;王晨說。

“打造華住鐵軍的時候，我們現場拿目標定績效、定方向，然后拿你的方案，大家互相論證、互相 PK，當場就有人被淘汰。淘汰了之后重新選擇，再入組、再淘汰，這樣循環(huán)往復，三四天就要出成果。所以很多人把來華住大學培訓叫作參加魔鬼訓練營，事實上是很殘酷的。當然，比起華住大學的培訓，市場競爭更加殘酷，更加不可預測?！?/strong>

王晨的理念，是培訓一定要對結果負責。他說：

“大學畢業(yè)一年多的時候，我進了一個三資企業(yè)投資的酒店，帶了一批人，管理了一年。到了年底，老板說，你們這批人都給我走。我很詫異，辛辛苦苦一年做下來，就是這個結果？老板當天深夜打電話給我，說你和另外一個最敬業(yè)的人留下來，其他人統統走?！?/strong>

“我問他是怎么想的，老板說，搞了半天，經營都是虧損的，作為經營者，你不對結果負責，你對什么負責？”

王晨說，他當時二十六七歲，“對結果負責”這句話，從那之后一直深深地刻在他腦子里。

“長期價值和短期利益，始終是一對矛盾。假如采取了注重短期利益的行為，結果一定會帶來長期的痛；假如選擇了長期的價值，那就一定要付出短期利益的代價。歸根結底，取決于要做根本解，還是要做癥狀解?！?/strong>

“舍本逐末”是《第五項修煉》提出的九大系統基模之一，彼得·圣吉說：

“較為容易的‘癥狀解’，經常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問題，不是‘根本解’。更有甚者，潛在的問題不但未曾解決，反而更為惡化，但因為癥狀已經暫時緩解了，問題便不再引人注意，因而使系統喪失了尋求解決根本問題的能力?！?/strong>

華住之所以能夠持續(xù)快速成長，在于決策者較好地協調了癥狀解和根本解之間的矛盾，兩手都抓，兩手都硬。

“我們對人才的培養(yǎng)也是基于同樣的道理，既要看到短期的效果，也要立足于個人和組織的長遠發(fā)展?！?/strong>

王晨說，他在華住大學培養(yǎng)后備梯隊，也遵循了同樣的思路，“既要滿足季琦立刻要人的需求，也要著眼于未來幾年、十幾年的發(fā)展目標。”

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