來源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨曹瑞
點(diǎn)擊閱讀原文
 

傳統(tǒng)白酒正在失去年輕人。

辣口、宿醉、傳統(tǒng)酒桌文化……白酒的這些屬性與今天追求健康、個(gè)性的消費(fèi)主旋律格格不入，越來越多的飲酒需求開始在以低度酒為代表的新酒飲品類被引爆。

事實(shí)上，白酒的總銷量在過去四年下降了40%以上，超過1萬家酒企消失，工業(yè)啤酒、紅酒等傳統(tǒng)酒飲市場(chǎng)也都出現(xiàn)了不同程度的萎縮。反觀除此之外的精釀啤酒、米酒果酒、預(yù)調(diào)酒等新式酒飲，卻在近兩年迎來了爆發(fā)式的增長(zhǎng)，平均增速達(dá)到了50%以上。

這樣明顯的風(fēng)向變化，也讓低度酒的生意徹底出了圈。

一邊是新品牌和資本的涌入，僅天貓上新成立的低度酒品牌就超過5000家，2021年上半年資本在新酒飲賽道狂擲了近30億人民幣；另一邊，茅臺(tái)、五糧液、百威等老牌酒企也緊跟潮流，相繼推出了自己的低度酒產(chǎn)品。

混沌初開，如何在新的增量中占據(jù)心智形成早期窗口，是所有玩家都想圖謀的大局。但目前來看，整個(gè)賽道的競(jìng)爭(zhēng)還停留在流量、營(yíng)銷的層面，基本還屬于傳統(tǒng)酒飲渠道生意邏輯的延續(xù)。

在今天的大環(huán)境下，營(yíng)銷先行無可厚非。但長(zhǎng)期來看，新酒飲的品類價(jià)值還缺乏沉淀，能否跳脫傳統(tǒng)酒飲的生產(chǎn)模式和路徑依賴，在研發(fā)和供應(yīng)鏈的維度做到真正意義的升級(jí)，不僅是未來企業(yè)占領(lǐng)價(jià)值高地的關(guān)鍵，甚至也決定了整個(gè)行業(yè)的天花板。

或許正是看到了這樣的歷史使命，賦比興在新品牌不斷涌現(xiàn)的大潮中，做了一個(gè)從供應(yīng)鏈切入的“逆行者”。

“在目前的新酒飲賽道，做產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈要比做品牌有價(jià)值。”正如賦比興創(chuàng)始人楊哲所說的，今天的低度酒看似繁榮，但根基卻非常薄弱。整個(gè)后端供應(yīng)鏈存在研發(fā)滯后、產(chǎn)能不足、服務(wù)缺失等很多致命的問題。手工作坊為主的生產(chǎn)形式，甚至連基本的品質(zhì)品控和批次穩(wěn)定性都做不到。

在沒有任何對(duì)標(biāo)和參照的“無人區(qū)”，賦比興從2018年開始從0建廠、探索標(biāo)準(zhǔn)，從最基礎(chǔ)的工藝、流程，到上下游的設(shè)備、環(huán)節(jié)優(yōu)化，今天已經(jīng)投建了兩座數(shù)萬平米的現(xiàn)代化酒廠。

同時(shí)還把客群分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)等全鏈路的解決方案做成了一整套供應(yīng)鏈服務(wù)體系。目前已服務(wù)包括醉鵝娘、三只松鼠、上海貴酒、網(wǎng)易嚴(yán)選、KKV等上百家品牌。

其在后端所積累的產(chǎn)業(yè)價(jià)值也得到了專業(yè)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，近期賦比興宣布完成的近億元B輪融資，已經(jīng)是從去年12月開始，6個(gè)月內(nèi)完成的第四輪融資了，累計(jì)金額達(dá)到數(shù)億元。

而背后的資方，無論是本輪領(lǐng)投的鐘鼎資本、已經(jīng)連續(xù)三輪投資的銀河系創(chuàng)投，還是天使輪就加持的寬窄創(chuàng)投，都是在供應(yīng)鏈領(lǐng)域有著深厚、專業(yè)積累的投資機(jī)構(gòu)。

其實(shí)不止新酒飲，今天大部分新品牌都是從流量端崛起的，真正觸及到供應(yīng)鏈升級(jí)，并能在產(chǎn)業(yè)端構(gòu)建起壁壘的企業(yè)還很少。而酒類奇多無比的SKU、各種包裝度標(biāo)，幾乎是公認(rèn)最難做的供應(yīng)鏈。

賦比興作為一個(gè)新進(jìn)入者，是如何做到新酒飲供應(yīng)鏈頭部的？

最近，浪潮新消費(fèi)深度專訪了賦比興創(chuàng)始人楊哲，希望他在供應(yīng)鏈上的探索和對(duì)行業(yè)格局的判斷能給品牌創(chuàng)業(yè)者提供一些新的參考。

1

新酒飲的必然：時(shí)代機(jī)遇下的五大折疊紅利

其實(shí)“新酒飲”的概念最早就是賦比興提出的，在楊哲看來，除白酒、工業(yè)啤酒、紅酒、黃酒四個(gè)傳統(tǒng)品類以外的，都是新酒飲。

整個(gè)賽道這兩年發(fā)展雖快，但無論是消費(fèi)端還是供給端，都還處在相對(duì)早期的階段，目前整體500億的規(guī)模，占整個(gè)酒類市場(chǎng)還不到5個(gè)點(diǎn)。

但今天以高度白酒為主導(dǎo)的行業(yè)格局并不是市場(chǎng)化發(fā)展的結(jié)果，其實(shí)蒸餾酒這類高度烈酒的制作方法在元末明初才傳到中國，歷史上直到民國，全國范圍內(nèi)喝的都是以黃酒為主的低度酒。

現(xiàn)代意義的白酒是八九十年代以后才真正發(fā)展起來的，用楊哲的話說叫“歷史扭曲的片段”，它符合當(dāng)時(shí)的歷史階段，但不符合人性。在整個(gè)人類歷史所有族群里面，也很少有中國這種完全以烈酒為主導(dǎo)，且單一的飲酒方式。

而白酒背后往往與權(quán)錢掛鉤的酒桌文化，也讓中國社會(huì)對(duì)飲酒的道德認(rèn)同度（一個(gè)地區(qū)的飲酒文化和行業(yè)生態(tài)的重要指標(biāo)）幾乎排到了全球最末，這種低認(rèn)同很大程度上已經(jīng)成為整個(gè)行業(yè)發(fā)展的枷鎖。

酒飲本質(zhì)上是情緒和文化消費(fèi)，在今天消費(fèi)主權(quán)回歸用戶，追求個(gè)性、多元的文化背景下，傳統(tǒng)酒飲的土壤越來越貧瘠，新酒飲回歸多元也屬必然。

“所以它不是傳統(tǒng)酒飲的補(bǔ)充，而是顛覆性的重組和完整的替代關(guān)系，是時(shí)代的大機(jī)遇?！痹跅钫芸磥恚?strong>新的飲酒文明帶來新的商業(yè)形態(tài)，今天低度酒賽道所有的風(fēng)，都是在這個(gè)底層邏輯上“刮”出來的。

之所以在這兩年爆發(fā)，很大程度上跟疫情帶來的居家場(chǎng)景、線上消費(fèi)、進(jìn)口受阻等幾個(gè)碎片化紅利有關(guān)。雖然紅利的風(fēng)可能是短期的，但方向上是明確的，長(zhǎng)期來看，楊哲總結(jié)了新酒飲未來數(shù)十年的五大折疊紅利：

第一是消費(fèi)人口變化的紅利。代際更替意味著消費(fèi)結(jié)構(gòu)的必然變化，無論是獨(dú)居、少子化帶來的孤獨(dú)感和新社交場(chǎng)景，還是快節(jié)奏生活下的壓力釋放需求，都給新酒飲的生長(zhǎng)提供了絕佳的土壤。

今天新酒飲賽道熱火朝天，但主流消費(fèi)群體還是一二線城市用戶，全國喝過RIO的人還可能不到2%，隨著城鎮(zhèn)化的發(fā)展和普惠型產(chǎn)品的出現(xiàn)，還有龐大的低線城市消費(fèi)增量有待釋放。

當(dāng)然也有人說，“等年輕人不年輕了還是要喝白酒”，這就是典型的靜態(tài)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)視角。菲多利上世紀(jì)八十年代的跟蹤隊(duì)列研究早已打破了這種靜態(tài)統(tǒng)計(jì)的錯(cuò)誤方法。

按照世代而非靜態(tài)的年齡段來劃分客群，也被無數(shù)的食品巨頭驗(yàn)證過了。每一代人都會(huì)通過新的消費(fèi)習(xí)慣來主張自己的消費(fèi)話語權(quán)，酒飲也不例外。

第二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化的紅利。放眼全球，低度酒跟高度酒的比例基本都維持在6：4左右，而且在喝法上，除了白酒以外的六大烈酒基本都是勾兌飲料混合調(diào)飲，只有中國是直飲。這種歷史扭曲發(fā)展出來的以白酒和工業(yè)啤酒為主導(dǎo)的畸形格局和單一的飲酒習(xí)慣必然會(huì)被打破。

第三是渠道變化的紅利。今天中國酒類市場(chǎng)基于白酒的大商、啤酒的物流所形成的傳統(tǒng)渠道，因?yàn)榉稚?、運(yùn)營(yíng)效率低、缺乏信息反饋等問題，已經(jīng)很難滿足新的市場(chǎng)需求。隨著渠道的碎片化、多元化，以及線上線下界限的模糊，這種傳統(tǒng)的霸權(quán)渠道也正在被瓦解。

另一方面，對(duì)酒的道德認(rèn)同感提升，也會(huì)讓酒在更多場(chǎng)景中出現(xiàn)。以日本為例，作為全球?qū)频牡赖聦捜荻茸罡叩膰抑?，日本的飲酒?chǎng)景非常多元，無論是迎新、告別，還是年會(huì)、成年禮，都有對(duì)應(yīng)的飲酒方式和文化。

“伴隨新的飲酒文明和社交屬性的誕生，未來在整個(gè)貨找人的場(chǎng)景中，也一定會(huì)有更多的線下集合店，DTC、平臺(tái)化的渠道出現(xiàn)。”楊哲說。

第四是供應(yīng)鏈發(fā)展變化帶來的紅利。今天大部分低度酒品牌的產(chǎn)品和錨定的價(jià)格帶都是同質(zhì)化的，這種趨同的底層是因?yàn)樵诋a(chǎn)品形態(tài)上，還沒有做出工藝的突破、技術(shù)的稀缺性以及用戶的價(jià)值感。

目前國產(chǎn)500毫升的低度酒還很少有人敢賣100元以上，但日本清酒賣幾百幾千都很正常。未來供應(yīng)鏈的發(fā)展會(huì)帶來成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品類別的分化，一方面在高端方向做出價(jià)值感和稀缺性，帶來真正的消費(fèi)升級(jí)；另一方面隨著成本的優(yōu)化，有一部分產(chǎn)品也可做到像啤酒一樣便宜。

第五是國產(chǎn)替代進(jìn)口，最終高線出海的紅利。就像啤酒，過去大家喝的福佳白、科羅娜都已經(jīng)在國內(nèi)生產(chǎn)，我們自己的國民品牌也出海到了東南亞、中亞。

因?yàn)榫茖儆谳p工業(yè)，中國的成本優(yōu)勢(shì)冠絕全球；同時(shí)酒本身又是文化的符號(hào)和載體，伴隨著中國文化的崛起和輸出，中國的酒飲市場(chǎng)一定會(huì)經(jīng)歷從“世界的市場(chǎng)”到“世界的工廠”，再到“世界的品牌”這幾個(gè)階段。

“低度酒飲市場(chǎng)將形成‘前端品牌百花齊放，后端供應(yīng)整合集中’的格局?！?/strong>正如賦比興B輪投資人，鐘鼎資本合伙人孫艷華所說的，率先實(shí)現(xiàn)食品級(jí)工業(yè)化生產(chǎn)的解決方案，成為新酒飲的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施也是賦比興最大的想象空間。

2

賦比興的從0到1：被“逼出來”的供應(yīng)鏈

“做供應(yīng)鏈?zhǔn)潜弧啤鰜淼摹！?/strong>

基于整個(gè)大的品類機(jī)會(huì)，其實(shí)楊哲最初的計(jì)劃也是做一個(gè)年輕人喜歡的酒飲品牌。但當(dāng)他真正進(jìn)入賽道之后，把上游的工廠走訪了一遍，卻發(fā)現(xiàn)所有人都在講古法、手工匠造。

這些生產(chǎn)商基本都是原來的小作坊發(fā)展起來的，在思維和基因上還停留在靠經(jīng)驗(yàn)、靠師父帶徒弟，連最基本的食品安全管理和現(xiàn)代化的食品工業(yè)體系都不具備。

這在很大程度上也跟過去的市場(chǎng)格局有關(guān)，整個(gè)白酒和工業(yè)啤酒占了90%以上的市場(chǎng)份額，沒有終端的利益牽引，導(dǎo)致整個(gè)后端完全沒有發(fā)展的空間。

而各個(gè)地方喝米酒、果酒的風(fēng)俗習(xí)慣和非常零散的需求，可能靠村里釀酒師傅的小作坊就可以滿足。

這些當(dāng)年保留下來的供應(yīng)鏈，反而成了這一波新酒飲最初的工藝基礎(chǔ)。但無論是品控、量產(chǎn)，還是批次的穩(wěn)定性，都是傳統(tǒng)作坊式的生產(chǎn)模式無法解決的問題，楊哲湊錢找代工廠做的第一批產(chǎn)品也全部壞掉了。

前端需求的蓬勃旺盛和后端供給的打通速度完全不能匹配，當(dāng)時(shí)為了項(xiàng)目的繼續(xù)進(jìn)行，賦比興不得不進(jìn)入制造環(huán)節(jié)。

楊哲過去有多年的消費(fèi)零售經(jīng)驗(yàn)，但從來沒做過酒，更沒做過工廠，這種“外行”身份的好處是少了很多傳統(tǒng)的思維固化和路徑依賴，但同時(shí)也意味著一切都要從0開始摸索。

2018年年中，賦比興開始投建第一個(gè)800平方的MVP工廠（現(xiàn)已棄用），最初的形態(tài)非常簡(jiǎn)陋，基本就是一個(gè)小院子幾套設(shè)備，從最基礎(chǔ)的買米、蒸米、淘米開始，慢慢進(jìn)入流程。

剛開始一整年產(chǎn)品都不穩(wěn)定，每一批酒都會(huì)存在品質(zhì)問題，投放市場(chǎng)反饋也不理想，以至于公司沒有任何營(yíng)收。

“這個(gè)領(lǐng)域你找不到對(duì)標(biāo)，也不知道邊界在哪，完全靠自己去突破整個(gè)工藝和開發(fā)?！边@個(gè)過程對(duì)于楊哲來說非常痛苦，但只有真正痛過才會(huì)有敬畏之心去學(xué)習(xí)，把它所有的原理和底層邏輯掌握、內(nèi)化之后，才能啟發(fā)成新的東西。

而這件事情真正的難點(diǎn)在于，賦比興要解決的不僅僅是生產(chǎn)問題，整個(gè)上游的產(chǎn)業(yè)配套包括食品原料、裝配、包材等等也都非常不成熟。

首先食品級(jí)的原料，今天賦比興做的很多品類，比如最開始做的小甜水，在國標(biāo)里面的劃分叫“其他發(fā)酵酒”，成不了一個(gè)行業(yè)就意味著很多原材料的交付、形態(tài)、配比、使用等等都缺乏標(biāo)準(zhǔn)。

“為什么賦比興最初叫領(lǐng)先，后來改叫‘行業(yè)級(jí)’？因?yàn)樵谝粋€(gè)沒有品類的品類里面，我有什么資格說領(lǐng)先。首先得讓品類升級(jí)，有龍頭企業(yè)來建立標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，真的形成一個(gè)行業(yè)，才有所謂的領(lǐng)先。”而一般越往產(chǎn)業(yè)上游就越傳統(tǒng)落后，原材料的標(biāo)準(zhǔn)問題也讓楊哲頭疼了很久。

在食品的裝備設(shè)備上，啤酒、白酒都有成熟的產(chǎn)線和設(shè)備，甚至設(shè)備廠商還可以給你提供完整的規(guī)劃和解決方案。

但他們對(duì)小甜水、米酒、果酒等發(fā)酵酒的整個(gè)過濾、發(fā)酵、殺菌的過程還很陌生，需要賦比興一點(diǎn)點(diǎn)摸索、不斷試錯(cuò)，反過來給設(shè)備廠家去做工藝的提煉和總結(jié)，一起參與到設(shè)備新的管線、技術(shù)建成中去。

新酒飲的包材也是一個(gè)全新的課題。以包材里的玻瓶舉例，成熟的葡萄酒瓶、啤酒瓶因?yàn)榭偭看笃啃蜕伲少徚慷际且园偃f、千萬支計(jì)算，選擇有配套規(guī)模生產(chǎn)的瓶廠，正常瓶子的噸價(jià)能控制到2000元以內(nèi)。

但新酒飲市場(chǎng)因?yàn)榭偭啃?、瓶型SKU多，大多的單瓶型采購量幾萬至十幾萬支，只能選擇小型瓶廠，賦比興在實(shí)際采購可能是按支來算的，再加上小廠配套不成熟、工藝不穩(wěn)定，還會(huì)進(jìn)一步增加損耗和成本，最終換算成噸的采購價(jià)已經(jīng)達(dá)到3200元/噸。

“我們是背負(fù)著整個(gè)行業(yè)的問題在前進(jìn)?！彼再x比興做的并不是簡(jiǎn)單的代工生意，生產(chǎn)制造只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)，如何帶動(dòng)整個(gè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈條做到整體的提升，是楊哲這幾年真正在思考和探索的事情。

3

從柔性到科學(xué)，如何支撐起“行業(yè)級(jí)供應(yīng)鏈”的大格局

1、什么才是真正有價(jià)值的柔性？

從2018年開始，賦比興每年都有一次廠型迭代，到今天已經(jīng)有兩座數(shù)萬平米真正意義上的現(xiàn)代化酒廠，第三座工廠也在規(guī)劃中，投產(chǎn)之后賦比興年產(chǎn)能將達(dá)到10萬噸。

兩三年的時(shí)間轉(zhuǎn)瞬即逝，但對(duì)賦比興來說卻經(jīng)歷了一場(chǎng)相當(dāng)漫長(zhǎng)的演變。除了前面提到的生產(chǎn)工藝和上游產(chǎn)業(yè)配套的打通，其在柔性制造的實(shí)現(xiàn)上也做了非常大的投入。

今天很多人都在提柔性，但基本上都是前端個(gè)性化需求傳導(dǎo)到后端供給的一種被動(dòng)結(jié)果。越是像服裝、汽配這種產(chǎn)業(yè)配套完整又相對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)，才越需要柔性來提高效率。

但在剛剛起步的新酒飲領(lǐng)域，能做到量產(chǎn)和品質(zhì)穩(wěn)定的交付就足以跑贏大多數(shù)人，為什么賦比興還要做柔性？而且小單快反往往意味著成本的增加和穩(wěn)定性的降低，同時(shí)還需要整個(gè)供應(yīng)鏈一起協(xié)同，實(shí)現(xiàn)起來并沒有那么容易。

“這是我們非常重要的長(zhǎng)期布局，賦比興要成為柔性的‘原住民’?！痹跅钫芸磥?，柔性是任何行業(yè)發(fā)展成熟后的一種必然，與其在產(chǎn)業(yè)成熟之后再痛苦地改，還不如一開始就把柔性寫進(jìn)基因里。

而且短期來看，新酒飲還處在早期階段，大量涌現(xiàn)的新品牌們也都需要更小的試錯(cuò)成本和更快的反應(yīng)速度。

但小單快反并不是柔性的全部，不然靠人堆出來的手工作坊本身就是最柔性的。它真正矛盾的地方在于，如何平衡大訂單的穩(wěn)定輸出和多SKU并行的效率矛盾問題。

因?yàn)榇笥唵蔚姆€(wěn)定輸出要考慮的是成本和品質(zhì)，像傳統(tǒng)大單品邏輯下的制造工廠，為了保證品質(zhì)的穩(wěn)定，會(huì)把整個(gè)設(shè)備、人員、動(dòng)線完全規(guī)劃好，但同時(shí)也犧牲了生產(chǎn)的靈活性和反應(yīng)速度。

而多SKU并行的邏輯是最小訂單量和最快的反應(yīng)速度，手工作坊靠人工就可以實(shí)現(xiàn)，但它控不了品質(zhì)，更做不到量產(chǎn)。

把矛盾的兩端融合到一起，是這件事情最難的地方，但同時(shí)也是最能做出稀缺性和價(jià)值感的地方。

它本質(zhì)上需要把每一個(gè)東西都拆到最小顆粒度，再通過頂層設(shè)計(jì)把包括工藝、規(guī)劃、設(shè)備、組織等在內(nèi)的整個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)體系進(jìn)行重組和持續(xù)升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)矛盾邊際成本遞減的結(jié)果。

比如在上了工業(yè)設(shè)備之后，還想要柔性，就要反過來去做設(shè)備的拆解和重新設(shè)計(jì)，拿設(shè)備來響應(yīng)工藝?！叭嵝灾圃煲彩侵袊圃?，為什么我們要堅(jiān)定的用國產(chǎn)設(shè)備？因?yàn)檫M(jìn)口設(shè)備雖然穩(wěn)定性好，但國外不需要柔性，國內(nèi)的設(shè)備廠商反而更能匹配整個(gè)柔性制造的工業(yè)體系?！?/span>

今天賦比興的柔性能力，很大程度上也是跟上游設(shè)備供應(yīng)商一起在底層上試錯(cuò)，一步步摸索出來的。

除此之外，早期賦比興上游的玻璃瓶廠品控也不穩(wěn)定，不良品的比例達(dá)到6%，為了防止部分瓶口的誤差帶來擰蓋扭力大或者漏液的問題，還要專門設(shè)置兩組人去挑瓶子，這個(gè)環(huán)節(jié)拖累了整個(gè)產(chǎn)線的速度。

“我們現(xiàn)在工廠的負(fù)責(zé)人以前是做葡萄酒的，他來之前根本想象不到這個(gè)問題，因?yàn)槠咸丫破糠浅３墒?，損耗可以控制在千分之三以內(nèi)，而且都是用高速攝像頭自動(dòng)把不良品剝離出來?！?/span>

賦比興后來也投身到玻瓶制造的升級(jí)技術(shù)升級(jí)改造中，比如怎么改變瓶體的用料來提高品質(zhì)、用電爐替代氣爐提高穩(wěn)定性等等。

其實(shí)這些動(dòng)作都在圍繞解決大訂單的穩(wěn)定輸出和多SKU小單快反的矛盾展開，整個(gè)過程就像過去的服裝產(chǎn)業(yè)要把1萬件衣服做成1萬種不同的圖案，從成本高到市場(chǎng)無法接受，到隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展和設(shè)備、技術(shù)的變化，最后和生產(chǎn)相同圖案的成本趨于接近。

“這樣的柔性才有價(jià)值。”楊哲不止一次強(qiáng)調(diào)，賦比興不是簡(jiǎn)單的工廠，而是要做一整個(gè)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的供應(yīng)鏈體系。

2、如何支撐起“行業(yè)級(jí)供應(yīng)鏈”的大格局？

為了支撐起“行業(yè)級(jí)供應(yīng)鏈”的大格局，他其實(shí)給賦比興的未來規(guī)劃了五個(gè)大的維度：科學(xué)技術(shù)、柔性制造、生態(tài)鏈、數(shù)字化、人才，而柔性只是其中一點(diǎn)。

首先科學(xué)技術(shù)，中國上一代食品飲料品牌大多是渠道驅(qū)動(dòng)的，幾乎不需要做技術(shù)研發(fā)，只要占住了中心化的流量渠道，就能打穿。某種程度上，今天很多新品牌也還是借助供應(yīng)鏈紅利、流量紅利在做事情，導(dǎo)致了在產(chǎn)品形態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)上很容易陷入同質(zhì)化和內(nèi)卷。

但反觀亨氏、瑪氏、通用磨坊這些全球性的食品企業(yè)，底層其實(shí)都是包裝工程和食品科學(xué)?！拔覀円ヅ实强萍紭洌N菌群、微生物、靶向發(fā)酵，今天的食品科學(xué)都是這些食品巨頭推動(dòng)和引導(dǎo)的，未來我希望賦比興的底色也是一家科技公司?！?/span>

楊哲所說的并非是什么遙遠(yuǎn)的理想，而是迫切的現(xiàn)實(shí)。

比如在包材上，如果能用中硼硅替代低硼硅，對(duì)于酒體這種弱酸性液體的存放和穩(wěn)定性都有極大的作用，但酒瓶是由石英砂、純堿構(gòu)成的，多少算中硼硅、多少算低硼硅？在原料上，能夠商業(yè)化的菌群育種，往往需要花上很多年，賦比興已經(jīng)開始了這部分工作。

還有很多酒類都含有高嘌呤（痛風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)），未來怎么通過酒體研究去減少嘌呤含量，滿足老齡化和健康的需求？

今天很多新酒飲品牌也在前端探索新的場(chǎng)景、設(shè)計(jì)和飲酒方式，但最終只有通過前沿的包裝工程和食品科學(xué)才能真正改變產(chǎn)品形態(tài)，才能在用戶滿足、推進(jìn)飲酒文明和社會(huì)認(rèn)同的問題上起到?jīng)Q定性的作用。

而柔性制造、生態(tài)鏈、數(shù)字化、人才本質(zhì)上也是互相貫穿的，都是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上解決商業(yè)效率的問題。

比如在生態(tài)鏈上，楊哲給分了兩個(gè)階段：生產(chǎn)供應(yīng)鏈和零售供應(yīng)鏈。

賦比興很多在上游的原料、包材、裝配上的動(dòng)作還屬于生產(chǎn)供應(yīng)鏈的維度，最終還需要把整個(gè)上下游全部打通。其實(shí)今天很多電商客戶都可以通過賦比興的云倉物流直接發(fā)貨，就已經(jīng)涉及到零售供應(yīng)鏈在渠道形態(tài)上的延展了。

未來還會(huì)通過供應(yīng)鏈金融和CVC投資整合的能力，來實(shí)現(xiàn)賦能和拓展邊界。楊哲也透露了下一步就有投資一家裝配設(shè)備工廠的打算。

再比如數(shù)字化，對(duì)于賦比興來說，數(shù)字化的重點(diǎn)不是提高某個(gè)商品的銷量或者某條生產(chǎn)線的效率，而是流程、產(chǎn)品、服務(wù)的全面重構(gòu)，從企業(yè)內(nèi)部向外延伸，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)。

這件事情并不容易，今天所有人都知道數(shù)字化的正確性，之所以難落地，是因?yàn)檫@里面臨著巨大投入后的不確定性。公司內(nèi)部的數(shù)字化打通還可以強(qiáng)硬一點(diǎn)，但產(chǎn)業(yè)上下游要配合你，還要給他們足夠的確定性和利益。

“就像修路一樣，施工堵車的時(shí)候所有人都會(huì)罵你，所以做數(shù)字化一定要有信仰。但又不能迷信，因?yàn)槁沸藓昧藳]有人走也不能解決任何問題?！?/strong>賦比興也一直在找這兩者之間的平衡。

最后人才也是核心變量，國外酒飲巨頭的科技人員比例能達(dá)到20%-30%，但國內(nèi)酒企通常只有2%左右，行業(yè)能走多遠(yuǎn)最終拼的還是人才的密度。

怎么提高行業(yè)的人才密度，進(jìn)來之后，怎么用合適的文化去管理生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)等不同的人，以及如何打造學(xué)習(xí)型的組織讓人才得以發(fā)展，都是賦比興在考慮的事情。

這五個(gè)維度本質(zhì)上都是在做一件事情：新酒飲基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。“先有基礎(chǔ)設(shè)施的完備，才有品牌的機(jī)會(huì)和商業(yè)的繁榮?！睂?duì)于楊哲來說，做好基礎(chǔ)設(shè)施，也是賦比興未來抓住每個(gè)階段必然會(huì)到來的紅利，不斷去積攢加速度和護(hù)城河最重要的底盤。

4

“高峰窄頂”新酒飲，將誕生中國的百威、三得利

今天，賦比興在柔性、數(shù)字化等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)也初見成效，不僅給市場(chǎng)輸出了幾百個(gè)SKU，提供瓶型庫、設(shè)計(jì)庫、云倉物流等一站式服務(wù)，還做到了500瓶起訂、每周上新、一日可成品等傳統(tǒng)工廠無法想象的水平。今年，賦比興的產(chǎn)品研發(fā)將覆蓋80%的低度酒品類。

正是因?yàn)檫@樣的稀缺性和勢(shì)能，醉鵝娘、三只松鼠、上海貴酒等頭部品牌也成為了賦比興的合作伙伴。

今天賦比興給自己的定位叫“行業(yè)級(jí)新酒飲供應(yīng)鏈服務(wù)商”，但隨著其在產(chǎn)業(yè)鏈上的能量越來越大，還是會(huì)有很多人來問楊哲：賦比興什么時(shí)候做品牌？

“這個(gè)世界上有唱戲的人，也有搭臺(tái)子的人，核心是看最終服務(wù)的是不是用戶。如果是，那我為什么一定要做品牌，為什么人才密度高的組織就不能去做供應(yīng)鏈？”

楊哲還提出了“鏈主”的概念，一方面要在分散的產(chǎn)業(yè)上下游做成有價(jià)值、稀缺性的節(jié)點(diǎn)；二是在產(chǎn)業(yè)鏈條里，能最有效地匹配和滿足用戶的需求，具備這兩點(diǎn)就叫“鏈主”。

但過去很多企業(yè)家都是贏家通吃的邏輯，最終都想把上下游的環(huán)節(jié)、利潤(rùn)全部抓到自己手里，在楊哲看來，鏈主所擁有的定價(jià)權(quán)和話語權(quán)不是用來壟斷的，一體化之后獨(dú)享利潤(rùn)只會(huì)把產(chǎn)業(yè)越做越小。

鏈主真正的價(jià)值是成為產(chǎn)業(yè)鏈的引擎，讓產(chǎn)業(yè)有合理的利益分配體系。反過來，今天很多像元?dú)馍诌@樣的品牌，走到一定規(guī)模就往供應(yīng)鏈延伸的現(xiàn)象也不是必然。品牌自己建廠一般有三種情況：

一是生存障礙，比如出現(xiàn)了關(guān)乎生死的產(chǎn)品品控問題；二是成本結(jié)構(gòu)不合理，供應(yīng)鏈吃掉了大部分的毛利；三是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈無法在產(chǎn)品形態(tài)上滿足市場(chǎng)需求，比如交付的產(chǎn)品品質(zhì)和批次穩(wěn)定性都達(dá)不到要求，只能自己下場(chǎng)去做升級(jí)。

“這三點(diǎn)我做好了，品牌為什么還要自己建廠？”

楊哲相信，品牌和供應(yīng)鏈?zhǔn)窍嗷コ删偷?，整個(gè)新酒飲的最優(yōu)解是產(chǎn)業(yè)協(xié)同，而不是互相擠壓、內(nèi)耗去謀求所謂的一體化，一起把行業(yè)做大做規(guī)范才是首要任務(wù)。

他把創(chuàng)業(yè)比作爬山，做工廠或者品牌只是從東邊還是西邊開始攀登，大家共同的目標(biāo)就是登上滿足用戶需求的峰頂。而酒是一個(gè)峰值非常高的山，但峰頂又非常窄，最后基本都是寡頭壟斷的市場(chǎng)，這對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說是地獄模式，但一旦登頂就會(huì)得到最大的嘉獎(jiǎng)。

“好在這個(gè)時(shí)代有非常多折疊性的紅利和機(jī)會(huì)，只要抓住這些紅利，新酒飲中一定會(huì)誕生中國的百威、三得利。”

現(xiàn)在談終局還尚早，但賦比興在整個(gè)供應(yīng)鏈上的深度布局，以及在基礎(chǔ)設(shè)施上更高、更長(zhǎng)維度的規(guī)劃，已經(jīng)顯露出一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈主的雛形，同時(shí)也為承接每一個(gè)階段的紅利做好了充足的準(zhǔn)備。

早期的很多動(dòng)作看似“笨重”、不討巧，卻恰恰是攀登“高峰窄頂”最需要的耐力和底蘊(yùn)，而這也讓賦比興未來登頂擁有了最大的可能性。

免責(zé)聲明：文中觀點(diǎn)或意見僅供參考，不代表本APP立場(chǎng)，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com