來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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喬布斯的巨大優(yōu)勢(shì)之一就是知道如何做到專注。"決定不做什么和決定做什么同等重要"。他說，"對(duì)公司來說是這樣，對(duì)產(chǎn)品來說也是這樣"。

史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)在1997年重掌蘋果公司(Apple)后，在短短14年內(nèi)創(chuàng)造了商業(yè)運(yùn)營史上的奇跡--蘋果公司的凈利潤從1996年的虧損10億美元到2010年的140億美元，其市值達(dá)到約3600億美元 。沃倫·巴菲特（Warren E. Buffett）經(jīng)營了40多年的伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）公司的市值約為1800億美元，而蘋果的市值是巴菲特公司的兩倍。史蒂夫·喬布斯不僅創(chuàng)造了偉大的產(chǎn)品，還改變了多個(gè)行業(yè)。

通用電氣公司的傳奇CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）稱喬布斯為“世界頭號(hào)CEO” ，那么喬布斯的管理哲學(xué)是如何形成的？它有什么獨(dú)特之處？

在史蒂夫·喬布斯的傳記《喬布斯傳》中，可以發(fā)現(xiàn) 喬布斯的管理理念來自蘋果公司三位創(chuàng)始人之一的邁克·馬克庫拉。 喬布斯與斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克（Stephen Gary Wozniak）和邁克·馬克庫拉（Mike Markkula）一起，創(chuàng)辦了蘋果公司。當(dāng)喬布斯與沃茲和馬克庫拉一起創(chuàng)建蘋果公司時(shí)，邁克·馬克庫拉和喬布斯就像父子一樣。

馬克庫拉給喬布斯寫了一頁他的管理哲學(xué)，主要是公司的使命和蘋果營銷的三大原則。

01

企業(yè)使命

馬克庫拉說 ：

“你永遠(yuǎn)不應(yīng)該以賺錢為目的創(chuàng)辦一家公司。你的目標(biāo)應(yīng)該是做出讓自己深信不疑的產(chǎn)品，并創(chuàng)辦一家充滿活力的公司。

”

喬布斯說：

“其我的熱情所在是創(chuàng)造一家能夠傳世的公司，這家公司里的人動(dòng)力十足地創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。其他一切都在其次。當(dāng)然，可以賺錢是件好事，因?yàn)檫@樣你就可以制造出偉大的產(chǎn)品。但動(dòng)力來自于產(chǎn)品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢作為目標(biāo)。這是一個(gè)微妙的區(qū)別，但其結(jié)果影響了一切：你雇用誰，你提拔誰，在會(huì)議上討論什么事情。”

那么，這兩個(gè)商業(yè)目標(biāo)在實(shí)踐中究竟會(huì)有什么不同呢？

史蒂夫·喬布斯用蘋果公司的成功來證明這一理念的成功。他說：

"為什么像IBM或微軟這樣的公司會(huì)衰退，我有自己的理論。這些公司做得很好，他們創(chuàng)新， 他們成為或接近成為某個(gè)領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的品質(zhì)變得不再那么重要 。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因?yàn)樗麄兪歉膶懯杖霐?shù)字的人（注：以賺錢為目的），而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計(jì)師。因?yàn)殇N售人員成了公司的經(jīng)營者。

IBM的約翰·?？怂梗↗ohn Akers），以及早已離開蘋果公司的約翰·斯卡利（John Sculley），微軟的史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）都很聰明，能言善語，是非常優(yōu)秀的銷售人員， 但他們對(duì)產(chǎn)品一無所知 ?！?/span>

書中還有一個(gè)故事：微軟未能成功模仿蘋果的iPod來說明動(dòng)機(jī)的重要性。在蘋果的iPod推出三年后，微軟終于在2006年11月向iPod宣戰(zhàn)，推出了Zune播放器，外觀與iPod相似，但沒有那么輕便。兩年過去了，它的市場份額仍然不到5%。

又過了幾年，喬布斯才直言不諱地指出Zune設(shè)計(jì)平庸、市場疲軟的原因：

"隨著年齡的增長，我越來越清楚'動(dòng)機(jī)'的重要性。

Zune之所以失敗，是因?yàn)槲④浀娜藳]有像我們那樣熱愛音樂和藝術(shù)。我們之所以會(huì)贏，是因?yàn)槲覀儼l(fā)自內(nèi)心地?zé)釔垡魳贰Ｎ覀冏鰅Pod首先是為了自己。

當(dāng)你真正為自己、為好朋友或家人做一些事情時(shí)，你不會(huì)輕易放棄。但如果你不愛這件事，你就不會(huì)再多做一點(diǎn)，也不會(huì)心甘情愿地在周末加班，而是會(huì)安于現(xiàn)狀?！?/span>

以賺錢為目的的企業(yè)不僅會(huì)變得平庸，還可能導(dǎo)致災(zāi)難 ，豐田就是一個(gè)例子。

2010年，在美國有34人因豐田油門和剎車問題導(dǎo)致意外加速而死亡，豐田在全球召回超過850萬輛汽車，還有豐田旗下的小絲公司涉及上千架飛機(jī)的15萬個(gè)航空座椅的安全隱患等事件導(dǎo)致的豐田質(zhì)量危機(jī)。

豐田曾經(jīng)是企業(yè)界的標(biāo)桿，為什么會(huì)發(fā)生如此重大的質(zhì)量事故呢？

豐田在美國的前高管吉姆?普萊斯(Jim Press)， 公司的問題是由 "以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的海盜 "造成的，而不是由創(chuàng)始家族造成的，他們 "未能堅(jiān)持客戶至上的品質(zhì)"。

新上任的公司總裁豐田章男表示， 公司出現(xiàn)質(zhì)量問題的一個(gè)關(guān)鍵原因是公司內(nèi)部“一些人”過度關(guān)注市場份額和利潤。 這是他在評(píng)估導(dǎo)致豐田大規(guī)模召回的產(chǎn)品缺陷時(shí)最強(qiáng)烈的聲明。

豐田章男尤其擔(dān)心高管們過分強(qiáng)調(diào)了2萬億日元(224億美元)的年度營業(yè)利潤目標(biāo)。豐田在2007年3月結(jié)束的財(cái)年中超過了這一水平。這一目標(biāo)不僅導(dǎo)致豐田大幅削減成本，而且開始對(duì)豐田品牌的汽車要求更高的溢價(jià)，尤其是在美國市場，從而改變了其長期堅(jiān)持的以價(jià)值為基礎(chǔ)的定價(jià)策略。

豐田錯(cuò)誤的戰(zhàn)略重點(diǎn)扭曲了豐田在汽車制造方面的傳統(tǒng)重點(diǎn)：首先強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和安全，銷售量和成本則排在第二位。 當(dāng)豐田在十年前開始快速擴(kuò)張時(shí)，這一順序發(fā)生了變化，迅速擴(kuò)大市場份額和降低成本成為首要任務(wù)。于是，企業(yè)宗旨的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致了一場危機(jī)。

沃倫?巴菲特的合伙人查理?芒格(Charlie Munger)評(píng)價(jià)好時(shí)糖果(Hershey's Confectionery)的成功時(shí)說：

“對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的狂熱追求是 公司經(jīng)營的精髓 。”

我感謝今天在座的各位是我們的長期客戶和長期供應(yīng)商。你們有優(yōu)秀和值得信賴的供應(yīng)商，同時(shí)你們也這樣對(duì)待自己的客戶，這樣你們就成為了一個(gè)無形的信任網(wǎng)絡(luò)的一部分。這才是世界應(yīng)有的運(yùn)轉(zhuǎn)方式。這對(duì)其他人來說更是典范。這是建立一個(gè)國家或一個(gè)文明社會(huì)的正確方式。值得注意的是，我們?cè)诼殬I(yè)生涯早期就開始了這種合作關(guān)系，這是基于一種基本的、強(qiáng)烈的文化認(rèn)同。

這再次證明了本·富蘭克林的商業(yè)哲學(xué)。這么多年過去了，富蘭克林的經(jīng)營哲學(xué)在好時(shí)糖果店仍然有效?！?/span>

02

蘋果營銷的三個(gè)原則

第一個(gè)原則是共鳴 。 馬克庫拉說。

“就是要與客戶的感受緊密結(jié)合起來。我們必須比其他任何公司更理解用戶想要什么。”

那么，喬布斯是如何能夠制造出與消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴的偉大產(chǎn)品的呢？

1. 動(dòng)機(jī)。

喬布斯的事業(yè)目標(biāo)是創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品和建立偉大的公司，而不是為了賺錢。如上所述，微軟模仿iPod不成功的原因在于動(dòng)機(jī)問題。

2. 喬布斯的多學(xué)科思維。

喬布斯既不是藝術(shù)天才，也不是技術(shù)天才。但他同時(shí)具備人文和技術(shù)特質(zhì)。這一點(diǎn)，再加上喬布斯通過禪修體悟而形成的獨(dú)特直覺，給了他創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的靈感。

3. 人文主義的精神。

喬布斯說："蘋果之所以能引起人們的共鳴，是因?yàn)樵谖覀兊膭?chuàng)新中深藏著一種人文精神"。

4.喬布斯的完美主義。

例如，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，喬布斯常常為了追求完美而推倒重來，團(tuán)隊(duì)因此備受折磨，但他們做出的產(chǎn)品卻能引起消費(fèi)者的共鳴。

5. 建立一個(gè)一流的團(tuán)隊(duì)。

喬布斯研究了奧本海默的領(lǐng)導(dǎo)方法，用一流的人去做一流的產(chǎn)品。

第二個(gè)原則是專注。 馬克庫拉說。

“為了做好我們真正決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機(jī)會(huì)?！?/strong>

喬布斯的巨大優(yōu)勢(shì)之一就是知道如何做到專注。 "決定不做什么和決定做什么同等重要"。他說，"對(duì)公司來說是這樣，對(duì)產(chǎn)品來說也是這樣"。

喬布斯個(gè)人非常專注，他會(huì)設(shè)定優(yōu)先順序。 將他的注意力像激光一樣集中在他的目標(biāo)上，過濾掉任何分心的東西 。在管理方面也是如此，他會(huì)保留核心產(chǎn)品和重要的業(yè)務(wù)，而削減企業(yè)中的其他一切。

當(dāng)喬布斯在1997年回到蘋果公司掌舵時(shí)，蘋果公司有大量的產(chǎn)品線。員工花了三周時(shí)間向喬布斯解釋。后來喬布斯受夠了，然后在白板上畫了一條橫線和豎線，做成一個(gè)正方形的四格表。在兩列的頂部，他寫上 "消費(fèi)者 "和 "專業(yè)人員"。在兩行的標(biāo)題上，他寫著 "臺(tái)式機(jī) "和 "便攜式"。

他說， 制造四種偉大的產(chǎn)品，每一個(gè)格子都有一個(gè)。停止其他所有的產(chǎn)品，這樣就可以從其他項(xiàng)目中騰出最好的人員和資金來專注于這四個(gè)產(chǎn)品 。結(jié)果取得了巨大的成功。

在蘋果公司的百杰頭腦風(fēng)暴會(huì)議上，喬布斯問這100人："我們接下來應(yīng)該做的十件事是什么？" 這群人仔細(xì)討論，并把它們寫在白板上，然后 喬布斯把最后七件全部劃掉，宣布："我們只能做前三件。"

在給Google的CEO拉里·佩奇的建議中，他說：

“想想當(dāng)Google成熟后，你希望它成為什么樣的公司。哪五種產(chǎn)品是你想要專注去做的？把其他的都去掉，因?yàn)樗鼤?huì)拖你的后腿，讓你變成微軟，導(dǎo)致你生產(chǎn)的產(chǎn)品符合要求，但不偉大。”

一個(gè)人的生命中最重要的東西是什么？巴菲特和比爾·蓋茨的答案都是專注。

第三個(gè)原則是灌輸 。馬克庫拉說。

"這是關(guān)于人們?nèi)绾胃鶕?jù)一個(gè)公司或一個(gè)產(chǎn)品發(fā)出的信號(hào)形成對(duì)它的判斷。

人們確實(shí)通過外表來判斷；我們可能有最好的產(chǎn)品，最高的質(zhì)量，最有用的軟件等等。

如果我們以潦草和草率的方式呈現(xiàn)，客戶就會(huì)認(rèn)為我們的產(chǎn)品也是潦草和草率的。

如果我們以一種創(chuàng)新的、專業(yè)的方式來展示我們的產(chǎn)品，那么質(zhì)量的形象就會(huì)灌輸?shù)娇蛻舻男闹? 。

喬布斯引用了這句名言：

“一家好的公司要學(xué)會(huì)灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價(jià)值和重要性，從包裝到營銷?！?/strong>

1. 蘋果的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)每次都是由喬布斯精心準(zhǔn)備的。

這包括一遍又一遍地排練的場地、道具、幻燈片等。喬布斯的妻子勞倫說：

" 他每頁幻燈片都要換六、七次。每次演講前，我都會(huì)花幾個(gè)晚上和他一起準(zhǔn)備。 "

"他為每一頁制作了三種不同風(fēng)格的幻燈片，然后讓勞倫挑選最好的一張。"

"他非常投入。他會(huì)把每句話都復(fù)習(xí)一遍，改一兩個(gè)詞，然后再重復(fù)一遍?！?/span>

所以最終的結(jié)果是，在《喬布斯演講的魔力》一書中，卡邁恩·加洛·加洛寫道："史蒂夫·喬布斯的演講往往會(huì)刺激聽眾大腦中的多巴胺分泌。

2. 產(chǎn)品包裝。

喬布斯說："當(dāng)你打開iPhone或iPad的包裝盒時(shí)，我們希望這種美妙的觸覺體驗(yàn)?zāi)茉谀愕哪X海中定下產(chǎn)品的基調(diào)"。他說："這就是邁克教給我的東西。"

3. 廣告。

例如，經(jīng)典的 "1984 "廣告和 "與眾不同 "廣告。

4. 零售店。

因?yàn)橛?jì)算機(jī)行業(yè)是在大型連鎖店和大眾商品店銷售的。這些地方的店員不具備蘋果產(chǎn)品的基本知識(shí)，也沒有意愿向顧客解釋產(chǎn)品的獨(dú)特功能，使得在商店購買蘋果產(chǎn)品的體驗(yàn)很差。

喬布斯說："除非有辦法在商店里就向顧客傳達(dá)我們的理念，否則我們就完蛋了"。

因此，喬布斯決定做自己的零售店。但是，雖然零售業(yè)是一個(gè)困難的行業(yè)，而且這個(gè)計(jì)劃并沒有得到董事會(huì)和外界的認(rèn)可，但喬布斯精心準(zhǔn)備的商店卻取得了空前的成功，2004年，蘋果的零售店創(chuàng)造了新的零售記錄，收入達(dá)到12億美元，突破了10億美元大關(guān)，為顧客提供了出色的消費(fèi)體驗(yàn)。

在蘋果公司的早期，邁克·馬克庫拉為公司寫下了一頁紙的計(jì)劃。在一頁紙上，馬克庫拉寫下了管理中最重要的事情，為蘋果公司奠定了基石。

史蒂夫·喬布斯繼續(xù)實(shí)踐和完善這些原則，用自己的行動(dòng)證明了這些原則的永恒價(jià)值，創(chuàng)造了偉大的產(chǎn)品和偉大的公司。

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