來(lái)源丨餐飲O2O（ID：coffeeO2O）
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連鎖企業(yè)經(jīng)過(guò)三次的浪潮，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)不斷地進(jìn)行模式創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的直營(yíng)復(fù)制，到加盟的快速擴(kuò)張，到聯(lián)營(yíng)的管控?cái)U(kuò)張，到最終的全民合伙時(shí)代。
 

相信大家也聽(tīng)過(guò)海爾的這幾年的轉(zhuǎn)型，即平臺(tái)＋合伙人模式，像當(dāng)年改革開(kāi)放的農(nóng)村承包責(zé)任制，把員工的活力一下子激活了，這樣我們就大大簡(jiǎn)化了管理，提高公司的業(yè)績(jī)，就是把大公司化小，人人都有機(jī)會(huì)當(dāng)老板。

今天跟大家分享的主題是，門(mén)店合伙人，如何裂變?nèi)瞬藕烷T(mén)店？
 

分為三個(gè)主題：

門(mén)店合伙人現(xiàn)在和未來(lái)的痛點(diǎn)
 

門(mén)店合伙的三個(gè)案例分析

如何打造門(mén)店合伙人來(lái)解決裂變?nèi)瞬诺膯?wèn)題

連鎖門(mén)店的三個(gè)痛點(diǎn)

連鎖一般來(lái)說(shuō)，是以終端門(mén)店為主，特別是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，特別明顯的三個(gè)痛點(diǎn)：

【迅速開(kāi)店】如何既快又穩(wěn)開(kāi)出更多的門(mén)店？

【復(fù)制人才】如何大批量培養(yǎng)人才，裂變?nèi)瞬牛?/span>

【業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)】門(mén)店開(kāi)出來(lái)后，如何保證業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)？

這三個(gè)痛點(diǎn)：店、人、業(yè)績(jī)，一直困擾著很多連鎖企業(yè)，那到底如何去解決這些問(wèn)題呢？

在傳統(tǒng)的思維中，我們會(huì)想到加強(qiáng)各種管理和請(qǐng)咨詢(xún)公司進(jìn)行診斷，這是外企的一般做法，但在中國(guó)不一定行得通，因?yàn)槲覀儧](méi)有從根本去解決問(wèn)題，尤其是模式的為題，不能從簡(jiǎn)單的機(jī)制去解決。

我們知道傳統(tǒng)的連鎖企業(yè)的門(mén)店剛開(kāi)始是直營(yíng)門(mén)店，因?yàn)橹睜I(yíng)擴(kuò)張?zhí)O(shè)計(jì)了特許加盟模式，后來(lái)發(fā)現(xiàn)了加盟管控出現(xiàn)問(wèn)題后，又興起了托管和聯(lián)營(yíng)的模式，成就了海瀾之家和名創(chuàng)優(yōu)品。

最后，又衍生了門(mén)店合伙人的模式，就類(lèi)似海爾的這種平臺(tái)＋合伙人的迷失，把品牌企業(yè)做成平臺(tái)的方式，讓員工入股成為了合伙人，即把員工變成了加盟商。

也就是說(shuō)，員工自己管理自己，每個(gè)店長(zhǎng)都是老板，那他們的責(zé)任心會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，這就把老板解放出來(lái)。

例如，如圖所示

麥當(dāng)勞和傳統(tǒng)的夫妻店，夫妻店是典型的合伙式形式，麥當(dāng)勞是西方的管理模式，

兩個(gè)企業(yè)差距很遠(yuǎn)，管理也差得很遠(yuǎn)，但是管理的結(jié)果是一樣的。

我們?cè)倏匆粡垐D：

火車(chē)（雇傭）：傳統(tǒng)的管理，跑得快全靠火車(chē)頭帶，每個(gè)小時(shí)只能跑100多公里。

高鐵（合伙）：創(chuàng)新的管理，每一節(jié)車(chē)廂都是動(dòng)力，輕松可以跑到每小時(shí)300多公里，每個(gè)人都是動(dòng)力。

也就是雇傭和合伙的區(qū)別。

那什么是門(mén)店合伙人呢？【定義】

我們簡(jiǎn)單用321來(lái)定義一下

3出：出資、出心、出力

2分：分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享成果

1心：一條心共同管理門(mén)店

那又為什么采用門(mén)店合伙人體系呢？【優(yōu)勢(shì)】

對(duì)于老板來(lái)說(shuō)：

可以激活人才

可以裂變門(mén)店

可以聚合資源

可以簡(jiǎn)化管理

可以解放自己

對(duì)于人才來(lái)說(shuō)：

相對(duì)于做職業(yè)經(jīng)理人，錢(qián)更多、權(quán)更多、名更好。

相對(duì)于創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，起點(diǎn)更高、風(fēng)險(xiǎn)更低、成功率更高。

案例分析和剖析

接下來(lái)為大家分享四個(gè)案例，從合伙機(jī)制去分析

一個(gè)是喜家德水餃358合伙人模式

一個(gè)是理療養(yǎng)生館的532合伙人模式

一個(gè)是教育行業(yè)的分享合伙人模式

最后一個(gè)是母嬰行業(yè)有加盟商轉(zhuǎn)換為合伙人的模式

案例一：喜家德的358合伙人模式

喜家德水餃，從小品類(lèi)的水餃迅速殺出一條血路，擴(kuò)張幾百家門(mén)店，而且90%的門(mén)店都是盈利的，擴(kuò)張和發(fā)展非常的良性。

做餐飲的大部分都聽(tīng)過(guò)他的核心模式就是358合伙人的模式。

如圖所示：

我們簡(jiǎn)單來(lái)分析一下358：

喜家德358-20模式團(tuán)長(zhǎng)

“3”就是3%，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得干股（身股）收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
 

“5”就是5%，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店“投資入股5%”。

“8”就是8%，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了5名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，在開(kāi)新店時(shí)可以在新店“投資入股8%”。

另外還有“20”，就是20%，如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店“投資入股20%”的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性，并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間利益無(wú)關(guān)，溝通成本極低。

這樣一看，感覺(jué)好像沒(méi)什么特別奧妙之處，其實(shí)內(nèi)部產(chǎn)生的價(jià)值非常之大，他推動(dòng)了很多人愿意培養(yǎng)店長(zhǎng)，就是打破了師傅帶徒弟就會(huì)餓死師傅的傳統(tǒng)，因?yàn)閹煾岛屯降軟](méi)有利益關(guān)系。

這個(gè)358模式就是解決這個(gè)問(wèn)題。

一般我們餐飲門(mén)店的店長(zhǎng)年收入是10-20萬(wàn)，因此老板都想控制成本，因此優(yōu)秀的店長(zhǎng)很難找到，但是喜家德的店長(zhǎng)可以是100萬(wàn)每年，因?yàn)橄布业碌牡觊L(zhǎng)除了工資外，還有分工和裂變的收入。

我們來(lái)思考一下，假如一個(gè)優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理，他管理30多家門(mén)店，一家門(mén)店中他有8%的股權(quán)，他一年可以收入4萬(wàn)，這樣子30家門(mén)店就有120萬(wàn)的收入（不算其他門(mén)店的支出。）

100多萬(wàn)完全是來(lái)自于分工機(jī)制，但是傳統(tǒng)的模式中這100多萬(wàn)給誰(shuí)？

是給加盟商，加盟商來(lái)投資開(kāi)店，最終分紅也是給加盟商。而358模式是把員工變成了加盟商。

借用喜家德的高總說(shuō)，358模式的核心在于去加盟商，建立合伙制。對(duì)的，所謂肥水不流外人田。

案例二：老鄉(xiāng)雞的阿米巴合伙人模式

老鄉(xiāng)雞，是安徽連鎖快餐龍頭企業(yè)。

老鄉(xiāng)雞秉承著“質(zhì)量就是生命，產(chǎn)品就是人品”的理念，走自己獨(dú)特的發(fā)展模式，讓老鄉(xiāng)雞走出安徽，飛向全國(guó)。 

干凈衛(wèi)生、并堅(jiān)持健康營(yíng)養(yǎng)的中式烹飪方式，深受消費(fèi)者的認(rèn)可和歡迎。

近幾年，公司處于高速擴(kuò)張階段，每年新開(kāi)直營(yíng)店近100家，所以如何優(yōu)化現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)管理模式，加強(qiáng)各實(shí)體店的自主經(jīng)營(yíng)管理能力，讓人才的輸出速度跟上企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模，確保擴(kuò)張既有數(shù)量，又有質(zhì)量是當(dāng)前的主要課題。

1. 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)構(gòu)建與貫徹，就實(shí)施阿米巴達(dá)成共識(shí)，以促進(jìn)數(shù)百多家門(mén)店在自主經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，確保理念不走偏，全員貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2. 梳理企業(yè)組織架構(gòu)，導(dǎo)入核算體系，培養(yǎng)所有店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)思想，由只關(guān)注日常出勤、銷(xiāo)售額，開(kāi)始關(guān)注所有成本費(fèi)用，并創(chuàng)新開(kāi)源節(jié)流模式，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化經(jīng)營(yíng)。

3. 優(yōu)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，制作人才結(jié)構(gòu)地圖，和經(jīng)營(yíng)手冊(cè)，打通人才培養(yǎng)和晉升機(jī)制。

4. 梳理7本阿米巴技術(shù)手冊(cè)，不斷沉淀Know-how，制定標(biāo)準(zhǔn)，快速?gòu)?fù)制人才不走樣。

案例三：特色正餐的532門(mén)店合伙人模式

如圖所示

其實(shí)也是很簡(jiǎn)單，門(mén)店員工股權(quán)占比50%，事業(yè)合伙人（投資方和業(yè)務(wù)方）占比30%，總部高層占比20%。

這家餐飲企業(yè)達(dá)成了理性生長(zhǎng)，既保證了門(mén)店員工的收入又可以有其他分紅，以及外部的投資方可以整合更多的客戶(hù)一起，最后又可以調(diào)動(dòng)高層的積極性。

除了這個(gè)532合伙人體系外，還可以采取店長(zhǎng)競(jìng)聘制、店長(zhǎng)合伙制、積分入股制的多種配套方式。

我們來(lái)做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)：

常見(jiàn)的5大合伙人模式，如下：

門(mén)店合伙人的示意圖（附錄）

好了，今天就分享到這了

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