從1988年出任改制后的萬科董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，30多年間，萬科已經(jīng)成為中國房地產(chǎn)市場(chǎng)毫無爭(zhēng)議的龍頭公司，王石也成為標(biāo)桿性的企業(yè)家。

今天分享一篇王石先生的文章，總結(jié)了王石先生在萬科發(fā)展過程中的真實(shí)感受，以及他所提煉出來的4條公司管理經(jīng)驗(yàn)與用人方法。

1。

我曾經(jīng)問過自己，給萬科帶來了什么？

首先，選擇了一個(gè)行業(yè)；

其次，建立了一個(gè)制度，就是現(xiàn)代企業(yè)制度；

最后，還培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

這是我的作用。

1988年，萬科股份改造的時(shí)候，我放棄了自己個(gè)人擁有的股份，一直到今天我在萬科還只擁有極少的股份。

雖然后來經(jīng)歷了一些問題，但我到現(xiàn)在終身無悔，如果到再讓我選擇一次我還是會(huì)放棄。

所以從1995年開始評(píng)選大陸富豪100名，排第一的不時(shí)更換名字，但我從來不在100名的名單里。

為什么這么做？

首先我覺得這是自信心的表示，我選擇了做一名職業(yè)經(jīng)理人，不需要通過控制股權(quán)也能管理好它；

其次，我作為唯一的創(chuàng)始人都不要股份了，所以大家都沒有要。這也為萬科的現(xiàn)代企業(yè)制度鋪平了道路。

二，我管理的三原則。

作為管理者來講，我覺得要把握三個(gè)原則。

第一個(gè)原則：決策。就是一件事做不做，這是王石來決定的，否則我作為董事長(zhǎng)或總經(jīng)理就失職了。

第二個(gè)原則：要做誰去做，就是用人的問題。

第三個(gè)原則：他一旦做錯(cuò)了，我要承擔(dān)責(zé)任，這是我管理者的原則。

很簡(jiǎn)單，你重用他，他做錯(cuò)了，這時(shí)候你可以有兩種態(tài)度：

一種是對(duì)這個(gè)人說，你辜負(fù)了我的信任，你把事情做砸了，但這不是我的態(tài)度。

 

我的態(tài)度是你做錯(cuò)了，不是你的責(zé)任，是我的責(zé)任，是我讓這個(gè)人做了不適合他做的事情。

真正聰明的經(jīng)理，知道下屬犯錯(cuò)了，相反會(huì)不吭氣、裝傻，允許他犯點(diǎn)錯(cuò)誤，當(dāng)他知道錯(cuò)了之后，他會(huì)更努力地做，珍惜你對(duì)他的信任。

尤其是公司壯大了，授權(quán)實(shí)際上是非常重要的，一旦授權(quán)就不要橫加干涉，但不橫加干涉并不意味著連監(jiān)督機(jī)制都沒有。

在原則問題上、道德問題上，如果毫無約束的信任，那就是放任了。

你無法要求你的部下全是天使，他會(huì)有魔鬼的一面。

而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。

當(dāng)然，你用人就是因?yàn)樾湃嗡哪芰Σ庞盟?，而且我們還允許他有技術(shù)性的失誤，因?yàn)槲覀冏约阂卜高^錯(cuò)，也是在試錯(cuò)中一步步走向成功的。

三，萬科制度的兩大特色。

萬科在制度建設(shè)有兩大特色：

第一個(gè)特色是規(guī)范化：

萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應(yīng)該如何操作，而無須層層請(qǐng)示。

萬科規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少出現(xiàn)煩瑣的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。

萬科之所以取得驕人的業(yè)績(jī)，有注重品牌建設(shè)的因素，也有制度建設(shè)規(guī)范化的因素。

第二個(gè)特色是流程優(yōu)先：

在制定每一項(xiàng)新制度之前，首先就考慮流程的規(guī)范。

考慮最直接、有效的渠道，打破上下級(jí)之間、各部門之間的職能剛性束縛。

萬科的制度建設(shè)強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)潔、規(guī)范，是中國較早采用ISO9000管理體系的企業(yè)。

每一項(xiàng)制度首頁就是流程圖，非常明晰。各業(yè)務(wù)指導(dǎo)程序就是工作指引和工作表格，易于執(zhí)行。

工作實(shí)施過程中以流程為指導(dǎo)，不受層級(jí)和職能的限制，流程規(guī)定需要由哪個(gè)部門或公司負(fù)責(zé)就由其完成。

強(qiáng)調(diào)做流程型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)各職能部門、各層級(jí)和各專業(yè)線服務(wù)于流程。

四，用人的心態(tài)。

1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的「業(yè)余愛好」，除了眾所周知的重拾少年夢(mèng)的激情之外，還有一個(gè)很大的原因——就是以此為契機(jī)，與管理層疏離。

沒錯(cuò)，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點(diǎn)。

在創(chuàng)立萬科的過程中，基本上事無巨細(xì)都是親力親為，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。

萬科的成功，不是說王石在的時(shí)候就紅紅火火，王石不在的時(shí)候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那么這個(gè)企業(yè)是不成熟的。

中國企業(yè)能不能壯大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。

中國人充滿了企業(yè)家的冒險(xiǎn)、創(chuàng)新意識(shí)，因此，不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，中國要擔(dān)心的是缺乏具有良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。

我辭職后，所有的工作都由總經(jīng)理承擔(dān)了，一個(gè)董事長(zhǎng)，如果還要插手原來作為總經(jīng)理時(shí)候的事情，那不是「垂簾聽政」么？

所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個(gè)月。

萬科員工手冊(cè)上有句話——人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。

萬科匯集了一批人才，這里有兩層含義：

一層含義人才是理性的；第二，在萬科的發(fā)展當(dāng)中，人才也不斷流走。

我覺得這才是一個(gè)企業(yè)在用人中應(yīng)有的心態(tài)。

人才管理，影響著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。有很多企業(yè)都是老板一個(gè)人忙，老板做的事情越多，員工就做的越少。

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