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從1988年出任改制后的萬科董事長兼總經理，30多年間，萬科已經成為中國房地產市場毫無爭議的龍頭公司，王石也成為標桿性的企業(yè)家。

今天分享一篇王石先生的文章，總結了王石先生在萬科發(fā)展過程中的真實感受，以及他所提煉出來的4條公司管理經驗與用人方法。

我曾經問過自己，給萬科帶來了什么？

首先，選擇了一個行業(yè)；

其次，建立了一個制度，就是現(xiàn)代企業(yè)制度；

最后，還培養(yǎng)了一個團隊。

這是我的作用。

1988年，萬科股份改造的時候，我放棄了自己個人擁有的股份，一直到今天我在萬科還只擁有極少的股份。

雖然后來經歷了一些問題，但我到現(xiàn)在終身無悔，如果到再讓我選擇一次我還是會放棄。

所以從1995年開始評選大陸富豪100名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100名的名單里。

為什么這么做？

首先我覺得這是自信心的表示，我選擇了做一名職業(yè)經理人，不需要通過控制股權也能管理好它；

其次，我作為唯一的創(chuàng)始人都不要股份了，所以大家都沒有要。這也為萬科的現(xiàn)代企業(yè)制度鋪平了道路。

我管理的三原則

作為管理者來講，我覺得要把握三個原則。

第一個原則：決策。就是一件事做不做，這是王石來決定的，否則我作為董事長或總經理就失職了。

第二個原則：要做誰去做，就是用人的問題。

第三個原則：他一旦做錯了，我要承擔責任，這是我管理者的原則。

很簡單，你重用他，他做錯了，這時候你可以有兩種態(tài)度：

一種是對這個人說，你辜負了我的信任，你把事情做砸了，但這不是我的態(tài)度。

 

我的態(tài)度是你做錯了，不是你的責任，是我的責任，是我讓這個人做了不適合他做的事情。

真正聰明的經理，知道下屬犯錯了，相反會不吭氣、裝傻，允許他犯點錯誤，當他知道錯了之后，他會更努力地做，珍惜你對他的信任。

尤其是公司壯大了，授權實際上是非常重要的，一旦授權就不要橫加干涉，但不橫加干涉并不意味著連監(jiān)督機制都沒有。

在原則問題上、道德問題上，如果毫無約束的信任，那就是放任了。

你無法要求你的部下全是天使，他會有魔鬼的一面。

而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。

當然，你用人就是因為信任他的能力才用他，而且我們還允許他有技術性的失誤，因為我們自己也犯過錯，也是在試錯中一步步走向成功的。

萬科制度的兩大特色

萬科在制度建設有兩大特色：

第一個特色是規(guī)范化：

萬科的內部網站上有一個制度規(guī)范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應該如何操作，而無須層層請示。

萬科規(guī)范的制度體系使得萬科內部很少出現(xiàn)煩瑣的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。

萬科之所以取得驕人的業(yè)績，有注重品牌建設的因素，也有制度建設規(guī)范化的因素。

第二個特色是流程優(yōu)先：

在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規(guī)范。

考慮最直接、有效的渠道，打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。

萬科的制度建設強調簡潔、規(guī)范，是中國較早采用ISO9000管理體系的企業(yè)。

每一項制度首頁就是流程圖，非常明晰。各業(yè)務指導程序就是工作指引和工作表格，易于執(zhí)行。

工作實施過程中以流程為指導，不受層級和職能的限制，流程規(guī)定需要由哪個部門或公司負責就由其完成。

強調做流程型企業(yè)，強調各職能部門、各層級和各專業(yè)線服務于流程。

用人的心態(tài)

1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的「業(yè)余愛好」，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因——就是以此為契機，與管理層疏離。

沒錯，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點。

在創(chuàng)立萬科的過程中，基本上事無巨細都是親力親為，董事長兼總經理。

萬科的成功，不是說王石在的時候就紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那么這個企業(yè)是不成熟的。

中國企業(yè)能不能壯大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經理人的道德水平。

中國人充滿了企業(yè)家的冒險、創(chuàng)新意識，因此，不需要擔心缺少企業(yè)家，中國要擔心的是缺乏具有良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經理人。

我辭職后，所有的工作都由總經理承擔了，一個董事長，如果還要插手原來作為總經理時候的事情，那不是「垂簾聽政」么？

所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個月。

萬科員工手冊上有句話——人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。

萬科匯集了一批人才，這里有兩層含義：

一層含義人才是理性的；第二，在萬科的發(fā)展當中，人才也不斷流走。

我覺得這才是一個企業(yè)在用人中應有的心態(tài)。

人才管理，影響著整個企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)和業(yè)績表現(xiàn)。有很多企業(yè)都是老板一個人忙，老板做的事情越多，員工就做的越少。

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