來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨HervéCoyco
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領(lǐng)導(dǎo)者說：

真正的，有害的失敗不是錯(cuò)誤，不是實(shí)驗(yàn)，也不是錯(cuò)誤本身，而是與之合作的人和組織的失敗，他們都沒有抱有學(xué)習(xí)的心態(tài)。這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)者樹立的榜樣很重要。

如今，失敗是一個(gè)非常流行的話題，你可以在許多世界頂級(jí)商學(xué)院上一門關(guān)于它的課程。企業(yè)界的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)同意，失敗是任何創(chuàng)新嘗試不可避免的副產(chǎn)品，因此，即使不直接鼓勵(lì)，也應(yīng)該得到容忍。

研究人員發(fā)現(xiàn)，失敗可以刺激各個(gè)層面的創(chuàng)新，從微小的增量變化到顛覆性創(chuàng)新，從而改變整個(gè)價(jià)值主張或商業(yè)模式本身。

然而，當(dāng)我們與企業(yè)高管們交流時(shí)，一旦提到失敗的話題，一個(gè)不可避免的問題就出現(xiàn)了：“我們?cè)鯓硬拍茏屖≡谖覀兊奈幕斜唤邮埽?/strong>”我們給出了三個(gè)部分的答案。

01

領(lǐng)導(dǎo)者需要問的基本問題
 

這些問題是基于這樣一個(gè)概念：

一個(gè)驅(qū)動(dòng)組織的目標(biāo)或戰(zhàn)略(例如，以客戶為中心，成本領(lǐng)先，技術(shù)掌握)的合理的失敗通常是一件好事，也是一個(gè)學(xué)習(xí)的來源。

 

未能推進(jìn)組織目標(biāo)是對(duì)組織時(shí)間和精力的浪費(fèi)。

這意味著該公司已經(jīng)制定了一個(gè)高度相關(guān)、具有啟發(fā)性和指導(dǎo)性的愿景，以及一個(gè)清晰的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，這兩者都得到了廣泛共識(shí)。注意，這并不像通常假設(shè)的那樣廣泛。但是，只要滿足了這個(gè)前提，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要問的問題就是：

從這次(和可能的失敗)中學(xué)到的教訓(xùn)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有價(jià)值嗎？

如果答案是肯定的，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)問第二個(gè)問題：

誰來承擔(dān)失敗的后果？這是可以接受的嗎？

例如，組織是否承擔(dān)責(zé)任(可接受的)，或者它的客戶是否承擔(dān)后果(通常不可接受的)?？有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可能能夠確定答案，例如，員工將承擔(dān)失敗的后果?！?。但是領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)保護(hù)員工不受因此而帶來的懲罰。

如果答案是可以接受的，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問第三個(gè)問題：

失敗的成本/收益權(quán)衡是可接受的嗎？

早些時(shí)候，我們有意使用“合理失敗”這個(gè)術(shù)語(yǔ)。

但是像嚴(yán)重?fù)p害公司聲譽(yù)的失敗(比如2015年承認(rèn)在美國(guó)排放測(cè)試中作弊的大眾汽車(Volkswagen))，或者抹去其全部現(xiàn)金和信貸儲(chǔ)備(2008年蘇格蘭皇家銀行(RBS)破產(chǎn))，都是沒有道理的，是完全不合理的。

領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助他們的員工進(jìn)行成本/收益分析，以確定失敗的成本是否小于將要發(fā)生的學(xué)習(xí)的收益。這種類型的分析應(yīng)該在冒險(xiǎn)過程的早期執(zhí)行，并在有新信息可用時(shí)重復(fù)。

通過問這三個(gè)問題，領(lǐng)導(dǎo)者基本就能發(fā)現(xiàn)潛在可能的失?。?/span>

1. 與戰(zhàn)略相關(guān)的學(xué)習(xí)資源

2. 公平(根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào))

3. 做出正確的投資

02

面對(duì)機(jī)會(huì)、模棱兩可和冒險(xiǎn)

偉大的創(chuàng)新組織領(lǐng)導(dǎo)者就像動(dòng)作英雄印第安納·瓊斯。他們勇于抓住機(jī)會(huì)、模棱兩可和冒險(xiǎn)。

想想目前谷歌(Google)或優(yōu)步(Uber)等沒有汽車行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的公司對(duì)自動(dòng)駕駛的投資吧。所以問題是，“這些領(lǐng)導(dǎo)者如何讓他們的團(tuán)隊(duì)也這樣做？”

雖然領(lǐng)導(dǎo)者可以做很多事情來鼓勵(lì)這種創(chuàng)新行為，但我們認(rèn)為最重要的是進(jìn)入“學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)模式”。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者們承認(rèn)他們沒有答案，需要團(tuán)隊(duì)的集體智慧來找到答案。領(lǐng)導(dǎo)者也因此擴(kuò)大了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，充分調(diào)動(dòng)了了集體智慧。這是通過包容和傾聽來實(shí)現(xiàn)的，這是情感或社交智能力量的另一個(gè)例子。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該把他們的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)成異質(zhì)的，而不是同質(zhì)的，以確保觀點(diǎn)的多樣性，并防止傳統(tǒng)假設(shè)占據(jù)主導(dǎo)地位。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

一個(gè)后果是，好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有強(qiáng)烈的謙卑意識(shí)，永遠(yuǎn)不會(huì)被他們的等級(jí)地位的威望所愚弄。

 

另一個(gè)結(jié)果是，領(lǐng)導(dǎo)者需要高度的靈活性，因?yàn)榧w智慧需要耐心和決心，也需要有能力將不同觀點(diǎn)產(chǎn)生的不可避免的沖突視為積極的結(jié)果的能力。

03

三個(gè)關(guān)鍵特性
 

我們觀察到三個(gè)特征和第一部分中提出基本問題的能力，以及第二部分中推動(dòng)組織走向機(jī)會(huì)、模棱兩可和冒險(xiǎn)的能力之間的相關(guān)性。

1、能夠處理歧義和不確定性

這有助于你對(duì)自己推動(dòng)公司前進(jìn)的方向感到滿意。在創(chuàng)新組織中，成功的領(lǐng)導(dǎo)者通常比大多數(shù)人更能適應(yīng)更高層次的模糊性和不確定性。

HervéCoyco將米其林的乘用胎部門從一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型和客戶忠誠(chéng)度驅(qū)動(dòng)型組織，他不止一次地說：“我知道釋放客戶忠誠(chéng)的價(jià)值。我不知道如何解鎖它，也不知道它有多少價(jià)值，但我知道它就在那里?！薄?/span>

2、積極性

雖然其他學(xué)者已經(jīng)證明了積極性是如何進(jìn)一步改變的，但我們也看到了它在推動(dòng)其他人走向機(jī)會(huì)、模棱兩可和冒險(xiǎn)方面的作用。

積極性及其行為含義對(duì)于激勵(lì)員工生活在一個(gè)將失敗視為學(xué)習(xí)的環(huán)境中至關(guān)重要。

有兩種最好的做法或行為可以支撐積極的態(tài)度：

首先，不要過早地探究失敗的原因。經(jīng)歷過失敗的人可能很快就會(huì)感到受傷，所以要等到他們從失敗中吸取教訓(xùn)(并確保失敗不再發(fā)生)。

 

第二種方式是，每次你不得不說“不”的時(shí)候，你都會(huì)感到不舒服。說“不”通常更容易，因?yàn)檫@通常意味著你可以穩(wěn)妥行事。然而，領(lǐng)導(dǎo)者需要明白，這可能會(huì)對(duì)員工的長(zhǎng)期動(dòng)機(jī)和行為產(chǎn)生負(fù)面影響，而且他們總是不愿意說“不”。

積極的一面可以從領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)他人奔向機(jī)會(huì)、模棱兩可和冒險(xiǎn)的方式中觀察到。

以宜家(Ikea)已故創(chuàng)始人英瓦爾坎普拉德(Ingvar KamPrad)為例，他在上世紀(jì)40年代放棄了與瑞典極右派的聯(lián)系，這是他一生中犯下的最大錯(cuò)誤。

 

托比約恩·盧夫（Tobey Jon Loof）花了幾天時(shí)間為宜家新產(chǎn)品的年度預(yù)覽做準(zhǔn)備。上世紀(jì)90年代，像他這樣的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)向公司傳奇創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德(Ingvar KamPrad)展示平板家具和其他配件的最新創(chuàng)意。

 

但是，整天的會(huì)議只進(jìn)行了兩分鐘后，英格瓦坎普拉德就大聲說了出來?！昂鼙复驍嗄銈?，但我想徹底改變議程，”他對(duì)約恩·盧夫和其他與會(huì)者說。“我只想談?wù)勀惴高^的所有錯(cuò)誤——只有從錯(cuò)誤中你才能學(xué)到東西?！薄?盧夫指出)“他(坎普拉德)想知道誰在宜家犯下了最大的錯(cuò)誤。有時(shí)還會(huì)給那些做出最大成就的人頒獎(jiǎng)。“

歷史上許多偉大的領(lǐng)袖都表現(xiàn)出積極的態(tài)度，敦促他們的追隨者接受苦難(相當(dāng)于社會(huì)上認(rèn)為的失敗)，為他們對(duì)未來的樂觀愿景服務(wù)。想想丘吉爾在二戰(zhàn)最黑暗的日子里的演講；約翰·F·肯尼迪在冷戰(zhàn)時(shí)期的演講；馬丁·路德·金他在民權(quán)運(yùn)動(dòng)中的演講；羅納德?里根(Ronald Reagan)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入滯脹泥潭以及后來與蘇聯(lián)的軍備競(jìng)賽期間的演講。

我們認(rèn)為，對(duì)于任何類型的領(lǐng)導(dǎo)者來說，積極性是幫助他們走出失敗的關(guān)鍵。

3、自我意識(shí)，包括學(xué)習(xí)敏捷

學(xué)習(xí)敏捷性可以被定義為“一種使個(gè)人能夠?qū)崟r(shí)學(xué)習(xí)并將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移到另一種情況下的實(shí)用智能”。

領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠在失敗時(shí)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并從中吸取教訓(xùn)——在逆境中發(fā)現(xiàn)好的一面。失敗是不可避免的；關(guān)鍵在于，領(lǐng)導(dǎo)者敢于面對(duì)失敗，愿意修復(fù)受損的部分，并從過程中學(xué)習(xí)。

創(chuàng)新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者善于將失敗和成功的教訓(xùn)提煉為激勵(lì)員工的教訓(xùn)。蘭迪·懷特(Randy White)在他的《打破玻璃天花板》和《經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)》研究中一次又一次地看到這些特點(diǎn)。

04

學(xué)習(xí)文化
 

容忍“正確失敗”的文化也可以被稱為學(xué)習(xí)文化。學(xué)習(xí)文化是什么樣子的？我們注意到，它有五個(gè)關(guān)鍵要素:

開放的溝通

真誠(chéng)的信任

對(duì)個(gè)體的關(guān)愛

集體責(zé)任(“我們風(fēng)雨同舟”)

為成為更偉大事業(yè)的一部分而自豪

它的工作原理是這樣的：

如果你不怕失敗，那就大膽地說出來。因?yàn)槲覀儽舜顺ㄩ_心扉，我們建立了信任，我知道你關(guān)心我作為一個(gè)人，而不僅僅是一個(gè)高效的工作齒輪。這意味著和你一起表演會(huì)讓你感到安全——沒有任何指責(zé)。因?yàn)槲覀兛吹?，我們共同建設(shè)的事業(yè)比我們單獨(dú)建設(shè)的事業(yè)更大，所以我們注重合作來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，而不是競(jìng)爭(zhēng)。

 

無論是一支高水平的運(yùn)動(dòng)隊(duì)(如新英格蘭愛國(guó)者隊(duì)、英國(guó)自行車隊(duì)或新西蘭全黑隊(duì))，還是一支上世紀(jì)60年代NASA太空競(jìng)賽科學(xué)家團(tuán)隊(duì)，還是硅谷創(chuàng)新組織的管理層，這些特征都是必不可少的。軍方在幾年前就發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，并將其描述為“組織效率”。

在一個(gè)創(chuàng)新的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色必須包括：

幫助人們學(xué)習(xí)，這樣他們才能承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)。

他們必須幫助人們做實(shí)驗(yàn)。創(chuàng)新需要實(shí)驗(yàn)，而實(shí)驗(yàn)在成功之前往往以多次失敗告終。

當(dāng)失敗發(fā)生時(shí)，我們可以選擇從中吸取教訓(xùn)，而不是躲起來，掩飾起來，或者把責(zé)任推卸出去。

如果你能從失敗中學(xué)習(xí)，你就能避免犯同樣的錯(cuò)誤兩次，你就能幫助別人避免犯同樣的錯(cuò)誤，你就不會(huì)害怕不斷嘗試。

真正的，有害的失敗不是錯(cuò)誤，不是實(shí)驗(yàn)，也不是錯(cuò)誤本身，而是與之合作的人和組織的失敗，他們都沒有抱有學(xué)習(xí)的心態(tài)。這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)者樹立的榜樣很重要。

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