來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
點擊閱讀原文

《天龍八部》里有個“破解珍瓏”的橋段：想要取得絕世武功的各路高手們，在棋局前被心魔所困，紛紛敗下陣來。最終破解棋局的，竟然是心思單純的小和尚虛竹。

虛竹最初一招，專業(yè)人士稱為“俗手”，也就是局部棋式還有一線生機，偏偏被自己斷送的笨招。然而就是這個笨招，反而讓全盤局勢天地一寬，可以更加游刃有余的部署戰(zhàn)略。

只顧及大局成敗，不在乎局部得失，這就是做正確的事。為什么挑戰(zhàn)珍瓏的高手們都想不到這一層？因為高手往往自尊心太強，對眼前每一步的求勝欲過高，以至于一葉障目不見泰山。

在管理學(xué)中也是同樣的道理。決策者想要堅持做正確的事非常難，要因為它是反人性的，是延遲滿足，是預(yù)見風(fēng)險，是急事慢做，是大象跳舞。

01

長期主義才能長盛不衰

有時候，看似正確的決定會變成致命錯誤，看似失誤的決策背后，反而有長期的合理性。

根據(jù)阿里巴巴財報，2019年第二季度各項業(yè)務(wù)中，增長率最高的是聚劃算86.5%，淘寶增長了70%，天貓增長了34%?？梢钥闯霭⒗锏母鳂I(yè)務(wù)線增長是不均衡的，主打下沉市場的聚劃算增長最快。

2020年5月，拼多多的市值已經(jīng)突破700億美元，成為僅次于阿里巴巴、騰訊、美團的中概股第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。拼多多主打“下沉市場”的成功，讓很多人誤以為阿里的聚劃算是不是在跟風(fēng)行動。

其實看似新崛起的“五環(huán)外”下沉市場，早就是阿里當(dāng)年決定上市后放棄的蛋糕。

很多人都還記得，阿里最初做淘寶的時候以中小電商為主打，下沉市場份額增長最快，而付出的代價就是被平臺商家的假貨和次品的問題深深困擾。

為了尋求上市，阿里忍痛割掉了很多中小電商的市場份額，開始大力扶持天貓，平臺80%的流量都傾斜到品牌商戶。

今天的聚劃算，原本是阿里在最早一批拼團業(yè)務(wù)時期形成的業(yè)務(wù)模型，就像早就在運營的阿里媽媽和淘寶特價版一樣，阿里雖然前幾年按兵不動，卻從未放棄重啟下沉市場的打算。

如今平臺、渠道、流量和監(jiān)管機制都鋪好的阿里開始補貼聚劃算，這一決定讓淘寶的增長再次拉升，去年雙十一幾乎是一天可以漲一個億的用戶。

作為一家目標(biāo)是活102年的企業(yè)，阿里的增長勝負(fù)手，在2013年上市之前已經(jīng)鋪墊好后招，才能在今天的群雄環(huán)伺中穩(wěn)坐頭部電商第一。

由此可見，得失不在于每一步的勝負(fù)，在于堅持長期目標(biāo)下的取舍和執(zhí)行。步步爭勝，步步貪得，只能掙得眼前小利。

02

管理的本質(zhì)在于人

年初的一場疫情，讓很多老板感嘆說，以前憑運氣掙的錢，現(xiàn)在憑本事賠掉了。

20年之前是靠資源和關(guān)系做生意的時代，10年之前是追風(fēng)口的時代，而現(xiàn)在全球所有的產(chǎn)業(yè)賽道都進入了惡性競爭時代。

這個時代很多企業(yè)的增長變慢了，生意不好做了，隱藏在管理體系和組織架構(gòu)中的問題，一下就爆發(fā)出來。

我們說，老板要做正確的事，就是管好人、管好錢、做好業(yè)務(wù)增長。

很多老板在酵母做咨詢的時候，都會問怎樣才能做好業(yè)務(wù)增長。絕大多數(shù)這么問的人，恰恰是沒有管好人和錢。

這些企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和人是斷裂的。老板在設(shè)置考評體系的時候不關(guān)心怎樣激勵人，管理者在實際執(zhí)行上也不去追員工的工作過程，大家只關(guān)心銷售額有多少、最終結(jié)果如何。

管理者不追過程的根本原因，肯定是老板自己不關(guān)心業(yè)務(wù)中的方法和策略。

對于老板來說，管好人就是彌合業(yè)務(wù)與人的斷裂，設(shè)置追過程的系統(tǒng)，幫助員工成長，才能拿到業(yè)績提升的結(jié)果。

管好人的最終目的是培養(yǎng)人，培養(yǎng)的不是業(yè)務(wù)能力，而是面向未來的崗位勝任力。很多企業(yè)留不住新人，老員工培養(yǎng)不起來，就是業(yè)務(wù)與人斷裂導(dǎo)致的最壞結(jié)果。

人力資源是企業(yè)決策者的核心工程，老板在指導(dǎo)人力資源的老大來設(shè)計體系的時候，需要配合未來三年的戰(zhàn)略，先梳理出組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)搭完之后，要分析架構(gòu)里面哪些是核心人才，核心人才的勝任力是什么。沒有勝任力，就不知道招聘誰，也不知道怎么培養(yǎng)和考評。

更進一步說，老板應(yīng)該先培養(yǎng)自己的勝任力，也就是在企業(yè)組織構(gòu)架中安排好人、財、務(wù)三大體系的能力。

03

老板要用好數(shù)據(jù)儀表盤

人力資源系統(tǒng)是企業(yè)發(fā)展的一條腿，財務(wù)就是另一條腿。

雖然傳統(tǒng)上的財務(wù)人員傾向于保守，為企業(yè)合理節(jié)流、預(yù)防風(fēng)險。然而財務(wù)系統(tǒng)的核心也是驅(qū)動業(yè)務(wù)，好的財務(wù)不僅能給企業(yè)踩剎車，在適當(dāng)?shù)臅r刻也會運用資本力量，給業(yè)務(wù)加油門。

阿里在蔡崇信擔(dān)任CFO的時期，很有預(yù)見性的把員工股權(quán)激勵早早明確下來，在很早的時候請了全球最大的會計師事務(wù)所普華永道，來做公司的審計師。

2007年B2B、1688去香港上市的時候，阿里的財務(wù)規(guī)范程度很高，財務(wù)報表很干凈，不像有一些公司上市前還需要“洗個澡”。

阿里的歷次融資，不管是第一筆高盛的投資，后來軟銀的融資，到淘寶發(fā)展起來以后中國雅虎的并購和雅虎全球10億美金的融資，蔡崇信的功勞都非常大?？梢哉f沒有蔡崇信這位CFO，就沒有現(xiàn)在的阿里。

公司興盛不一定是財務(wù)的作用，但是公司倒閉或者衰亡，90%的原因一定是財務(wù)有責(zé)任，其中最大的一個原因就是你的流動性不行了，你的造血能力持續(xù)不下去了。

兩三年前，有一大批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司倒閉，其中不乏商業(yè)模式備受青睞的潛力選手。但這些初創(chuàng)公司很多都存在創(chuàng)始人不懂財務(wù)、不追過程，仗著高額融資盲目擴張、開銷浪費嚴(yán)重等問題，導(dǎo)致公司賬面資金撐不到下一輪融資。

所以對于企業(yè)來講，財務(wù)、人力、業(yè)務(wù)三大塊的數(shù)據(jù)，加在一起就是決定企業(yè)發(fā)展方向的儀表盤。老板不管是什么專業(yè)出身，都要懂得人力和財務(wù)，才能善用數(shù)據(jù)儀表盤，讓企業(yè)健康增長。

作為企業(yè)的最高決策者，老板最應(yīng)該關(guān)注的就是長期價值。

達(dá)到目標(biāo)的過程中放下專業(yè)的驕傲，放下堅信的理論知識，放下短期競爭的勝負(fù)欲，放下近在眼前的利益，根據(jù)長期目標(biāo)不斷調(diào)整自己的心態(tài)和企業(yè)戰(zhàn)略。

水無定勢，兵無常形，不爭一時的高下，要在道上見真章。

正如德魯克所說：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果”。

免責(zé)聲明：文中觀點或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com