來源丨創(chuàng)業(yè)酵母（ID：chuangyejiaomu）
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對于企業(yè)來說，最痛的不是沒有業(yè)務(wù)，而是業(yè)務(wù)很多，人不夠。

每個企業(yè)都面臨過這樣的窘境：

最急需的人才留不住，

能扛事的管理者培養(yǎng)不起來，

業(yè)務(wù)骨干翅膀硬了往往會跳槽。

人培養(yǎng)不起來、培養(yǎng)了卻留不住，是老板和管理者心頭一根拔不掉的刺。

很多老板高度重視人才培養(yǎng)，模仿三星、華為、小米的培養(yǎng)體系，想要復(fù)制別人的成功模式。

到頭來卻深刻體會了什么叫“似我者生，學(xué)我者死”，不僅沒有培養(yǎng)出人才，還打亂了自己的業(yè)務(wù)和管理體系。

這就是人才培養(yǎng)的認(rèn)知和路徑出了問題。

很多企業(yè)培養(yǎng)人，還停留在上課和書面考核。

很多老板還在宣揚“狼性團(tuán)隊”，卻舍不得給員工物質(zhì)獎勵。

很多管理者不愿意培養(yǎng)下屬，是擔(dān)憂“帶出了徒弟，餓死了師傅”。

………………

那么怎樣才能找到培養(yǎng)人的正確路徑？

01 大浪淘沙，發(fā)現(xiàn)潛力人才

什么是有培養(yǎng)潛力的人才？

說實話，很多管理者都不清楚。

因為真正有潛力的人，往往是大浪淘沙之后沉淀下來的。

一家公司，無論在創(chuàng)業(yè)初期，還是新員工剛進(jìn)來的實習(xí)期，培訓(xùn)并不是首要的，最重要的是“大浪淘沙，剩者為王”。

因為管理者并沒有很多時間去培養(yǎng)人，大家都是按照“8020”原則：

一開始所有人都是標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)，在團(tuán)隊中檢驗他們的學(xué)習(xí)能力和進(jìn)取精神。只有從常規(guī)工作和培訓(xùn)中脫穎而出的20%，才會有后續(xù)的個性化培養(yǎng)。

大浪淘沙，剩下的20%是公司未來發(fā)展的火苗，也是管理者眼中最優(yōu)秀的人。

當(dāng)然我們所說的最優(yōu)秀，不代表學(xué)歷是最高的，也未必是經(jīng)驗最豐富的。而是他底層最具有奮斗精神，是最有理想的人，非常愿意跟你同甘共苦， 要把這群人篩選出來。

人才的培養(yǎng)和篩選，應(yīng)該是階梯化的，不應(yīng)該全部一視同仁。

最優(yōu)秀的人才，一定不是管出來的，而是在業(yè)務(wù)和實戰(zhàn)中練出來的。

02 五步走，業(yè)務(wù)中培養(yǎng)人才

那么，我們?nèi)绾卧?0%的優(yōu)秀人才中進(jìn)行培養(yǎng)？

總結(jié)出來就是4句話：

讀萬卷書不如行萬里路，

行萬里路不如閱人無數(shù)，

閱人無數(shù)不如貴人相助，

貴人相助不如高人指路。

這4句話里面涵蓋了人才培養(yǎng)的5個路徑：

讀萬卷書、行萬里路、閱人無數(shù)、貴人相助、高人指路。

但是我們要怎樣理解這些路徑的含義呢？

讀萬卷書：

除了字面上的讀書，也包括公司組織的培訓(xùn)、讀書會等手段。

行萬里路：

邊“走”邊培養(yǎng)，指的是靠業(yè)務(wù)驅(qū)動人才培養(yǎng)。沿著業(yè)務(wù)發(fā)展周期，把培養(yǎng)融入業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點中。

閱人無數(shù)：

指識人心、懂人性，用情境管理來培養(yǎng)。這就需要識別員工所在的情境，再針對情境使用不同的培養(yǎng)方式。

貴人相助：

指的是通過師徒制來培養(yǎng)，用師帶徒的方式，進(jìn)行員工輔導(dǎo)。

高人指路：

可以邀請專業(yè)教練，尋求幫助和指導(dǎo)，尤其是擁有成功和失敗經(jīng)驗以及外部視角的優(yōu)秀教練。

03 重新審視你的人才觀

上面說到的5個路徑，很多人都會覺得后4個路徑有些挑戰(zhàn)認(rèn)知，但“讀萬卷書”的培訓(xùn)看起來就很普通、很常規(guī)。

其實，就算是最簡單的培訓(xùn)，其中的講究也有很多，企業(yè)和管理者在這方面踩過的坑也不計其數(shù)。

內(nèi)部培訓(xùn)走形式不走心，外部培訓(xùn)花了錢卻不知道效果在哪里；

公司消耗了很多財力和人力，還要被員工吐槽占用工作時間；

不知道培訓(xùn)怎樣與公司的業(yè)務(wù)、組織和價值觀結(jié)合；

培訓(xùn)內(nèi)容非常好，但是不知道怎樣在工作中落地……

如何才能讓培訓(xùn)更有效果？

1、在內(nèi)容設(shè)計上，要從需求入手。對培訓(xùn)的需求，萬萬不能拍腦袋決定或自己假設(shè)，而需要從業(yè)務(wù)中來，從員工中來。

培訓(xùn)內(nèi)容中，既要有來源于業(yè)務(wù)的場景和案例，也要充分調(diào)研員工的實際問題。

2、在培訓(xùn)形式上，要把講授和實操相結(jié)合，并且有專人追蹤結(jié)果。過程中多互動，多實戰(zhàn)的內(nèi)容，而不是單純的講授。

設(shè)計學(xué)習(xí)形式時，要從以老師為中心，轉(zhuǎn)移到以學(xué)員為中心。老師不是知識的灌輸點，而是學(xué)員思想的啟蒙者和催化師。

最后，我們需要突破一個認(rèn)知上的誤區(qū)。

很多人問，為什么培訓(xùn)完一段時間了，還沒看到明顯效果，沒有迅速實現(xiàn)業(yè)績提升？

因為培訓(xùn)是件長周期的事業(yè)。

為企業(yè)做培訓(xùn)，不要總期待立竿見影的效果，它是一件需要長期堅持的工作。當(dāng)然，如果是培訓(xùn)一些實用的管理工具，就另當(dāng)別論了。

人才培養(yǎng)的五個路徑中，培訓(xùn)只是其中的小小一環(huán)。

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