來源丨有思谷（ID：yousigu1982）
作者丨馬克·貝尼奧夫
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在這個(gè)日益復(fù)雜的世界，企業(yè)持續(xù)增長與創(chuàng)新的秘密是什么？如何建立起與員工、客戶的信任？如何幫助客戶成功？如何以打破傳統(tǒng)的創(chuàng)新方式實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢增長？如何用初心讓全員達(dá)成共識(shí)？

本文節(jié)選自Salesforce 創(chuàng)始人、云計(jì)算先驅(qū)馬克·貝尼奧夫的《開拓者》，針對(duì)以上問題，他為讀者揭示了企業(yè)核心價(jià)值觀——信任、客戶成功、創(chuàng)新、平等，以及回饋社會(huì)的承諾是如何成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢和強(qiáng)有力的成功引擎的。希望讀完后給予讀者一定的鼓勵(lì)和啟發(fā)，要堅(jiān)信無論身處哪個(gè)行業(yè)，都要勇于將自己認(rèn)同的價(jià)值觀帶到工作中以及每一個(gè)決策中，成為一個(gè)打開新局面的開拓者。

價(jià)值觀對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說到底具有著怎樣的意義？

Salesforce創(chuàng)始人馬克·貝尼奧夫在他的新書《開拓者》中這樣寫闡述他對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的理解：

“我逐漸意識(shí)到是我們的價(jià)值觀真正定義了作為一家公司，我們是誰。這些價(jià)值觀不是高高聳立在我們舊金山公司總部辦公樓頂?shù)哪切┭b飾性塔尖，它們是地基中的混凝土和鋼筋。每一次，就是它們?cè)诖_保整棟大樓免于傾覆。”

曾經(jīng)，馬克·貝尼奧夫認(rèn)為Salesforce自2004年上市以后市值從10億美元一直漲到超過1200億美元，主要是因?yàn)?a href="http://www.slzrb.cn/">商業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)出色。

不過如今他已經(jīng)明白，他們成功的最強(qiáng)勁動(dòng)力來源，并不是自己的軟件，人員，或者商業(yè)模式。

而是將公司文化圍繞價(jià)值觀——信任、客戶成功、創(chuàng)新、平等——進(jìn)行建設(shè)的那個(gè)決定。

一、信任

“從一開始，我們就明白獲得成功的關(guān)鍵，絕不只能依靠讓我們的產(chǎn)品易于使用的簡潔界面設(shè)計(jì)，或者讓我們的產(chǎn)品有效的程序代碼。

所以一直以來，我們真正的成功秘訣在于客戶對(duì)我們的信任，信任我們能夠始終履行我們做出的每一個(gè)承諾。”

作為當(dāng)今具有統(tǒng)治地位的云端服務(wù)提供商，Salesforce的業(yè)務(wù)類型決定，他們必須將客戶的信任視為生命。

他們需要對(duì)客戶承諾，努力讓客戶相信自己能做到不僅是嚴(yán)密保護(hù)他們的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和銷售信息，更能同樣保護(hù)涉及他們客戶的敏感資料。

此外，Salesforce是通過“訂閱模式”來開展業(yè)務(wù)的，一旦客戶對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生了不信任，隨時(shí)可以輕松停止續(xù)訂。

信任，在Salesforce的核心價(jià)值觀里排序第一。

不僅是對(duì)外部的客戶，對(duì)內(nèi)部員工也是如此。對(duì)于“信任”的堅(jiān)持，可以說是Salesforce的重要競爭力。

1.對(duì)待客戶：毫無隱瞞，展示弱點(diǎn)

早期，當(dāng)salesforce多個(gè)系統(tǒng)剛剛走出測試階段時(shí)候，時(shí)有系統(tǒng)故障，導(dǎo)致服務(wù)變緩或者徹底離線。

而對(duì)于客戶來說，這個(gè)業(yè)務(wù)好比一個(gè)“黑箱”，無法了解到各種應(yīng)用背后的運(yùn)行情況，除非登錄并使用產(chǎn)品，否則無法得知系統(tǒng)是否在正常運(yùn)行。

而作為做出了大膽承諾的企業(yè)來說，服務(wù)的狀態(tài)如此缺乏透明度，是一個(gè)主要的弱點(diǎn)，也是讓客戶失望的一個(gè)主要因素。

最初，當(dāng)故障發(fā)生，Salesforce的做法和大部分同行一樣，就是埋頭解決問題，不跟客戶提這個(gè)故障。自己知道問題在解決就行了。

直到2005年的一天，Salesforce網(wǎng)站宕機(jī)了。

90分鐘后問題修復(fù)了，速度不慢，可對(duì)那些在電話和郵件里焦急萬分，卻沒有獲得任何可以接受的回復(fù)的客戶來說，這90分鐘就是漫長的煎熬。

客戶們的負(fù)面情緒愈演愈烈。

更有競爭對(duì)手得知這一消息，立刻對(duì)客戶推出了免費(fèi)試用，并在最短的時(shí)間內(nèi)擴(kuò)散消息，Salesforce的負(fù)面消息很快就見諸媒體。

對(duì)此，聯(lián)合創(chuàng)始人帕克·哈里斯提議：“我們就實(shí)時(shí)地告訴大家到底發(fā)生了什么吧。”不少高管表示拒絕。“我們?yōu)槭裁匆蛉澜缯故疚覀兊娜觞c(diǎn)？”

貝尼奧夫開始從另一個(gè)角度來看這個(gè)問題：最輕松的做法肯定是什么都不做，等著問題被解決。

而有膽有識(shí)、違背直覺、極有可能是正確的舉動(dòng)，就是極其主動(dòng)地去承擔(dān)責(zé)任：讓我們的客戶了解發(fā)生了什么，毫無隱瞞。

“到了該把那個(gè)‘黑箱’變得清晰透明的時(shí)候了。”

于是，trust.salesforce.com誕生了。這個(gè)網(wǎng)站展示了系統(tǒng)表現(xiàn)的實(shí)時(shí)信息，規(guī)劃中的維護(hù)措施，數(shù)據(jù)流量和速度，以及全部的安全問題。

這是一個(gè)Salesforce可以和用戶快速、坦誠溝通的渠道。

直到今天，你依然可以在Salesforce trust的網(wǎng)站上看到這句話：成功的基礎(chǔ)在于信任，而信任來自于透明化。

2.對(duì)待員工：用透明度增加彼此的信任

內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)Chatter剛被推出時(shí)，公司的高級(jí)經(jīng)理們并不看好，覺得這就是個(gè)擴(kuò)大員工牢騷的喇叭。

但在貝尼奧夫看來，身為領(lǐng)導(dǎo)者，相比那些大家經(jīng)常公開談?wù)摰脑掝}來說，應(yīng)該更留意那些大家不談?wù)摰膬?nèi)容。

大家都不發(fā)牢騷的話，你就要緊張起來了，因?yàn)檫@表明那些問題被掩蓋起來了。

他們靠Chatter上愈演愈烈的牢騷，發(fā)現(xiàn)了新員工入職流程方面的缺陷，這個(gè)缺陷不“致死”，但對(duì)于僅兩年時(shí)間就新添1萬名新員工的公司來說，入職體驗(yàn)可謂至關(guān)重要。

在貝尼奧夫看來，價(jià)值觀有趣的一點(diǎn)就是：它們帶來的影響并不總是可以量化。

就像改善入職流程挽回了多少生產(chǎn)力損失，或者阻止了多少人才離職，都無法用數(shù)據(jù)表格列出；

但只要流程缺陷存在，信任就會(huì)損失，當(dāng)競爭對(duì)手給出更優(yōu)渥的條件，人們便會(huì)立馬選擇離開。

透明度不是企業(yè)可以從中得到什么，而是能避免失去什么。當(dāng)完全透明觀念滲透入每個(gè)決策時(shí)，就會(huì)成為一個(gè)極富競爭力的優(yōu)勢。

二、客戶成功

“雖然聽起來有點(diǎn)做作，可是我們的客戶成功的程度，就是我們?cè)赟alesforce評(píng)估自己成功程度的方式。畢竟，如果我們的客戶沒有和我們一起成長，我們也沒法成長?！?/span>

如今的Salesforce擁有著美林 、摩根大通 、阿迪達(dá)斯、寶潔等眾多大企業(yè)客戶，這與他們核心價(jià)值觀中的第二個(gè)關(guān)鍵詞“客戶成功”緊密相連。

真正理解這個(gè)四個(gè)字的意思，還需從一場危機(jī)說起。

1.“美林嘩變”

2013年，美林證券決定為其22000名客戶顧問安裝Salesforce的軟件，成為了第一家跟Salesforce簽約的真正意義上的大型企業(yè)。

同年，麻煩就來了。Salesforce的軟件被美林的顧問們大加詬病，美林高層甚至表示會(huì)將Salesforce“一腳踢出門”。

沒有競爭對(duì)手來搶這家公司，美林也沒有打算削減IT方面的預(yù)算。危機(jī)的原因簡單而殘酷——“不喜歡”。

此時(shí)失去美林這個(gè)客戶本身無疑是個(gè)災(zāi)難，而由此引發(fā)的漣漪效應(yīng)更是破壞性的——美林的拒絕使用，就等于發(fā)出聲明說Salesforce還不能滿足大型機(jī)構(gòu)的需求。

這會(huì)激起其他重要用戶也表達(dá)不滿，同時(shí)重新考慮跟Salesforce的業(yè)務(wù)關(guān)系。

處理復(fù)雜的客戶工程項(xiàng)目的西蒙·穆卡西，跑遍全國跟眾多美林的顧問進(jìn)行了會(huì)談，希望他們能多談?wù)勡浖木唧w缺陷與改進(jìn)需求。

幾個(gè)星期過去，西蒙發(fā)現(xiàn)這樣做意義甚微：大部分顧問抱怨的問題都是細(xì)微的、相對(duì)簡單地修復(fù)就可以解決的。

但就算把這些不滿加在一起，也不能解釋為什么顧問們的怨氣會(huì)這么大。

2.危機(jī)化解：不是“射殺一頭熊“，而是“讓客戶成功”

危機(jī)的化解始自西蒙的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

他逐漸意識(shí)到這些顧問們其實(shí)只說了一部分，他們沒講那些大的改進(jìn)——可以根本地轉(zhuǎn)變他們工作方式的改進(jìn)——因?yàn)樗麄儧]意識(shí)到Salesforce的軟件可能有能力來解決這方面的問題。

于是西蒙請(qǐng)顧問們把軟件本身的事情暫時(shí)忘掉，從一個(gè)更大的視角，跟他講一下他們?cè)诠ぷ髦性庥龅母蟮奶魬?zhàn)是什么。

真相開始大白。

比如說，當(dāng)顧問們提出導(dǎo)航速度要更快一些的時(shí)候，他們實(shí)際上是需要更“智能”的功能，比如可以自發(fā)地發(fā)出關(guān)于他們的客戶的預(yù)警，引導(dǎo)他們了解有用的市場數(shù)據(jù)。

如愛因斯坦所言：“如果給我一個(gè)小時(shí)解決一個(gè)問題，我會(huì)花55分鐘來思考這個(gè)問題，再花5分鐘思考解決方案?！?/span>

2014年9月，Salesforce給美林證券的所有顧問推出了一個(gè)新的應(yīng)用程序，很快重獲美林的青睞。

戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換并非西蒙這位老將的靈光乍現(xiàn)，而是在于他踐行了“客戶成功”這條重要的價(jià)值觀。

20世紀(jì)80年代貝尼奧夫在甲骨文做銷售時(shí)，那時(shí)甲骨文和其他快速增長的公司堅(jiān)守著一條策略“看見一只熊，就射殺一只熊?！?/span>

去見客戶的唯一目標(biāo)就是盡快拿到簽好的合同。

貝尼奧夫不贊同這個(gè)策略，認(rèn)為這不會(huì)鼓勵(lì)任何人去思考客戶是否真的需要所購買的軟件，或者這個(gè)軟件是在客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)上起到實(shí)質(zhì)作用，也沒有給建立信任留出很多時(shí)間。

Salesforce剛創(chuàng)立時(shí)，大部分同行在銷售企業(yè)類產(chǎn)品時(shí)幾乎都要求客戶簽訂長期合同，收取巨額維護(hù)費(fèi)。

如果客戶不喜歡這份合同帶來的結(jié)果，基本沒有脫身的可能。

因此Salesforce決定銷售訂閱式服務(wù)——用“續(xù)約率”衡量客戶滿意度和公司自身健康度，而不是“熊皮”的數(shù)量。

為提升續(xù)約率，Salesforce還組建了一支“客戶成功經(jīng)理”隊(duì)伍，他們的全部職責(zé)就是了解客戶的軟件使用情況，當(dāng)客戶想取消續(xù)訂時(shí)要去挽回并搞清楚原因，而不是簽合同。

“客戶成功經(jīng)理”們?cè)赟alesforce的價(jià)值遠(yuǎn)超過客戶服務(wù)代表。

在貝尼奧夫看來，這次危機(jī)的正根不在于軟件本身，而在于是否打造了幫助客戶成功的基礎(chǔ)設(shè)施。

美林的顧問們提出種種細(xì)節(jié)問題，正說明Salesforce做事的順序反了。

通過解決客戶面臨的本質(zhì)問題，可以重新設(shè)計(jì)軟件，讓客戶以他們從未想象到的方式變得更加高效。

“客戶成功”這個(gè)價(jià)值觀不僅適用于軟件行業(yè)，甚至也不限于科技領(lǐng)域。

任何一家公司，都可以向自己的客戶提供一些讓他們獲得超乎自己想象的成功的功能。

只需要他們停止“射殺熊”，并開始傾聽他們的客戶真正的需求是什么。

三、創(chuàng)新

“創(chuàng)新”作為Salesforce價(jià)值觀的第三個(gè)關(guān)鍵詞。

2011年至2015年間，在《福布斯》全球最具創(chuàng)新力企業(yè)榜上Salesforce連續(xù)占據(jù)首位。是全球科技創(chuàng)業(yè)者們矚目的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者。

在貝尼奧夫看來，創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力，想要滿足第二個(gè)關(guān)鍵詞“客戶成功”原則，就需要在技術(shù)創(chuàng)新上不斷摸索，唯有如此才能將產(chǎn)品與客戶需求之間的距離不斷縮短。

1.喬布斯的忠告，與“在各處尋找創(chuàng)新”

很少有人知道，“App Store”這個(gè)名字其實(shí)不是喬布斯的創(chuàng)意。當(dāng)然，貝尼奧夫已經(jīng)把它免費(fèi)授權(quán)給喬布斯了。

“App Store”誕生的背后則包含著一個(gè)被生存危機(jī)逼出來的創(chuàng)新故事。

1984年，19歲的貝尼奧夫就讀南加州大學(xué)時(shí)曾在蘋果當(dāng)實(shí)習(xí)生，實(shí)習(xí)期間與自己心目中的榜樣的喬布斯建立了聯(lián)系。

后來，伴隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，喬布斯對(duì)于貝尼奧夫也成為一個(gè)類似導(dǎo)師的角色。

2003年，在創(chuàng)辦后的第4年里，Salesforce聘用了400名員工，年度營收超過5000萬美元，而且正在為下一年的首次公開募股進(jìn)行準(zhǔn)備工作。

貝尼奧夫遇到了瓶頸，便找到喬布斯尋求幫助，希望他給予自己一些指點(diǎn)。喬布斯對(duì)他說了三句話：

“如果你想成為一個(gè)偉大的首席執(zhí)行官，要保持正念，并預(yù)見未來。”

“需要簽下一個(gè)大客戶，還要在24個(gè)月里成長10倍，不然就死定了?！?/span>

“需要一個(gè)應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)?！?/span>

一個(gè)Salesforce的“應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)”究竟是什么樣？貝尼奧夫一時(shí)想不明白。

2006年1月，Salesforce的年度營收已經(jīng)超過3億美元。自那次和喬布斯會(huì)面以來，在3年里增長了3倍。

Salesforce飛速成長，客戶需求越來越多，貝尼奧夫意識(shí)到已經(jīng)不能對(duì)勞累過度的工程部門提更多要求了。

唯一可能擴(kuò)大創(chuàng)新效力的方法，就是開始招募“局外人”。

在貝尼奧夫看來：數(shù)字時(shí)代所具有的獨(dú)特之處之一，就是它是通過通用的計(jì)算機(jī)編程語言。

你不建造一座汽車廠，就沒法制造汽車，可要是你是一個(gè)熟練掌握編程語言的軟件開發(fā)者，只需要有源代碼你就能打造新的應(yīng)用。

如果全世界任何一個(gè)地方的任何一個(gè)軟件開發(fā)者都能為Salesforce的平臺(tái)打造他們自己的應(yīng)用，會(huì)怎么樣？

如果能把這些應(yīng)用存放在一個(gè)在線目錄下，讓任何一個(gè)Salesforce用戶都可以下載它們呢？

根據(jù)這個(gè)想法，把產(chǎn)品開放給外部進(jìn)行修改，等同于把自己知識(shí)產(chǎn)權(quán)拱手相送。此外，這還涉及放棄控制，感覺像是走到了領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)立面。

不過，在那個(gè)時(shí)刻，貝尼奧夫的直覺告訴他如果Salesforce要想成為期盼中的全新公司，就需要在各處尋找創(chuàng)新。

2.“App Store”和“AppExchange”登場

貝尼奧夫注冊(cè)了“AppStore.com”的域名，并且買下“App Store”這個(gè)商標(biāo)。

因?yàn)橛脩羝玫脑?，貝尼奧夫讓步，改用“AppExchange”這個(gè)名字，推出了第一個(gè)商用軟件市場，也是貝尼奧夫“在各處尋找創(chuàng)新”這個(gè)全新承諾的第一個(gè)重要項(xiàng)目。

2008年，AppExchange推出約一年以后，喬布斯在發(fā)布會(huì)上說出“請(qǐng)看App Store！”時(shí)，貝尼奧夫又驚又喜。

他沒想“眼光總是領(lǐng)先自己100步之遙”的喬布斯會(huì)用最初自己給商用軟件交易網(wǎng)站提議的名字。

這讓他感到榮幸，并決定將“App Store”免費(fèi)授權(quán)給喬布斯，作為那三句忠告的回報(bào)。

到2019年，AppExchange已經(jīng)擁有5000多個(gè)可供購買的應(yīng)用程序，從銷售管理、項(xiàng)目管理工具，到協(xié)作相助工具。

而且，將近90%的Salesforce客戶在使用它們。

四、平等

“在Salesforce，關(guān)于平等，我們的終極使命聽起來看似簡單：讓我們遍布全世界的辦公室員工跟他們所服務(wù)的更大的人群相似。

不過，我沒有只把這個(gè)使命交給我們的人力資源部門。

平等事務(wù)辦公室會(huì)給公司每一個(gè)高管提供一份月度記錄，其中包括他們招募、辭退或者流失的員工，以及其中有多少女性，以及少數(shù)族裔。”

如今，Salesforce已經(jīng)擁有數(shù)萬名員工?！捌降取敝猿蔀閮r(jià)值觀的第四個(gè)關(guān)鍵詞，代表著貝尼奧夫在經(jīng)營中的一次重要的反思。

1.用數(shù)據(jù)挖出歧視

在貝尼奧夫看來，相比他發(fā)聲推動(dòng)修訂的《恢復(fù)宗教自由法》所涉及的多元性別和性取向問題，企業(yè)內(nèi)性別薪資差問題是一個(gè)全然不同的難題。

解決這個(gè)難題，不是把推特當(dāng)大喇叭就能有效的。

這場戰(zhàn)斗需要挖掘大量數(shù)據(jù)，傾聽人們的聲音，提出一些令人不快的問題，以及審視無意識(shí)的行為，缺少哪個(gè)環(huán)節(jié)，都無異于“用黃油刀做腦手術(shù)”。

2015年，如果不是兩名女性管理層提醒，貝尼奧夫一直覺得自己在平等這方面做得挺好，認(rèn)為公司不存在薪資不平等的現(xiàn)象。

但他仍同意了這兩名女性高管對(duì)薪資進(jìn)行審計(jì)的建議。

他們?yōu)榇颂匾饨M建了一支跨部門的團(tuán)隊(duì)，來進(jìn)行審核，還跟外部專家一起開發(fā)了一套方法，通過那些影響薪資的客觀因素，例如工作職能、級(jí)別和工作地點(diǎn)，來對(duì)全體員工進(jìn)行分析。

這個(gè)審核把員工按照可對(duì)照的工作角色進(jìn)行分組，然后分析這些組別的收入，來確定是不是在全公司范圍內(nèi)存在著未能解釋的薪資差別。

審計(jì)結(jié)果出來讓貝尼奧夫汗顏。Salesforce的確存在薪資差別，且不是幾處辦公室才有的個(gè)別現(xiàn)象。

全公司上下所有分支、部門以及地理區(qū)域，都存在著明顯的薪資差別。這個(gè)“病毒”已經(jīng)遍布各個(gè)地方。

貝尼奧夫發(fā)現(xiàn)Salesforce總共有6%的員工的薪資需要調(diào)整，絕大部分是女性。

他不想給任何人降薪，所以要往上調(diào)薪。全部算在內(nèi)，給Salesforce美國員工調(diào)整薪資花費(fèi)了大約300萬美元。

首次審計(jì)一年后再次計(jì)算，他們發(fā)現(xiàn)必須再花300萬美元來調(diào)整那些在上一次審計(jì)后工資再度不達(dá)標(biāo)的員工的工資——規(guī)模成長是導(dǎo)致這些數(shù)字的主要因素。

在收購20多個(gè)公司后，公司規(guī)模擴(kuò)大了17%，但收購不僅獲得了他們的技術(shù)，也獲得了他們的實(shí)際薪資結(jié)構(gòu)和文化。

結(jié)果就是，基于性別，還有種族和民族差別而薪資偏低的員工比例，從一年前的6%上升到了11%。

意識(shí)到這個(gè)問題可能會(huì)不斷發(fā)生之后，貝尼奧夫決定采取更嚴(yán)厲的措施。

他們?cè)O(shè)計(jì)了一套新的工作崗位代碼和標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用在每一個(gè)新收購的公司上，來確保從一開始，每個(gè)從事類似工作崗位的員工都能獲得相似的工資。

從那時(shí)開始，人事團(tuán)隊(duì)也開始對(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金、股票贈(zèng)予以及職務(wù)提拔進(jìn)行審查，來從根本上消除不平等狀況。

把 這 些 舉 措 實(shí) 施 到 位 也 不 是 一 帆 風(fēng) 順 的， 不 過 最 終 它 們 成 為了Salesforce強(qiáng)有力的武器。

數(shù)據(jù)就在那里，不會(huì)撒謊。數(shù)據(jù)的結(jié)果指示他們向前的戰(zhàn)略。

2.“去尋找那些我們相信最勝任某個(gè)職位的女性”

做到薪資平等的過程并不容易，也不便宜：第三次審查后，Salesforce花費(fèi)了將近千萬美元來解決基于性別、種族和民族的薪資差別問題。

但是，這些投入已經(jīng)開始產(chǎn)生無法估量的回報(bào)了，而且其好處在之后幾年會(huì)繼續(xù)積累——Salesforce吸引了全國最優(yōu)秀最聰明的人才，尤其是競爭對(duì)手沒能留住的大批女性人才。

并且隨著女性占比的增加，有越來越多的女性優(yōu)秀人才希望加入Salesforce。

貝尼奧夫在追求平等的實(shí)踐中堅(jiān)持：并不應(yīng)該為了滿足一個(gè)指標(biāo)就招聘任何一個(gè)申請(qǐng)職位的女性。

而是應(yīng)該多努力一些，“去尋找那些我們相信最勝任某個(gè)職位的女性，并盡自己所能消除招聘過程中的無意識(shí)的偏見?！?/strong>

五、結(jié)語

在貝尼奧夫眼中，經(jīng)營一個(gè)公司所真正需要的指南，是一套關(guān)于你為何以及如何想要打造你心目中的公司的基本原則。

畢竟，一家公司根本上是由人而不是物品，基于共同的使命而組建起來的。你如何去完成那個(gè)使命，就是你所秉持的價(jià)值觀的直接副產(chǎn)品。

在《開拓者》中，貝尼奧夫坦言自己并不打算裝出一副已經(jīng)掌握所有答案的樣子。

他所希望的，是鼓勵(lì)、啟發(fā)讀者，無論身處哪個(gè)行業(yè)，將自己認(rèn)同的價(jià)值觀帶到工作中，以及每一個(gè)決策中，成為一個(gè)打開新局面的開拓者。

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