來源丨和牛商業(yè)（ID：heniushangye）
作者丨牛叔
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2000年4月納斯達(dá)克互聯(lián)網(wǎng)科技泡沫破滅，曾經(jīng)紅極一時的互聯(lián)網(wǎng)公司90%都破產(chǎn)退出歷史，活下來的公司也在“茍延殘喘”，無人問津。

2001年1月年初出奇地冷。經(jīng)過近一年的折騰，阿里團(tuán)隊賬上只剩下700萬美元，更糟糕的是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，馬云和他的阿里巴巴還沒找到如何賺錢，甚至許多人開始認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)根本無法賺錢”。

不少人都說阿里就是個傳銷公司，“產(chǎn)品根本看不到”。

馬云的妻子，時任阿里巴巴中國事業(yè)部總經(jīng)理的張瑛曾回憶說，股東們的臉色就變得很難看了，并威脅，“再不盈利，就把網(wǎng)站拆了”。

讓“阿里十八羅漢”彭蕾非常難過的是，即便在阿里巴巴內(nèi)部，也有很多謠言，“阿里巴巴的模式就是‘假大空’”，甚至還說，“上《福布斯》封面是黑金交易?！?/span>

時任CFO蔡崇信算了算賬，如果只靠賬上現(xiàn)金，只夠眼前阿里龐大團(tuán)隊半年的開銷，他們離關(guān)門不遠(yuǎn)了。

一個泡沫破滅的賽道，一家不賺錢的公司，還身處在網(wǎng)民只有數(shù)百萬的中國互聯(lián)網(wǎng)，阿里這家公司進(jìn)入了一個死局。

馬云心有余悸，如果不是孫正義在1999年12月給了2000萬美元，阿里已經(jīng)死了。

不得已馬云裁掉了杭州之外所有團(tuán)隊，關(guān)停了許多新業(yè)務(wù)部門。沒有源頭活水，喜歡天馬行空的馬云此刻才無比真實的感受到了商業(yè)的真諦“不賺錢只有死”，野心和夢想，如果脫離商業(yè)現(xiàn)實，那么什么都不是。

曾經(jīng)只會靠融資給公司輸血，到處演講的馬云下定決心——靠賣產(chǎn)品賺錢，活下去。

賺錢，最直接的就是讓銷售團(tuán)隊去推銷產(chǎn)品，馬云才發(fā)現(xiàn)核心團(tuán)隊根本就沒有懂銷售的，馬云是教師出身，蔡崇信是律師，阿里核心團(tuán)隊都沒有正經(jīng)干過銷售的。

馬云和阿里核心團(tuán)隊決定，要打造一支銷售團(tuán)隊，而且是一支國內(nèi)最強(qiáng)的銷售團(tuán)隊，因為他們要賣的的是看不見摸不著，當(dāng)時也沒人信的互聯(lián)網(wǎng)會員產(chǎn)品，阿里“中國供應(yīng)商”（和牛商業(yè)注：“中供”本質(zhì)上就是幫中國商家搭建一個網(wǎng)站，尋找海外買家，服務(wù)價格數(shù)千到數(shù)萬元）。

一、活下去的決心，引入統(tǒng)帥關(guān)明生

首先，阿里要尋找的是一個在2B（企業(yè)級）領(lǐng)域有豐富銷售經(jīng)驗的統(tǒng)帥。

關(guān)明生就是在這樣的時刻被推薦給阿里巴巴的，而且是通過獵頭。這個香港人喜歡引經(jīng)據(jù)典、言辭風(fēng)趣、曾在美國通用電氣工作了15年，把通用電氣醫(yī)療器械在中國的銷售收入從零提高至7,000萬美元。

關(guān)明生的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但馬云招人非常講“聞味道”，就是看這個人對不對味，其實就是看這個人價值觀是否與阿里核心團(tuán)隊相同，是一路人，才能走得長久。

加盟之前，關(guān)明生跟馬云最深入的一次交流，是在北京的一家日本餐館，時間是2000年10月。當(dāng)時還有另外兩個阿里巴巴的高管在場。

在將近4個小時的時間里，四個人主要討論的是阿里巴巴的目標(biāo)、使命、價值觀。面對桌上可口的日料，沒人動過筷子，都在急切地確認(rèn)對方是否就是自己要找的人，亮出自己的價值觀和夢想，以最真實的一面和對方切磋。

多年以后，有人在回顧起阿里巴巴的發(fā)展史之際，給出的結(jié)論是：關(guān)明生這位阿里巴巴早期的“鐵血宰相”，是鼎力幫助馬云度過互聯(lián)網(wǎng)“冰河季”的重要人物之一。

關(guān)明生還將馬云想到了但做不到的團(tuán)隊文化、價值觀發(fā)揮到極致，并將自己在跨國公司摸索、積累若干年的管理思想精華融合了馬云給阿里塑造的中式俠義江湖文化。

關(guān)明生的加入，才補(bǔ)全了阿里，打造出一種獨特而又魅力十足的“阿里文化”。

關(guān)明生獵頭費(fèi)用據(jù)說花費(fèi)不菲。事后證明，那簡直是馬云花的最值得的一筆獵頭費(fèi)。

阿里巴巴的一位離職高管，也曾說馬云視野寬廣、天馬行空，但卻并非一位優(yōu)秀的管理者，所以，有關(guān)明生這樣的人輔佐，簡直是天作之合。

最后，馬云決定讓關(guān)明生坐自己的位置——“總裁跟COO都是首席運(yùn)營官”，關(guān)明生事后回顧說。

二、搭組織先“做文化”，阿里鐵軍的關(guān)鍵

2001年1月6日，關(guān)明生從香港飛往杭州，到達(dá)杭州的第一周他只干一件事——開會！所謂開會其實是關(guān)明生對阿里核心團(tuán)隊主講，還是吃日料時聊的“目標(biāo)、使命、價值觀”，剛開始大家都很不解，就急切想知道怎么做銷售，趕緊賺錢讓公司活下去。

這個“很重要，很重要！”，關(guān)明生一再強(qiáng)調(diào)，他甚至認(rèn)為如果不梳理清楚，那么銷售鐵軍無從搭建。關(guān)明生敏銳的發(fā)現(xiàn)，年輕的阿里其實缺乏組織力，只有熱情和天真，不是一個成熟的商業(yè)組織。

一向口若懸河的馬云，被關(guān)明生問倒了?！拔覀冎v了這么久的目標(biāo)、使命、價值觀，有沒有寫下來？”

馬云一下沉默了，一連5分鐘的沉默。然后，若有所思的馬云回答：“你講得很對，我們沒有寫下來，從來沒有把我們的目標(biāo)、使命、價值觀寫下來，就是都在腦袋里，沒有寫下來?！?/span>

這是阿里巴巴創(chuàng)立近兩年之際，第一次認(rèn)真對待“目標(biāo)、使命、價值觀”。

在過去的23個月里，維系阿里巴巴的僅僅是馬云拍腦袋想出來的三個愿景，一群平均年齡不超過25歲的年輕人，迅速被聚攏起來，投入到一場轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮中去。很激情，很熱烈。

實際上，許多年輕人是“盲目的追隨者”，但這種盲從性，被充滿激情的表象深深掩蓋著。

馬云醉心的，也不過是一種“振臂一呼、揭竿而起”的所謂英雄氣勢。阿里“十八羅漢”之間的合作出現(xiàn)了問題，解決方式也不過是馬云把大家召集起來，一切都“攤在桌面上”，整整一晚，都是宣泄、哭泣、辯解，直至和解。很江湖，但也很“草臺班子”，彼時的阿里和所有初創(chuàng)公司沒有很大區(qū)別，只有夢想和激情，沒有任何組織力可言。

只有激情和夢想，是許多初創(chuàng)公司死亡的核心原因。“一年合伙，兩年紅火，三年散伙”，一度是中國民企創(chuàng)業(yè)時期走不出的怪圈。

而在國外，亦有研究表明，約有50%的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，無法在頭5年順利合作乃至存活下去。很簡單，一起創(chuàng)業(yè)時，大家出于一種創(chuàng)業(yè)激情，為了一個看起來很美好的目標(biāo)，可以忽略一切，但如果沒有一種真實的目標(biāo)、使命與價值觀作為“潤滑劑”，這種激情、這種目標(biāo)感將很快消逝。

律師出身的蔡崇信也曾努力建造起一種規(guī)范的企業(yè)文化及價值觀，比如，阿里巴巴許多合同都是英文的，最早就可以追溯到這一時期。不過，蔡崇信的缺陷也不能忽視，由于其較強(qiáng)的風(fēng)險投資和法律背景，他的出發(fā)點更多是從資本和法律治理的角度，注重公司權(quán)益、厭惡風(fēng)險，這并不構(gòu)成企業(yè)的組織力。

回過味兒來的馬云對關(guān)明生說道，“關(guān)，你知不知道，在阿里巴巴跟這么多聰明、有熱情、充滿創(chuàng)新精神的人一起工作，就好像是兩百個人在踢足球。足球場上足球飛到那邊去了，整批人都沖過去。

結(jié)果還沒到那個地方，球又被踢到另外一個地方了，大家再一起沖過去，結(jié)果來回兩個小時，足球都沒摸到，出了一身臭汗。”——這確實是當(dāng)時阿里巴巴的真實寫照。

關(guān)明生回答，“所以我說不行，我們必須在我們的價值觀上面找出一些東西來支持這個。很自然的就有系統(tǒng)出來。”

意識到了，就去堅持，這不能不說是馬云最大的優(yōu)點之一?！翱蛻舻谝?，員工第二，股東第三”作為阿里巴巴的理念被確立下來，多年未改。

幾年后，馬云在談及蔡崇信、關(guān)明生等人的加盟時，還是表示，“我不是讓這幫人跟著我走，而是我跟著他們走。我每年向他們報告下一年度目標(biāo)，這些報告里面的內(nèi)容很多來自他們的提議?！?/span>

三、樹立真實的價值觀不破不立，統(tǒng)帥面對危機(jī)的殺伐果斷

推崇價值觀，如果你認(rèn)為關(guān)明生就是這樣一個“務(wù)虛主義者”，那你就大錯特錯了。在當(dāng)時，關(guān)明生甚至還一度扮演起了“殺手”的角色。

2001年1月，面對資本寒冬和無法管理的龐大團(tuán)隊，馬云作出重要的“3個B to C”的戰(zhàn)略決定，即：Back to China（回到中國），Back to Coast（回到沿海），Back to Center（回到中心）。

回到中國，表示阿里巴巴將壯士斷腕般地砍掉諸多海外分公司；回到沿海是指將業(yè)務(wù)重心放在沿海六省；回到中心則是回到杭州，這也是阿里巴巴首次明確表明杭州為其總部。

毫不意外，裁員將主要針對諸多拿著高薪的外籍員工。作為“空降兵”的關(guān)明生沒有馬云、蔡崇信等人的顧忌，在他們猶豫著裁多少、如何裁時，關(guān)明生主動站出來，“這個惡人我來做?！彼鲝埖氖恰按髣痈筛辍?，要裁就裁干凈。

當(dāng)然關(guān)明生并沒有采取強(qiáng)硬的手段，他的策略是，先表明“公司已付不起你的工資了”，然后讓對方自己選擇，“如果同意薪水降一半”（但股權(quán)會升3倍）的話，仍可以繼續(xù)合作。最終，大多數(shù)人沒有接受，哭著離開了。

大年三十，關(guān)明生、蔡崇信飛往美國硅谷。這是一場“硬仗”，關(guān)明生臨走前，他的太太甚至讓他穿件“防彈衣”。在硅谷，阿里巴巴有30名非常優(yōu)秀的工程師，他們之前被賦予了“跟微軟、雅虎、eBay競爭”的使命，不過現(xiàn)在他們要被開除了。

關(guān)、蔡二人剛裁完美國工程師，又飛到香港們裁掉了22人。一不做二不休，隨后他們趕往韓國，裁掉十余人并將韓國辦事處關(guān)閉，北京辦事處則從豪華的大飯店遷至寫字樓內(nèi)。

阿里早期奢華無比，高舉高打的風(fēng)格，也在關(guān)的帶領(lǐng)下進(jìn)入了務(wù)實。

調(diào)整的結(jié)果可想而知，阿里巴巴“燒錢”的速度迅速減緩，每個月的開支至少降低了一半。這意味著，之前僅能支撐半年的錢，現(xiàn)在最少可以維持一年。

不破難立。歷經(jīng)一番傷筋動骨的折騰之后，阿里巴巴逐漸步入了正軌。維護(hù)價值觀，這是公司從年輕稚嫩到成熟的關(guān)鍵一步，執(zhí)行力超強(qiáng)的關(guān)明生成為“執(zhí)劍人”。

關(guān)明生曾說：“從今天起，每個人都會有一個季度評估和打分卡。其中50%的分?jǐn)?shù)基于績效，剩下50%取決于你怎樣很好地堅持阿里巴巴的核心價值觀?！?/span>

一個曾在阿里巴巴工作過的人，4年后曾在網(wǎng)上寫過一篇匿名文章：“在原COO關(guān)明生在任期間，這個從美國通用公司出來的可敬的老人極力推崇價值觀，公司里的每個人不僅要對九大價值觀倒背如流，而且也要在工作當(dāng)中身體力行，并作為KPI考核中的重要部分，哪怕你工作業(yè)績再好，但無法認(rèn)同公司的價值觀，那對不起，請立馬走人!

除了讓老人價值觀統(tǒng)一，關(guān)明生尤其注重新人的招募和培訓(xùn)，因為這是“源頭”——這也是阿里注重新人破冰文化的來源。

對于剛?cè)肼毜膯T工，比如銷售員，會有一個為他們職能量身定制的培訓(xùn)項目。

對于經(jīng)理層，他們會參加不定期舉辦的培訓(xùn)，旨在提升他們的管理方法。

除此之外，每一名新員工還將接受公司為期一周的新人入職培訓(xùn)。這些培訓(xùn)的核心內(nèi)容就是阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。

經(jīng)過“整頓”的阿里巴巴，人和人之間的關(guān)系非常融洽，公司上下充盈著一種團(tuán)結(jié)祥和、奮發(fā)向上的氣氛，并深深影響著后來進(jìn)來的新人?！?/span>

在彭蕾眼中，2001年，阿里人有了清晰的目標(biāo)感，“大家都會很清楚地知道，我必須要在這個月當(dāng)中完成什么，在今年實現(xiàn)什么目標(biāo)。”

有目標(biāo)，有KPI，且有激勵反饋的文化土壤下，阿里真正意義上的“銷售鐵軍”有了培育的土壤，如果沒有這個土壤，恐怕阿里難以銷售出自己的產(chǎn)品。

在當(dāng)初那個人均月收入不到800元，99%的中國人不懂互聯(lián)網(wǎng)，甚至沒有電腦的時代，阿里鐵軍的任務(wù)是向廣大外貿(mào)中小企業(yè)銷售數(shù)萬元的英文網(wǎng)站服務(wù)。這幾乎是不可能完成的任務(wù)。

然而這支隊伍，卻創(chuàng)下了奇跡。

他們會穿著廉價T恤、坐著拖拉機(jī)一家家地拜訪客戶；會背著裝有合同，以及狗糧（專門用來對付廠房看門狗）的硬面皮包；會在地震時跑回客戶的辦公樓，只為把公章拿出來簽掉合同；甚至還會以“剃禿頭”、“裸奔”為賭注PK業(yè)績……

在沒有“地推”概念的時代，他們成為了中國互聯(lián)網(wǎng)的首支地推軍隊。我們不得不感嘆關(guān)明生打造阿里文化土壤下，強(qiáng)大的塑造力。

互聯(lián)網(wǎng)江湖中的眾多顯赫人物：程維（滴滴打車創(chuàng)始人兼CEO）、干嘉偉（前美團(tuán)網(wǎng)COO）、呂廣渝（前大眾點評COO）、陳國環(huán)（前趕集網(wǎng)COO）、張強(qiáng)（去哪兒網(wǎng)COO）……皆出自這支“鐵軍”。靠著“中供鐵軍”這支彪悍的隊伍，阿里度過了最艱難的時期，也以強(qiáng)大的盈利能力養(yǎng)活了淘寶，成功孵化了支付寶。

當(dāng)時，馬云還提出了要明確客戶第一，需要一句話來概括，當(dāng)時大家想了很多，比如，“讓生意不要太難做”，“讓生意做起來更容易”……

這些話總讓人覺得意思是到了，氣勢還不夠，缺乏一種震撼人心的力量。最終，還是對馬云非常了解的金建杭想出了那句后來膾炙人口的話——“讓天下沒有難做的生意?！币粫r間，大家激動異常。

四、給不會賺錢的團(tuán)隊定一個“小目標(biāo)”，激勵團(tuán)隊更加務(wù)實

2001年12月阿里巴巴注冊商人會員突破100萬家，阿里也實現(xiàn)了數(shù)千萬營收，但是仍在虧損，資本寒冬也在繼續(xù)，阿里沒有脫離生死線。

但至少，2001年這一頁艱難地翻過時，馬云提出了一個小目標(biāo)。

在阿里巴巴內(nèi)部，馬云提出了一個看起來非常容易實現(xiàn)的目標(biāo)，“今年要賺一塊錢。”

“一塊錢是小得不能再小的目標(biāo)，但是它能讓你感覺到，你執(zhí)行就有可能發(fā)生，比如你節(jié)約用電，這一塊錢就在；多拜訪一個客戶，多打一通電話，一塊錢也在?！迸砝倩仡櫿f。

這堪稱馬云設(shè)定的極具藝術(shù)性的目標(biāo)之一。試想，如果馬云提出的目標(biāo)是“年底盈虧平衡”呢？大家反而沒有了這種“斤斤計較”的動力。正如彭蕾所形容的，一塊錢非常具體，會讓大家的目標(biāo)感異常清晰。

這是馬云從海爾“學(xué)來的”。實際上，當(dāng)時馬云最先想到的目標(biāo)是“一塊布，一塊錢”。

給馬云啟發(fā)的，是他母親很少買電器，但她說要買就買海爾的電器?！昂栆葎e人貴，也不見得這個質(zhì)量（好到哪里去），現(xiàn)在彩電、空調(diào)、冰箱都差不多，為什么你要買海爾？”馬云很奇怪。

“他們來家里裝空調(diào)，會帶一塊布把地擦干凈的?！崩咸f。馬云頓悟，“這塊布要貴10％，這塊布擦的不是地板，擦的不是機(jī)器，擦的是客戶的心?！?/span>

馬云后來對員工說，在2002年，“我們那時候要用一塊布贏一塊錢。在所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都在挖空心思賺客戶錢的時候，我們的想法是，反正我們挖空心思也賺不到錢，所以不如挖空心思幫助客戶成功，這是我們當(dāng)時的出發(fā)點?！?/span>

在阿里巴巴苦練內(nèi)功之際，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境也有了翻天覆地的變化。盡管世界經(jīng)濟(jì)依然低迷，但受益于“WTO效應(yīng)”等因素，中國已在國際貿(mào)易方面異軍突起，2002年中國外貿(mào)進(jìn)出口總額首度突破6 000億美元大關(guān)——達(dá)到6 207.9億美元，比上年增長21.8%。

不難理解，西方主要經(jīng)濟(jì)體遭遇重創(chuàng)，股市重挫、消費(fèi)需求減弱，導(dǎo)致了西方人家庭資產(chǎn)的大幅縮水。此時，物美價廉的中國商品開始受到追捧。（和牛商業(yè)認(rèn)為，這和去年疫情，出海產(chǎn)業(yè)興起的環(huán)境很像。）

至此，一個名詞開始讓全球震撼——“中國制造”。中國一家經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)2002年10月公布的一項調(diào)查也驗證了這一趨勢：中國包括家電、醫(yī)藥、電子等10個制造行業(yè)的80種產(chǎn)品，產(chǎn)量已雄居全球第一。

此時，中國網(wǎng)民數(shù)量也開始呈爆炸式增長。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）公布的數(shù)據(jù)，截至2002年12月31日，中國網(wǎng)民數(shù)量已經(jīng)達(dá)到5 910萬，比半年前增長了1 330萬，而且，網(wǎng)民平均每周上網(wǎng)時間增加到了9.8小時。

所有這些，無疑給了馬云和阿里巴巴呈現(xiàn)了巨大的想象空間。

所以，在繼2001年12月阿里巴巴注冊商人會員突破100萬家之后，2002年年底，阿里巴巴現(xiàn)金盈利沖破600萬元，阿里脫離了生死線，最終熬過了資本寒冬。

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