來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨曹仰峰
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11月5日，72歲的張瑞敏宣布退休。在執(zhí)掌海爾的37年間，他把一個(gè)資不抵債的集體所有制小廠發(fā)展成為一家全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)，創(chuàng)造了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個(gè)罕見的案例。

11月17日，被稱作“管理界奧斯卡”的全球最具影響力的50大管理思想家（簡稱:Thinkers50）2021年最新榜單公布 ，張瑞敏再一次蟬聯(lián)，成為中國唯一一個(gè)4次入選該榜單的中國企業(yè)家。

張瑞敏能夠多次入選的重要原因在于該榜單始終聚焦于“思想引領(lǐng)未來”的管理思想家。

而張瑞敏在2005年提出、并在其后的16年間經(jīng)歷3次迭代的“人單合一”的管理模式，因其公平機(jī)制設(shè)計(jì)，賦予了每個(gè)人平等的機(jī)會(huì)，讓個(gè)體成就自我，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，始終引領(lǐng)著時(shí)代發(fā)展。

那么，到底什么是“人單合一”模式？它的超前性和先進(jìn)性體現(xiàn)在何處？它是如何解決企業(yè)機(jī)制設(shè)計(jì)中的公平與平等問題的？其能夠給廣大企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)帶來怎樣的借鑒和參考？

香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院院長、北京大學(xué)光華管理學(xué)院管理實(shí)踐教授曹仰峰先生，在《黑海戰(zhàn)略：海爾如何構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)》一書中，為大家進(jìn)行了詳細(xì)解答，讓我們一起來看看吧！

一、助力中國制造出海，一人必須頂十人

2005年9月21日，張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上首次提出“人單合一”這一概念，并闡述人單合一模式的目的是讓每一個(gè)員工找到自己的市場和用戶，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

張瑞敏在推出“人單合一”模式時(shí)曾經(jīng)對(duì)這一概念進(jìn)行了解釋：

管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的保證。我們提出的是人單合一戰(zhàn)略，使每一個(gè)人都有一個(gè)市場，有一個(gè)“訂單”。人和市場之間應(yīng)該是直接聯(lián)系在一起的，所以我們把它叫人單合一模式，實(shí)銷實(shí)發(fā)，實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流。

人就是員工，“單”表面上是“訂單”，本質(zhì)是用戶資源，表面上是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶，包括用戶的需求、用戶的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值、面對(duì)的用戶資源“合”在一起。

提出人單合一模式的時(shí)候，海爾正式進(jìn)入了第四個(gè)戰(zhàn)略階段，即全球化戰(zhàn)略階段。為什么要實(shí)施人單合一新模式？張瑞敏解釋道：

人單合一，最重要的就是支持“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”的企業(yè)精神。跨國公司到中國占領(lǐng)市場，是以十攻一；我們現(xiàn)在到全球創(chuàng)牌，是以一攻十。既然我以一攻十，攻不過你，最有效的辦法就是每一個(gè)人必須頂十個(gè)人，每個(gè)人都要明確自己在全球的位置、全球的目標(biāo)，然后能夠以最快的速度去實(shí)現(xiàn)它，這也是在創(chuàng)造一種資源。

為了實(shí)施人單合一管理模式，海爾在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了多次變革，在結(jié)構(gòu)上從“正三角組織”轉(zhuǎn)型為“倒三角組織”，并將企業(yè)劃分成不同的自主經(jīng)營體。

所謂自主經(jīng)營體，是以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標(biāo)，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng)價(jià)值并共享價(jià)值為導(dǎo)向的自組織。其擁有用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)以及自己獨(dú)立的核算報(bào)表。

自主經(jīng)營體都必須面對(duì)市場創(chuàng)造用戶價(jià)值，否則不能成為經(jīng)營體。每個(gè)員工都必須進(jìn)入經(jīng)營體，包括財(cái)務(wù)、人力等職能部門都要融合進(jìn)入自主經(jīng)營體。

自主經(jīng)營體實(shí)現(xiàn)“自主”，最主要的是賦予“三權(quán)”：用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)。

同時(shí)，張瑞敏也意識(shí)到，要想實(shí)現(xiàn)人單合一模式的落地，必須從作坊式管理轉(zhuǎn)變到信息化經(jīng)營的發(fā)展模式。

二、沒有科層，沒有職級(jí)，只有掌握用戶資源的大小

從2013年開始，海爾進(jìn)入了第五個(gè)戰(zhàn)略階段：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。從2015年開始，海爾對(duì)人單合一模式進(jìn)行迭代升級(jí)，進(jìn)入2.0階段。

相對(duì)于人單合一1.0，人單合一2.0出現(xiàn)了兩個(gè)新的關(guān)鍵詞：平臺(tái)和小微。

此時(shí)，張瑞敏對(duì)人單合一模式有了新的解釋，將“人”升級(jí)為“創(chuàng)客”，而“單”同樣是指“用戶價(jià)值”。

這一階段，海爾要做的是進(jìn)一步顛覆組織機(jī)制和組織框架，構(gòu)建一個(gè)共創(chuàng)共贏的平臺(tái)。

從具體的措施上，張瑞敏提出了“三化”，即企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。

這三化之間的關(guān)系是：

1.企業(yè)平臺(tái)化是人單合一模式的必要條件，如果不改變企業(yè)原來的組織結(jié)構(gòu)，就不可能做到平臺(tái)賦能；

2.用戶個(gè)性化是人單合一模式的目的，所有的組織顛覆和機(jī)制都是為了這個(gè)目的，都是為了給用戶提供個(gè)性化解決方案；

3.員工創(chuàng)客化是人單合一模式的充分條件，沒有員工最大的積極性，目標(biāo)就不可能實(shí)現(xiàn)。

為了推動(dòng)企業(yè)平臺(tái)化，海爾將其組織結(jié)構(gòu)逐步演變成“平臺(tái)+小微企業(yè)”，原來的自主經(jīng)營體升級(jí)為小微企業(yè)，后者比前者有更大的自主權(quán)，這也意味著海爾在人單合一2.0 階段把權(quán)力進(jìn)一步向市場前端釋放，開始構(gòu)建共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。

2015年，張瑞敏在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上的演講中指出：

現(xiàn)在海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈里面沒有科層，只有三類人，這三類人沒有職位高低，差別只是所掌握的、創(chuàng)造的用戶資源不同。

第一類人叫作平臺(tái)主，關(guān)注平臺(tái)上有多少個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠成長。平臺(tái)主不是官員，也不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而是服務(wù)員，負(fù)責(zé)給這個(gè)生態(tài)圈澆水施肥。

第二類人是小微主，就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在平臺(tái)上茁壯成長。

第三類，原來的員工變成創(chuàng)客。所有人形成一個(gè)組織，齊心協(xié)力來創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。

利用企業(yè)平臺(tái)化這一策略，海爾繼續(xù)堅(jiān)持顛覆科層式的組織體系，這次顛覆的目標(biāo)是把科層制顛覆為創(chuàng)客平臺(tái)，把傳統(tǒng)的管控模式顛覆為平臺(tái)賦能模式。

利用用戶個(gè)性化這一策略，海爾在直連用戶的基礎(chǔ)上，不斷改變用戶的角色定位，將用戶從一次性交易對(duì)象變成價(jià)值共創(chuàng)者，即讓用戶全流程參與價(jià)值共創(chuàng)。

與用戶的持續(xù)交互不僅讓海爾能夠生產(chǎn)出個(gè)性化的產(chǎn)品，而且能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)銷合一。

利用員工創(chuàng)客化這一策略，海爾改變了員工的身份，將員工從原來的被雇用者、執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人。

為此，海爾創(chuàng)造了動(dòng)態(tài)合伙人制，這種制度將員工的股權(quán)和績效緊密結(jié)合起來，將靜態(tài)股權(quán)變?yōu)閯?dòng)態(tài)股權(quán)，從而激發(fā)出創(chuàng)客們持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力，讓每個(gè)人都成為自己的CEO，從而實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的目的。

三、創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，小微企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)也分享財(cái)富

2019年12月26日，海爾對(duì)外發(fā)布了第六個(gè)戰(zhàn)略階段的主題：生態(tài)戰(zhàn)略。“人單合一”模式也進(jìn)行了升級(jí)，正式進(jìn)入3.0階段。

在這個(gè)階段，“人單合一”模式的核心目標(biāo)就是構(gòu)建基于物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的黑海生態(tài)。最顯著的變化在于：共享平臺(tái)升級(jí)為共贏進(jìn)化，小微引爆升級(jí)為鏈群合約。

張瑞敏在對(duì)外發(fā)布生態(tài)戰(zhàn)略時(shí)解釋了共贏進(jìn)化的含義：

共贏進(jìn)化，就是和用戶一起進(jìn)化，這體現(xiàn)了區(qū)塊鏈一個(gè)很重要的特征——去中心化的用戶自信任。

去中心化之后，用戶可以信任你，是因?yàn)樗湍愎糙A進(jìn)化。

某種意義上說，用戶也是一個(gè)創(chuàng)造者。鏈群合約，體現(xiàn)了區(qū)塊鏈另一個(gè)很重要的特征——去中介化的價(jià)值自傳遞，因?yàn)樵阪溔汉霞s里，所有的價(jià)值、所有的節(jié)點(diǎn)，都是融合在一起的。

從某種意義上來說，共贏進(jìn)化仍然是堅(jiān)持以用戶價(jià)值為中心。這是人單合一管理模式中一以貫之的核心原則，海爾仍然需要在未來進(jìn)一步推動(dòng)產(chǎn)銷一體化模式，讓用戶參與價(jià)值創(chuàng)造，讓用戶與企業(yè)共同進(jìn)化，從而形成共創(chuàng)共贏的黑海生態(tài)系統(tǒng)。

和之前顯著不同的是，在3.0階段，海爾將用戶價(jià)值從產(chǎn)品價(jià)值升級(jí)為場景價(jià)值，并以此為中心打造全系產(chǎn)品。

從產(chǎn)品價(jià)值到場景價(jià)值，從家電到智慧家庭解決方案，這意味著海爾服務(wù)用戶需求的邊界被無限擴(kuò)大，這也需要海爾升級(jí)價(jià)值創(chuàng)造的組織體系。

一個(gè)新的挑戰(zhàn)是，如何讓小微鏈群自動(dòng)協(xié)同起來為用戶創(chuàng)造場景價(jià)值？

在張瑞敏看來，看似非常復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)學(xué)實(shí)際上就是要解決兩個(gè)難題：第一，如何創(chuàng)造財(cái)富？第二，如何分享財(cái)富？

海爾利用鏈群合約把這兩個(gè)問題合并到了一起，從整體上解決財(cái)富創(chuàng)造與分享的問題。鏈群合約的核心機(jī)制是增值分享，小微企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)也分享財(cái)富。

2005年至今，“人單合一”模式一直在不斷地創(chuàng)新和迭代，但萬變不離其宗。同時(shí)，該模式也深受管理大師彼得·德魯克管理思想的影響。

在《距離已經(jīng)消失》這篇文章中，張瑞敏寫道：“彼得·德魯克曾說過，企業(yè)的目的只有一個(gè)合理的定義：創(chuàng)造顧客。在過去創(chuàng)建海爾集團(tuán)的25年里，我們謹(jǐn)記這一至理名言。”

“人單合一”管理模式在本質(zhì)上回答了彼得·德魯克提出的4個(gè)經(jīng)典管理問題：

1.誰是企業(yè)的顧客？

2.什么是顧客認(rèn)可的價(jià)值？

3.企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是否匹配顧客的價(jià)值？

4.從顧客那里獲得的價(jià)值是什么？

因此，我認(rèn)為“人單合一”管理模式不變的是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配機(jī)制的持續(xù)探索。全面地理解“人單合一”模式，就需要認(rèn)真體悟這三個(gè)關(guān)鍵字：人、單、合。

人是管理的起點(diǎn)，也是一切管理的前提。人單合一將人的價(jià)值放在首位，抓住了管理的本質(zhì)，正如張瑞敏所說的“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。其核心就是變革人、發(fā)展人，激活每名員工的活力和潛力。

單就是用戶價(jià)值，體現(xiàn)的是以用戶為中心，其中分為三個(gè)層級(jí)：用戶需求、用戶價(jià)值和用戶付薪。

合即是戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特和營銷大師杰克·特勞特等人強(qiáng)調(diào)的匹配原則，也就是彼得·德魯克所說的消除距離。

在人單合一中，“合”有三種形式，即三種匹配模式：消除創(chuàng)客與用戶之間的距離；把機(jī)會(huì)和目標(biāo)的大小與資源匹配起來；把每名創(chuàng)客創(chuàng)造的價(jià)值與自己的利益匹配起來。

四、人單合一：調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，

人人都是自己的CEO

“人單合一”模式一直在持續(xù)的創(chuàng)新和迭代，最新的“人單合一”模型分為3個(gè)層次，共包括9個(gè)核心要素（見下圖）。

第一個(gè)層次為價(jià)值創(chuàng)造體系，主要包括4大要素：小微企業(yè)、用戶場景、用戶價(jià)值和用戶付薪；

第二個(gè)層次為價(jià)值支持體系，主要包括創(chuàng)客所有制、鏈群合約、平臺(tái)分權(quán)和平臺(tái)賦能這 4 個(gè)核心要素；

第三個(gè)層次是價(jià)值哲學(xué)，包括人的價(jià)值第一，這是人單合一管理模式的理念和靈魂。

對(duì)海爾和張瑞敏來說，“人單合一”就是形成獨(dú)特生態(tài)所依賴的戰(zhàn)略地圖，緊緊圍繞著“人的價(jià)值第一”這一根本宗旨，將用戶的需求置于黑海戰(zhàn)略實(shí)施的首要位置。

同時(shí)，倡導(dǎo)以價(jià)值創(chuàng)造者為尊，將組織轉(zhuǎn)化成為自驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，最大限度地激發(fā)員工潛能，圍繞顧客需求，永續(xù)創(chuàng)造，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的自我價(jià)值。

經(jīng)過10多年的組織變革和管理實(shí)踐，“人單合一”已經(jīng)發(fā)展為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一種平臺(tái)企業(yè)管理模式。它幫助海爾在推動(dòng)組織變革的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的同步增長。

這背后的核心就是在變革中堅(jiān)持了第一性原理，充分調(diào)動(dòng)了每一個(gè)人的積極性和活力，讓每個(gè)人都成為自己的CEO，讓每個(gè)人的價(jià)值最大化。

誠如張瑞敏所言：

大家都說提倡企業(yè)家精神。我認(rèn)為，企業(yè)家精神是搭建平臺(tái)以涌現(xiàn)更多企業(yè)家的精神，而不僅僅是企業(yè)家自己的精神。光靠一個(gè)人頂什么用？

熊彼特說，執(zhí)行創(chuàng)新活動(dòng)的個(gè)人可以被稱為企業(yè)家，又說企業(yè)家的出現(xiàn)如蜂巢涌動(dòng)。就像德魯克說的：“每個(gè)人都是自己的 CEO。”

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