來源丨浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者丨王勇
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過去一年新品牌的起伏，讓我們理解了什么叫“成也流量、敗也流量”。但入局中早期，創(chuàng)業(yè)者大多還是免不了陷入為增長而活著的窠臼。

畢竟扎扎實實去做差異化定位，打磨好產品，穩(wěn)健地構建好自己的渠道，其實會更加曲折和艱難。

但走到今天，也到了一個反思和復盤的重要節(jié)點。如何去看待過去這波新品牌的崛起與下墜？當流量紅利不再，新品牌還能靠什么繼續(xù)增長和競爭突圍？什么樣的新品牌才有可能成為未來十年的產業(yè)巨頭？

最近琢石資本合伙人王勇清晰拆解了這幾個問題。來看看從專業(yè)消費投資人的角度，過去這一年品牌到底發(fā)生了什么，經歷資本和平臺的雙重考驗后，下一步的打法和底層邏輯需要做出哪些改變？

一、新品牌過去一年起伏：成也流量、敗也流量

我今天要提到的新銳品牌，指的是借助新渠道（電商）、新流量（娛樂短視頻）、新內容（小紅書、知乎）等，通過移動互聯(lián)網滲透崛起的品牌。

2020年大量品牌根據流量陣地的變化進行操作遷徙，公司內部團隊從天貓運營及分銷模式，逐漸過渡到抖音內容流量、店播、投流，加上天貓陣地的雙線運作。

不少公司內容團隊快速增加，有趕超美妝品牌在16-19年媒體內容紅利的趨勢，內容團隊在不少類目要占到公司三分之一的比例。

抖音具有娛樂內容的屬性，小紅書的女性新消費勢能很高，B站和知乎也有不同的人群屬性和內容偏好，品牌需要非常強的跨平臺內容駕馭能力。目前大部分具有“表現業(yè)績”的品牌都是從一個平臺做起，進行組合投放。

這批新消費品牌崛起的原因主要有：

1、平臺紅利：不僅聚集了流量紅利，還具備商品的數據化閉環(huán)和優(yōu)化能力；

2、新品類扁平化：原來細分小品類的盈利模型在穩(wěn)定的傳統(tǒng)市場難成立，而現在的新品牌有機會小閉環(huán)跑出初代商業(yè)模式和基礎長線用戶;

3、內容的搶先駕馭能力;

4、在線上和內容領域，高競爭維度的團隊向較低維度的新消費滲透，帶來了高勢能（例如品牌品類負責人創(chuàng)業(yè)、美妝團隊創(chuàng)業(yè)食品領域等等）；

5、電商成熟而隱蔽的巨量分銷體系：即使是上市公司也在廣泛使用淘寶客、社交團購等渠道，品牌商愿意虧損買銷量，只有想不到，沒有做不到。

中國經濟崛起，外部市場環(huán)境變化，一定會有100-150個中國消費品牌躋身世界500強，中國優(yōu)秀的疫情治理、完整的區(qū)域產業(yè)鏈和龐大的多元消費結構產生了近三年的消費投資高峰期。

平臺流量穩(wěn)定后，頭部主播梯隊的出現對這樣的投資邏輯產生了深刻的影響。

頭部主播對大部分新銳品牌的銷售額影響巨大，而估值和融資都與公司業(yè)績正相關，興奮劑式的過渡之后，日常運營的投入和效能減弱。

當平臺流量質量和數量同步下滑，頭部主播坑位有限，大部分消費品尤其是食品、美妝等產品差異的壁壘并不明顯。

這一波消費品牌，商業(yè)模型更多是營銷驅動、杠桿放大，即使作為品牌企業(yè)，團隊多年的調性、定位有一定勢能，但真正運作起來依然無法擺脫現在流量格局對商業(yè)模式的影響。

銷量而非利潤與估值掛鉤的模型，從某種程度上放大了團隊的急功近利，可能會忽視企業(yè)體系建設，過于追求短期業(yè)績。

經過了3-5年流量奪取的紅海競爭，很多已經拿到投資的團隊盈利增長模型，無法長久成立，這種趨勢從去年年底已經顯現，收縮投放和團隊依然無法解決企業(yè)正向現金流的問題。

很多團隊只能延緩破產的趨勢，熬下去，幾年團隊的努力付諸東流，可惜可嘆，一場前赴后繼為平臺收入提升做了嫁衣。

產品周期及企業(yè)周期隨浪起伏，在現在消費需求整體疲軟的情況下，這批品牌可能貢獻不了太多產業(yè)價值，更多是看大盤、找機會、買斷關鍵詞、做抖音、搞直播的電商模式的創(chuàng)新。

而拉長時間線，深度扎根產業(yè)來看，產業(yè)貢獻與企業(yè)規(guī)模存在正相關。可喜可賀的是其中有些品牌逐漸展現產業(yè)化特征，擺脫了低價、強刺激模式。

二、什么樣的品牌將成為未來十年產業(yè)巨頭？

讓我們回歸產業(yè)價值的本源，分析10年后什么樣的品牌會成為產業(yè)巨頭，在這個階段可能會展現什么特征，以此來看新一代品牌的發(fā)展。

這里根據中國市場的多元性，以及橫跨消費一二三四周期階段平錐形結構特征，結合產業(yè)發(fā)展規(guī)律進行猜測。

現在的消費領域，各產業(yè)上市公司的特征主要如下:

第一是長周期，食品類上市公司平均上市需要20年左右，在80-90年代最早實現本品類工業(yè)化生產，實現效率提升，從而帶來毛利率優(yōu)于行業(yè)。

另外它們用工業(yè)體系來支撐銷售體系的擴充，毛利和凈利潤優(yōu)勢長期積累造就了供應鏈、營銷隊伍、核心媒體投放和渠道追隨等閉環(huán)更加高效，從而實現行業(yè)龍頭帶動整體行業(yè)制造、品牌、團隊、渠道素質整體升級。

第二，渠道模型的打磨一般在產品工業(yè)化之后，還需要10年才能完成渠道的覆蓋和管控，最終是各類型、各區(qū)域渠道清洗之后的盈利。

渠道管理說到底是復雜的終端管理模型的上溯，通過一體化實現高速運轉，優(yōu)化盈利的過程。新銳品牌搭建線下團隊可以招聘優(yōu)秀人才，但要從0-1建立一個線下零售管理體系，相關的人才即使在傳統(tǒng)品牌也是奇缺無比。

這就是尚未看到新銳品牌進入線下的成功案例的原因。有時候模型梳理的時間可以利用SaaS后臺進行壓縮，但此處太多細節(jié)需要調整，成長曲線也不能無限制壓縮。

第三，傳統(tǒng)與新銳品牌企業(yè)市場端的成長有形式差別，但運作邏輯有不少相似之處。依然是從新的、相對高效的渠道流量紅利起家，比如傳統(tǒng)品牌借助了KA進入到中國的發(fā)展，新銳品牌借助了電商和移動互聯(lián)網的普及。

在這個基礎上產生優(yōu)勢大爆品，再到供應鏈效率提升、毛利率提升，然后經銷商和渠道的歡迎度增加，品牌開始自建工廠管控品質，配合新品研發(fā)，再次調整毛利率的競爭優(yōu)勢。

然后進入體系化經營，打造持續(xù)的產品力優(yōu)勢，最后才是花錢投放保證曝光率，至于是否建立品牌相對高溢價的架構，還要看團隊是否有這種眼光和格局。

三、后流量時代，新品牌如何構建出長線能力？

傳統(tǒng)品牌崛起的規(guī)律性背景，也許可以幫助新品牌突破對平臺流量紅利、直播、高營銷費用等非自身競爭因素的依賴，對企業(yè)本身健康發(fā)展提供一定借鑒。

1、分清產品與渠道、品牌間的主次關系

產品力在競爭維度、支撐維度和整體趨勢上都有體現。首先體現在X軸競爭維度，包含價格帶定位，以及品牌辨識度、性價比、產品與服務等要素的集合體。

第二是Y軸支撐維度，包括產品的持續(xù)研發(fā)帶來的相對差異、上游整合的毛利率、企業(yè)運轉效率等在企業(yè)毛利率和凈利率上的持續(xù)性優(yōu)化。

最后整個平臺的紅利性波動和行業(yè)競爭態(tài)勢的改變是Z軸，決定了市場機會和某渠道上此品類的發(fā)展階段。

傳統(tǒng)電商平臺中，不少品類經過了3-5年的品類滲透和平臺的刻意支持，已經進入了成熟后的淘汰期，后來進入到內容平臺，銷售模式轉化為直播，依賴頭部主播的陣地，淘汰的浪潮更大、更兇猛。

這導致無論品牌、TP、還是第三方服務公司都在產生大量的更替。

目前電商平臺的分銷渠道，京東自營、小米生態(tài)渠道依然存在紅利，但各自有其局限性。在線分銷體系隨著c店體系、綜合店鋪、社交電商日漸衰落，逐漸變成高風險渠道，或者品牌在這些渠道深耕的邏輯出現了根基上的問題。

線下渠道和終端受到疫情和線上效率服務體系雙重擠壓，自身流量結構脆弱，整體處于收縮狀態(tài)。

效率決定新舊渠道的生存和更替。傳統(tǒng)商業(yè)體、門店在交易效率的競爭上處于劣勢，場景尚有穩(wěn)定陣地，服務在大眾需求維度也是力不從心。這背后是商業(yè)地產的商業(yè)模式與在線經營具備的數據持續(xù)優(yōu)化之爭。

最后，品牌與產品，是衣服與人的關系。

不少品牌和廣告公司、設計公司出身的創(chuàng)始人本身具有審美優(yōu)勢，如果在成熟的全球品牌公司工作過，具有產品的底線和審美，結合行業(yè)高勢能的消費者洞察，這類團隊可以站在全國甚至全球的角度去感知趨勢。

但殺出來的優(yōu)秀企業(yè)需要的天時地利人和，不是單一品牌勢能維度能夠解決的。

避免誘惑和自嗨，踏踏實實落地執(zhí)行，才更能把握時代給予的機會。越喜歡表演的創(chuàng)始人，往往越分散太多精力在非核心要素上，沉醉在個人光環(huán)和獲取流量的虛幻泡沫中。

這波不少品牌的競爭變成了產品設計之爭。某些類目居然前幾名的品牌全部使用統(tǒng)一供應鏈，就像OEM工廠養(yǎng)的魚鷹，身上穿著不同品牌的LOGO為自已捕捉用戶，還要忽悠投資人的錢給平臺廣告費提升做貢獻，絲毫沒有品牌企業(yè)的價值。

第三方供應鏈與品牌企業(yè)之間的關系，本質上是場博弈。

現在的問題不是需求增減，更多是競爭態(tài)勢發(fā)生改變。各種市場機會讓眾多競爭者涌入，不斷面臨核心競爭，企業(yè)疲于應付，商業(yè)模型難以有健康發(fā)展的基礎。

2、構建長線能力，持續(xù)優(yōu)化毛利率

毛利率看似是個簡單的數值，實際上是企業(yè)從營銷驅動，到品牌驅動，最后到產業(yè)能力驅動進化的內涵式表現。我們可以把每個產品看成一個盈利單位，用戶租借或占用它來達到自己的目的，同時為此路徑買單。

我們要付出的成本結構和終端售價的差距，就構成了企業(yè)盈利的基礎。

比如在投放方面，優(yōu)于同行的高效投放，就是企業(yè)建立長線的投放優(yōu)化策略、容錯的紅利捕捉機制、內容與信息流投放之間的優(yōu)秀組合，包括對負責人制定重獎重罰機制（尤為重要）等因素綜合的結果。

但是獲得階段性的領先開悟，無法保證在長期與算法盲盒的抗衡中保持ROI模型穩(wěn)定性或者延緩衰落周期。

總之，如果從產業(yè)價值角度去看企業(yè)，也許能給現在的新銳品牌一個由遠及近的借鑒。核心是長期和短期競爭實力的體系化平衡發(fā)展。

長線能力主要有:

1）供應鏈自控能力

供應鏈自控能夠提升紅海競爭階段企業(yè)自有毛利率，解決供給配合、品質管控及研發(fā)技術的應用速度問題。

不懂供應鏈的企業(yè)，是用蠻力在市場中以殺敵一千自損八百的豪邁，造就OEM的繁榮。

2）研發(fā)能力

大家普遍認為消費品沒有研發(fā)壁壘，但我們還是拉長周期來看每個細分領域的競爭格局，發(fā)現“累加”*“時間”的力量非常重要。

縱觀全球產業(yè)巨頭發(fā)展史，無一例外在當時的市場環(huán)境下，做到了技術與企業(yè)模式創(chuàng)新的結合，帶來企業(yè)發(fā)展的核心階段，同時也引起產業(yè)發(fā)展的新舊更替。

技術是社會發(fā)展的第一動力，也是企業(yè)長期積累的品牌底層基礎。如何將研發(fā)內化，如何體系化形成持續(xù)運轉的規(guī)則，又是企業(yè)要解決的問題，這一點上新銳品牌需要改善的空間普遍還很大。

如果企業(yè)能實現明顯的產品優(yōu)勢，加上電商生態(tài)本身的高效，品類都可能被重新定義。例如國產品牌實現價格帶的突破，就可以產生強烈的進口平替，或者結構性市場的龍頭企業(yè)。

3）管理體系

a 組織結構是骨架，穩(wěn)定性與靈活性要在快速迭代中達到平衡，需要經驗老到的創(chuàng)始人或者通透清晰的機制。

b 激勵制度是血氧含量，激勵制度決定效率，特別是成本效率。是否能夠盈利，是否能夠活下去就看激勵制度是否能調動員工長、中、短期的主觀能動性，這也是決定很多企業(yè)包括傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的企業(yè)發(fā)展規(guī)模天花板的基礎因素。

c 驅動力的落腳點，從原來的投放與內容，到產品，最終轉化為內部管理文化的聚焦性。公司價值觀必須統(tǒng)一才能讓組織按照一致的方向向前奔跑，否則就是老牛拉破車，跑跑就丟了。

另外涉及到企業(yè)內部流程的傳導效率，以用戶為中心真正要執(zhí)行起來需要體系和智慧，每一次的滿意都有成本。

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