來源丨火鍋餐見（ID：hgcj6666）
作者丨楊洪
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近幾年，關(guān)于“火鍋、串串香高燒過頭，該降溫了”的聲音，不絕于耳。

然而筆者前幾天去了一趟安徽，發(fā)現(xiàn)一個四線城市的串串香品牌“蓉小寶”，一年狂開店88家，卻只閉店3家。

它為何能在疫情反復，火鍋巨頭紛紛關(guān)店的形勢下，逆流而上？

1、七年之癢背后的冷靜思考

俗話說“七年之癢，八年之痛”。

在蓉小寶誕生前，掌門人袁領(lǐng)航于2013年在當?shù)貏?chuàng)建袁氏蓉媽串串香品牌。

憑借大店規(guī)模優(yōu)勢以及高性價比，很快在當?shù)夭惋嬍袌稣痉€(wěn)腳跟，7年時間先后共發(fā)展了100余家加盟店。

“我們不割韭菜，但也沒有過多關(guān)注加盟店后續(xù)系統(tǒng)運營問題?！?/span>

在餐飲加盟高速發(fā)展年代，大部分品牌方做的基本一樣：做好選址把關(guān)、開店培訓，然后再帶店一段時間。

2019年疫情來臨，餐飲出現(xiàn)關(guān)店潮。

此時，袁領(lǐng)航開始思考傳統(tǒng)加盟模式的弊端，并在多方走訪、不斷學習后，悟出一個核心點。

單店加盟商，沒有精力也沒有能力，去面對錯綜復雜的競爭和經(jīng)營環(huán)境。哪怕你把一個成熟的直營店，包括店長及運營團隊，交給加盟商，他們也不能確保后續(xù)經(jīng)營的穩(wěn)定性。

他認為，總部一方面要制定好培訓和標準化體系，另一方面還必須有人去做方案執(zhí)行。

正是因此，才有了開篇蓉小寶的開店戰(zhàn)績。接下來我們就走進蓉小寶，了解其成功背后的邏輯。

2、30人均客單高性價的殺傷力

我們采訪當天晚上8:30到達國購店，1500平米，一共三層，160張桌，可同時接納800人就餐。

這種規(guī)模的店，別說在四線城市，就連一二線城市，也是極少出現(xiàn)的巨無霸。

然而就這樣規(guī)模的店，顧客依然排著長隊。

店堂裝修以賽博朋克風為主基調(diào)，在一個四線城市彰顯著一線大都市的潮流氣息。

風幕柜上的菜品也是琳瑯滿目，葷素加在一起大約超過100余種。其中最吸引人眼球的是所有簽簽菜品5毛錢一串，而且還是采取傳統(tǒng)手工數(shù)簽子方式結(jié)賬。

目前市面上大部分的串串香，都采取用稱稱簽子，一般68元/斤，換算一下大概6毛5/串。

目測蓉小寶5毛/串的分量，比市面其它串串香要足，收銀數(shù)據(jù)顯示一般兩個人100串就能吃飽，即菜品大概50元。

再看鍋底，普通高湯鴛鴦鍋12元，小料2元/位。

算下來2人一桌，人均才33元塊錢，如果4人一桌，鍋底均攤后，人均只有30塊錢。

試想，在當下經(jīng)濟不景氣的時候，有這么一個裝修時尚，可滿足社交需求，人均才30元的地方，怎么會不討人喜愛

3、專注下沉市場&降維打擊

之前大家對下沉市場的定義是：

對品質(zhì)、品牌的追求，還沒有達到那么高的認識和要求，對消費者普遍的消費能力、消費意識，還沒達到一定水平的市場。

其實粗暴一點來講，下沉市場就是三四線市場。蓉小寶可以說把下沉市場沉到了井底，即鄉(xiāng)鎮(zhèn)這一級。

從蓉小寶提供的店面分布圖可以看出，縣城開店占比31.35%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店占比31.23%，這兩個市場占比總和高達62.58。

當下餐飲經(jīng)營壓力大，主要源自兩方面。一是高額房租和人工，二是獲客難、獲客成本高。

蓉小寶用下沉策略解決了第一個問題，用什么解決的第二個問題呢？

我們知道，美團、小紅書對餐飲引流都有很強的號召力，但想要在這兩個流量平臺上獲取生意，哪怕是在一線城市，還得要有專業(yè)的運營團隊、高昂的推廣費用。

更別說市場下沉做到縣、鄉(xiāng)，尤其是皖北這些地方。

在這樣的市場里，如何破解獲客難、獲客成本高的難題？

答案是抖音。

袁領(lǐng)航團隊用抖音為加盟店獲取流量，并轉(zhuǎn)換成生意，發(fā)揮出低成本、高效的優(yōu)勢。

這就是袁領(lǐng)航繼“七年之癢”后找到的問題解決方案。

公司還專門設立了抖音運營部。

從門店創(chuàng)建賬號，到畫面拍攝、文案編寫，到后期視頻剪輯、抖音賬號的持續(xù)運營，建立了一套完善的運作機制。

4、紅海市場里找尋藍海戰(zhàn)略

如果你以為蓉小寶就是靠，深耕性、價比、瞄準下沉市場、抖音，這三板斧，實現(xiàn)了快速且穩(wěn)定的發(fā)展，那就膚淺了。

因為這只是表象。你可以把這些手段理解為術(shù)，然而一個品牌的成功，必須要有頂層設計，這個可以理解為蓉小寶最大的成功，是關(guān)于道的頂層設計，那就是找到了串串香紅海市場里的藍海戰(zhàn)略。

什么是藍海市場？百度百科解釋為：

紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產(chǎn)業(yè)，也就是未知的市場空間。

關(guān)于這個定義，我并不贊同。

如果嚴格按照這個定義，當下商業(yè)領(lǐng)域很少有企業(yè)能真正進入到藍海領(lǐng)域，除非你是馬斯克。

真正于我們有意義的藍海，我的理解是：

企業(yè)為突破殘酷的紅海競爭，不將主要精力放在打敗競爭對手上，而是聚焦尋找顧客需求痛點，而制定的有效策略。

這個定義就能很好地解釋蓉小寶的藍海戰(zhàn)略了。

雖然他在串串香品類這個賽道，但是他并沒有用大多精力聚焦到比他客單略高，或是略低的競爭對手。

而是聚焦人均25~35元客單的小吃、簡餐、快餐等品類，去思考和蓉小寶人均客單差不多的情況下，怎么把原本消費這些品類的人抓到自己的店里來。

所以，性價比是第一要義。你的消費不能比這些高出很多，否則消費者是不可能進店的。另外，環(huán)境肯定要比這些品類要好，不僅要好，還要絕對的好。而最重要的是，放大串串香這種消費場景的社交屬性。

這就是蓉小寶成功的核心要素。

5、機遇下的危機

危機從來都不是一個詞，而是“危和機”。

有危，才有機。

蓉小寶在頂層設計上找到了藍海市場，主打性價比，同時利用抖音成功實現(xiàn)引流。

然而隨著抖音團購的興起，絕大多數(shù)生意不太好的餐飲商家，似乎抓住了最后一根救命稻草，瘋狂推出低價團購套餐。

創(chuàng)始人或許在這個階段沒有找到更好的突破，不免也被卷入到抖音低價團購的泥潭，似乎想憑借自我在“術(shù)”方面的深入了解和領(lǐng)先一步，“完勝”競爭對手。

其實在我看來，創(chuàng)始人在蓉小寶取得成功后，似乎走進了一個“自我設限”的誤區(qū)。

因為，我們需要回到連鎖餐飲本質(zhì)的三大核心要素：品牌、運營、供應鏈。

此時的蓉小寶需要在這三個維度，沉下心來深耕：

品牌方面，借助外圍機構(gòu)重塑品牌；

運營方面，加強內(nèi)部團隊更專、更強的建設；

供應鏈方面，深挖產(chǎn)品的標準化和降成本。

相信在不久的將來，蓉小寶也有機會像起源于安徽的老鄉(xiāng)雞一樣，踏上上市之路。

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