來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨三木雄信
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孫正義，軟件銀行（簡稱“軟銀”）集團公司的總裁，他擁有“用最短的時間去填補‘現(xiàn)在的自己’與‘理想的自己’之間差距的方法和能力”。

正是因為這項能力，僅用了三年，軟銀就收購了固話通信運營商日本電信公司。兩年之后，又以17500億日元的價格收購了移動通信運營商沃達豐日本公司。通過這兩個項目，軟銀在通信領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了極大的發(fā)展。經(jīng)過30多年的發(fā)展，軟銀集團已經(jīng)發(fā)展為年營業(yè)額超過80000億日元的大企業(yè)。

這么快的發(fā)展速度豈止是普通企業(yè)的兩倍、三倍，這簡直就是普通企業(yè)發(fā)展速度的10倍！

可能有人會說：“這樣的方法或許正因為是天才企業(yè)家孫正義所以才會成功?！?/span>

但實際上，孫正義的方法歸根結(jié)底其根本原則都極為簡單，即使是不具備總裁頭腦和經(jīng)驗的人，也可以輕松效仿。

相信每個人心中都會有各種各樣的目標：

“我的目標是在35歲之前創(chuàng)業(yè)！”

 

“我的目標是出版一本自己的書！”

 

“我的目標是退休之后做生意，實現(xiàn)自己的第二人生?！?/span>

 

“我的目標是遇見自己的另一半！”

那么，如何用孫正義的“10倍速高效達成目標法則”，助你實現(xiàn)“理想的自己”？孫正義的助手三木雄信向我們介紹了孫正義總裁的“四大基本戰(zhàn)略”，他的戰(zhàn)略不僅適用于商業(yè)目標，也適用于人生中的其他方方面面。

01

 第一戰(zhàn)略：

 收購沃達豐日本公司“稻草戰(zhàn)略” 

先給大家講一個“稻草富翁”的故事。

一個貧窮的男子用手里的一根稻草換取了一個橘子，經(jīng)過多次的以物易物，他不僅得到了高級布料與馬匹，最后還換到了一棟房子，從此過上了富裕的生活。

孫正義總裁的做法正與“稻草富翁”相同。從看起來不怎么值錢的東西開始，在不斷地交換中逐漸增加價值，最終得到自己想要的東西。

“稻草戰(zhàn)略”即是10倍速高效實現(xiàn)目標的一大關(guān)鍵。

軟銀從寬帶ADSL領(lǐng)域開始起步到收購沃達豐日本公司就是“稻草戰(zhàn)略”的一個典型范例。

1.進軍無人涉足的ADSL領(lǐng)域

孫正義的第一根“稻草”就是ADSL領(lǐng)域。

當時想要進入ADSL業(yè)界就必須要借用NTT的光纖傳輸線路和其他各種設(shè)備。但并不是所有的NTT的分公司都有齊全的相關(guān)設(shè)備，所以租賃方還需要添置相應(yīng)的電源和空調(diào)等設(shè)備，并支付相應(yīng)的費用。

無疑，這是一筆巨大的開支。

ADSL就是一個既不掙錢又費勁的行為。耗費如此多的財力和精力，進軍ADSL領(lǐng)域到底有沒有意義呢？

“稻草戰(zhàn)略”的精髓就在于，“從乍看沒什么價值的東西開始著手?！?/span>

正是這一原因，孫正義總裁特意進軍了ADSL市場。結(jié)果他一下子獲得了500萬用戶。這樣的市場份額，能與之競爭的公司少之又少。普通公司的用戶量只有2萬~3萬戶，所以500萬用戶量在當時已然擁有了壓倒性的優(yōu)勢。

2.收購固話通信運營商日本電信

孫正義總裁正是用這根稻草換取到了更高價值的東西，因為他當時鎖定的目標就是固話通信運營商——日本電信。

軟銀已經(jīng)擁有500萬用戶的大公司，而且ADSL用戶還可以使用IP電話。于是孫正義總裁以擁有這樣的條件，很有底氣地和對方進行交易談判。

日本電信看到了孫正義手中那根稻草的價值：兩家公司的合并，會無形產(chǎn)生很多新的附加值，會為兩家公司帶來更好的合作效果。

于是同意了軟銀的收購請求。當時日本電信的用戶數(shù)也是500萬，所以軟銀借收購一下子實現(xiàn)了用戶數(shù)的倍增，一躍達到了1000萬的用戶數(shù)量。

軟銀不僅收購了日本電信，還同時收獲了其附帶的技術(shù)、人才和顧客群體。

這種效果就相當于用一根稻草換到了橘子。不，應(yīng)該說給人的感覺就是換到了高檔的布料和馬匹。

最終，軟銀以17500億日元的價格成功收購了沃達豐電影票公司，收購價格也創(chuàng)下了日本企業(yè)收購史上的最高值。

對于一家剛剛進入通信業(yè)界、沒有任何成績和口碑的公司而言，當時這個價值無疑是一個幾乎無法籌措到的巨大數(shù)目。

孫正義采取的表面看起來有些曲折迂回的方針，他先在寬帶ADSL和固話通信領(lǐng)域做出成績，然后以此為擔保從金融機構(gòu)借到了巨額資金，最終談判成功并順利達成收購目標。

孫正義說：“你知道怎么在水上行走嗎？我知道。在右腳下沉之前，邁出左腳！”

軟銀正是這樣跳躍于一塊又一塊石頭之間，在一只腳下沉之前，迅速邁出另一只腳，才得以成功走過水面的。

只要利用好“稻草策略”，無論我們與目標之間隔的是水池也好大海也罷，我們都可以到達目的地?？偛谜侨绱擞H身為我們證明了“將不可能變?yōu)榭赡堋薄?/span>

02

 第二戰(zhàn)略：

 身處狹縫也要力爭第一冠軍戰(zhàn)略 

與“稻草戰(zhàn)略”齊名的就是“冠軍戰(zhàn)略”。

孫正義對于第一的執(zhí)著幾乎盡人皆知。而且他非常重視一點，那就是必須以壓倒性優(yōu)勢獲得第一。

當然，只要成為業(yè)界第一，人、財、物以及信息等資源就全部聚集而來了。

也許我們會聽到這樣的聲音：“道理都懂，但如果這么容易就能成為第一的話，我們也就不會走彎路吃苦頭了?！?/span>

確實如此，一般情況下確實很難將冠軍收入囊中。但是，我們擁有將不可能變?yōu)榭赡艿腻\囊妙計，那便是“發(fā)現(xiàn)沒人做或者極少數(shù)人在做的領(lǐng)域”。

如果沒有人做，那么第一個開始做的人從開始便是第一。

如果只有少數(shù)人在做，那么爭得第一的概率和速度都將大大提高。

孫正義決定涉足ADSL事業(yè)時就正是這樣的情況。當時競爭對手相對較少，而且每個競爭對手的用戶也基本都是幾萬人的規(guī)模。

所以孫正義將該領(lǐng)域定為戰(zhàn)場，并一鼓作氣訂購了100萬臺家用調(diào)制解調(diào)器。由于訂購了數(shù)十倍于競爭對手的數(shù)量，每一臺的均價就要低很多。

當時市場每月的使用費是7000日元左右，而孫正義打出的卻是“每月2830日元”的白菜價！這給了人們相當大的沖擊力，100萬臺瞬間就被訂購一空。

軟銀瞬間成為該領(lǐng)域無與倫比的冠軍。

哪怕面對一個狹縫中的市場，也一定要力爭第一。這正是以10倍速達成目標的第二把金鑰匙。

盡可能細化領(lǐng)域，創(chuàng)造一個只有自己才能進入的舞臺。一個只有自己的戰(zhàn)場，無疑意味著不需要戰(zhàn)斗就能成冠軍。

要成為第一就要按自己的意志劃一條分界線，在所劃界領(lǐng)域內(nèi)自稱第一。領(lǐng)域的大小與知名度并不重要，重要的是想方設(shè)法讓自己成為第一。這也是實現(xiàn)目標的最佳捷徑。

03

第三戰(zhàn)略：

 投資Yahoo！背后的“抽簽箱戰(zhàn)略” 

“抽簽箱戰(zhàn)略”實際上簡單至極！在抽中之前，決不放棄，僅此而已。

1.孫正義投資美國Yahoo的成功戰(zhàn)略

現(xiàn)代社會是一個不確定性非常高的社會。明天會發(fā)生什么，沒有人知道。那么在這樣一個撲朔迷離的社會，如何才能以10倍速達成自己的目標呢？

孫正義比普通人看得更遠。他始終著眼于“未來不可能完全看透”這樣一個前提來思考問題。

為什么孫正義能夠像看穿了未來，一而再再而三成功呢？秘密就在于他的“抽簽箱戰(zhàn)略”。

譬如1995年向美國Yahoo！投資200萬美元（當時為2億日元）。第二年便以合資形式成立了Yahoo! JAPAN。

要知道美國Yahoo！正式成立公司，開始其事業(yè)也不過是在1995年3月，而軟銀決定投資該公司是同年11月。也就是說，Yahoo！成立不久，孫正義便看到了其價值所在，果斷做出投資決定。

結(jié)果眾所周知，Yahoo！已是世界最大的檢索引擎之一，而Yahoo! JAPAN作為門戶網(wǎng)站，在日本同樣占有壓倒性優(yōu)勢地位。

如今的軟銀作為Yahoo! JAPAN的頭號股東，擁有12000億日元的賬外收益，當初向Yahoo!投資的2億日元僅僅是如今利益回報的九牛一毛。

軟銀于阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的第二年投資了20億日元。之后，阿里巴巴迅速成長。2014年阿里巴巴在美國紐約證券交易所成功上市，軟銀作為股東之一，獲得了8萬億日元的收益。在投資后的第14年，利益擴大了4000倍。

2.“抽簽箱戰(zhàn)略”使用要點

“抽簽箱戰(zhàn)略”不僅適用于商業(yè)或者經(jīng)營，還適用于任何目標。它也適用于“我想開一家店”“我想找到理想的人生伴侶”這樣的目標。

采用“抽簽箱戰(zhàn)略”時有以下三個要點：

（1）選擇看起來中獎率高的抽簽箱；

 

（2）降低抽簽成本；

 

（3）持續(xù)抽下去。

孫正義成功開發(fā)出創(chuàng)業(yè)期的Yahoo！正是遵循了以上三個要點。

孫正義早已考慮到：“在美國能夠成功的企業(yè)勢必在日本成功的概率就會高。換言之，這是一個中獎率高的抽簽箱，應(yīng)該大膽去抽簽?！?/span>

具體說來，就是將“在美國上市，且市值在3000億日元以上”的IT企業(yè)作為合資的對象。當時孫正義甚至下令“與所有符合條件的企業(yè)進行合資”。

與隨意抽取相比，選擇中獎率高的抽簽箱來抽簽一定會大幅提高中獎率。在100支簽中，50%的中獎率與1%的中獎率，孰優(yōu)孰劣小兒亦知。

雖說“堅持抽到中獎，決不放棄”，但若真抽了上千次上萬次仍兩手空空，勢必會浪費大量的時間與精力。

因此本戰(zhàn)略的第一個要點就在于“選擇中獎率高的抽簽箱”，這也是10倍速達成目標不可或缺的前提。

通過合資的形式創(chuàng)辦新公司也有因可循，因為可以“較低成本成立新公司”。這也是我們強調(diào)的第二個要點，即“降低抽簽成本”。

建立合資企業(yè)時由數(shù)家公司共同出資，出資比例取決于商業(yè)談判的結(jié)果，有時甚至能以兩成或三成的低成本達成投資。

這與獨自收購某個企業(yè)或通過業(yè)務(wù)合作以高成本獲得營業(yè)執(zhí)照相比，建立合資企業(yè)要劃算很多。于是，孫正義始終在貫徹以最少資金建立合資企業(yè)的方針。

與此同時，軟銀以自己獨有的人才資本以及在日本市場的營銷能力等資金以外的資源為條件成功獲得了合作企業(yè)信任。

孫正義總裁貌似很果斷大膽，其實也只是在“即使失敗，公司亦可坦然處之”的范疇之內(nèi)行事。

“勝算在七成即可。所余三成即使是失敗，只要及時撤出亦無大礙?！边@就是孫正義的座右銘。

正因如此，為了能夠?qū)⑹÷士刂圃谌梢詢?nèi)，孫正義的方針即是不遺余力地降低每次抽簽的成本。

所謂成本，并非僅限于資金，時間、體力、精力等為實現(xiàn)目標而付出的一切都是成本，都需要考慮如何最大限度地降低這些成本。

選擇看起來中獎率高的抽簽箱，就是“乘上了上行扶梯”，即“找到既節(jié)省體力又可輕松上行的領(lǐng)域”。

孫正義起初選擇在IT行業(yè)起家，也正是因為考慮到“IT行業(yè)今后的發(fā)展前景毋庸置疑”。能夠支撐總裁想法的理論就是“摩爾定律”，簡而言之即“計算機的性能每18～24個月即可翻一番”。

當初已經(jīng)了解到摩爾定律的孫正義認為，計算機超越人腦的處理能力的那一天終將會到來，IT界的發(fā)展將是持續(xù)的、永恒的。因此孫正義堅信，在IT業(yè)界起家，便等同于乘坐上了“上行扶梯”一般。

孫正義深知“所有選項都具有無窮的價值，一旦放棄便全部歸于0”。如果內(nèi)心不能確定“沒有比這個結(jié)果更好的選擇了”的話，觀望之后做決定也未嘗不可。

譬如，三木雄信作為項目經(jīng)理負責日本債券信用銀行（現(xiàn)為日本青空銀行）的收購時，孫正義一直決定不了出資比例以及方式，甚至在向投資銀行提交方案計劃書的當天都沒有拿出具體方案。

這個收購案例中各種復(fù)雜條件交錯相扣，一旦提前做出選擇，就可能面臨放棄其他選項的風(fēng)險。

因此，盡可能把更多的選項保留到最后，在臨界一刻做出最佳選擇。

如果懷有“趕緊決定算了”的草率想法，就先不要做決定。正因為很多人在做決定時過于草率，最終落于失敗之地——這是孫正義的看法。

正是由于孫正義對那些不太可能的事情“堅持抽簽”，最終軟銀以10倍速達成了自己的目標。

04

 第四戰(zhàn)略：

 借助他人之術(shù)調(diào)動社會資源 

孫正義是一個善于借助他人之力的達人，也是聚攏志同道合之人的達人。
 

10倍速達成目標的關(guān)鍵在于，如何才能夠?qū)⑷瞬?、資金、信息等“世間資源”匯集到自己手中，成為自己達成目標的資源。

這一戰(zhàn)略可以說是與“稻草戰(zhàn)略、冠軍戰(zhàn)略、抽簽箱戰(zhàn)略”并舉的“第4戰(zhàn)略”。

孫正義迅速成功的背后，該戰(zhàn)略功不可沒。孫正義是如何“借助他人之力的訣竅”調(diào)動世間資源的呢？

1.聯(lián)合冠軍提高成功概率

在這個看不到未來、不確定性很高的時代，與冠軍聯(lián)合是提高成功概率以及速度的行之有效的方法。孫正義也是最大限度地使用了這一方法。

譬如，軟銀剛成立不久便與軟件業(yè)界龍頭老大哈德森取得合作；2000年左右與微軟創(chuàng)立合資公司。

此外，在互聯(lián)網(wǎng)路由器界，軟銀與世界著名品牌思科系統(tǒng)公司的日本法人共同成立合資企業(yè)；在美國，搜索引擎的“冠軍”是谷歌，于是Yahoo! JAPAN（軟銀集團公司之一）與谷歌取得合作。

從上述業(yè)績可以看出，孫正義總是帶有與冠軍合作的意識。

最為極端的就是與蘋果公司合作，取得iPhone在日本的獨家銷售權(quán)。iPhone登陸日本后，軟銀的獨家銷售權(quán)壟斷了3年之久。

但是當時的軟銀與現(xiàn)在不同，和當時的NTT DOCOMO以及au（KDDI）之間有著很大的差距。一般看來，無論從哪一方面，軟銀都毫無優(yōu)勢可言。

那么史蒂夫·喬布斯為何沒有選擇日本手機銷售業(yè)績第一的NTT DOCOMO，而是選擇了軟銀呢？

因為“我們向蘋果公司展示了我們的絕對優(yōu)勢，并確信會吸引到對方”。

孫正義的優(yōu)勢在于“如何將現(xiàn)有的價值以最大化的形式呈現(xiàn)給對方”。

若論累計銷售數(shù)量，毫無疑問冠軍是NTT DOCOMO，但對于即將進駐日本市場的蘋果公司來說，與其說重視過去的業(yè)績或者既有的顧客數(shù)量，倒不如說更重視“銷售潛力最強的公司”。

在與iPhone公司交涉期間，孫正義強調(diào)了兩點：軟銀是日本手機銷售量純增冠軍；軟銀是亞洲互聯(lián)網(wǎng)市場的佼佼者。

在日本的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界，Yahoo! JAPAN是具有壓倒性優(yōu)勢的冠軍，而且在中國，互聯(lián)網(wǎng)銷售龍頭企業(yè)淘寶、阿里巴巴等都是軟銀出資的集團公司。

于是，蘋果公司選擇了和軟銀合作。

孫正義為了與冠軍取得合作，不遺余力地使用“讓自己成為冠軍”這一戰(zhàn)略。巧妙地找到自己的優(yōu)勢領(lǐng)域，然后將其變成自己的談判砝碼。只有這樣才能讓對方下定決心——“必須要和這個人合作”。

要想和冠軍合作，首先要自己先成為冠軍。

事實上，孫正義在與iPhone談判之前，已經(jīng)將與蘋果公司的合作納入日程，開始了各種準備。孫正義絕不是只在談判桌上分勝負的人。釣魚能手，是孫正義談判的秘訣。

“釣魚能手”是過去在福岡縣浮羽郡（現(xiàn)為久留米市）以釣魚為生的一個名人。他首先在數(shù)日之前就吃一些營養(yǎng)價值高的東西，以防止在水中體溫下降。當天在河邊點燃落葉，讓身體徹底溫暖起來。然后赤裸身體走進河里，躺在水中。于是，鯉魚循著人體的溫度而來。釣魚能手就輕輕地把魚抱上岸。這樣就捕獲成功！

談判開始前早已做好準備，創(chuàng)造各種條件讓對方自然而然地靠近。然后只要輕輕抱起到手的“獵物”，并不需要特別的技巧。現(xiàn)場的說服力和自我宣傳其實根本不是一決雌雄的關(guān)鍵。

2.大力宣傳自己

自軟銀創(chuàng)立以來，孫正義就在源源不斷地吸引各路優(yōu)秀人才，其訣竅就是“宣傳自己”。

曾經(jīng)有人說“軟銀是‘宣傳經(jīng)營’”。那是因為在開始新的業(yè)務(wù)或者服務(wù)之際，軟銀總是在較早階段便開始大力向媒體宣傳。這正是聚集人才的秘訣。

例如，對外公布創(chuàng)立納斯達克·日本之初，軟銀公司內(nèi)幾乎沒有證券交易或者金融行業(yè)專家。

但是孫正義召開記者發(fā)布會，發(fā)布了“我們將與美國證券業(yè)協(xié)會（SIA）合作，在日本創(chuàng)立新的證券交易所”。甚至還召集了2300名投資家，召開了納斯達克·日本的創(chuàng)立大會。

召集如此大規(guī)模的創(chuàng)業(yè)者齊聚一堂，也算是前無古人后無來者了。

該盛況受到各大媒體的爭相報道，從而“想加入該項目”的人才接踵而至。曾在美國證券業(yè)協(xié)會工作的人、曾在大型證券公司工作過的人等，擁有證券交易所設(shè)立所需的經(jīng)驗與專業(yè)知識的人才都來到了軟銀。

記者發(fā)布會之后11個月，納斯達克·日本順利成立。其中的秘訣，正是孫正義高調(diào)地向世人表示“我們要做這件事”。醉翁之意不在公布Pepper，意在聚攏人才、資本、信息。

結(jié)語

孫正義19歲時便制定了“人生50年計劃”。
 

20歲，在自己選定的業(yè)界混出名堂，建立公司。

30歲，儲備經(jīng)費。經(jīng)費最低為1000億日元。

40歲，做一件一決勝負的事。勝負規(guī)模高達1萬億甚至2萬億日元。

50歲，在某種程度上完成自己的事業(yè)。

60歲，將事業(yè)傳給繼承人。

孫正義為了實現(xiàn)這樣的目標，持之以恒地付出數(shù)倍于常人的努力。為了10倍速高效達成息的目標，利用這四大戰(zhàn)略，放下必須做的，集中有限的精力和時間去做應(yīng)該做的吧。

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