來源丨張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊
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導(dǎo)語：2021年5月20日，張一鳴卸任字節(jié)跳動CEO，由梁汝波接任。時(shí)隔近半年，字節(jié)跳動迎來首次組織架構(gòu)大調(diào)整。

眾多大企業(yè)都在進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，組織架構(gòu)為什么需要調(diào)整？組織架構(gòu)該如何設(shè)計(jì)？

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最近，字節(jié)跳動和快手都迎來了新一輪的組織調(diào)整，結(jié)合此前10月份美團(tuán)的組織調(diào)整，都能讓企業(yè)家認(rèn)識到，組織架構(gòu)對一家公司而言，至關(guān)重要。

戰(zhàn)略決定你做什么不做什么，架構(gòu)決定你用誰不用誰，它保證整個(gè)組織的效率。一個(gè)不好的組織架構(gòu)，會對公司內(nèi)部造成組織效能的內(nèi)耗。

但設(shè)計(jì)組織架構(gòu)對眾多企業(yè)來說，都是一個(gè)難題。也有很多人向我征詢，什么時(shí)候要調(diào)整組織架構(gòu)，又該如何設(shè)計(jì)、調(diào)整組織架構(gòu)。

什么時(shí)候調(diào)架構(gòu)呢？戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)候，架構(gòu)就要調(diào)。

架構(gòu)都不是固定的，架構(gòu)隨著業(yè)務(wù)千變?nèi)f化。就算同一個(gè)業(yè)務(wù)，不同的公司，人員的能力存在差異，它也會有變化。

一千家公司有一千個(gè)架構(gòu)，哪怕兩家公司做一模一樣的生意，你們兩家公司拿出來的架構(gòu)都不一樣。

沒有唯一正確的組織架構(gòu)，只有普遍適用的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)千變?nèi)f化，但掌握了組織設(shè)計(jì)的基本原則，就可以根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需要，從容地設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的組織業(yè)態(tài)和形式。

你現(xiàn)在的組織架構(gòu)合適嗎？

在確定是否要調(diào)整架構(gòu)前，你需要先判斷，當(dāng)前的組織架構(gòu)是否合適，可以參考這5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

第一個(gè)，能不能戰(zhàn)略性支持到位。比如說今年把一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)作為我們的戰(zhàn)略重心，你的架構(gòu)能支撐到這個(gè)戰(zhàn)略決策嗎？

如果你今年要開在線營銷，你根本就沒有人，這個(gè)時(shí)候你就做不了。一個(gè)好的組織架構(gòu)，第一條就要將戰(zhàn)略性決策支持到位。

第二個(gè)，縱向管理層級要適度。什么叫縱向管理層級？我們公司管理分幾級，一級、兩級、三級……

如果你層級太多，官僚主義比較嚴(yán)重，效率比較慢；如果你太扁平，也會有一些問題。這個(gè)時(shí)候要適中、適度。

第三個(gè)，橫向組織結(jié)構(gòu)要合理。橫向就是我們所謂的平行部門的搭建，這個(gè)結(jié)構(gòu)也應(yīng)該要合理。

第四個(gè)，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)完，崗位的職責(zé)要特別清晰。

第五個(gè)，業(yè)務(wù)流程流動的時(shí)候，要有很好的支持力度。

通過上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助我們進(jìn)行判斷，現(xiàn)在的組織架構(gòu)是否適用。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須滿足5要素

如果通過判斷，你要調(diào)整或設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，在設(shè)計(jì)時(shí)，也要滿足五個(gè)要素。

第一個(gè)要素，叫做職能結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)部門算不算一個(gè)職能？人力資源算不算一個(gè)職能？銷售部門算不算一個(gè)職能？技術(shù)部門算不算一個(gè)職能？都叫職能。

第二個(gè)要素，職權(quán)。我這個(gè)部門存在，我的職責(zé)是什么，我的分工是什么，我跟別的部門之間的邊界協(xié)同在哪里，這個(gè)叫職權(quán)結(jié)構(gòu)。

很多公司，部門最大的問題是沒有職權(quán)的結(jié)構(gòu)，我這個(gè)部門存在到底有什么價(jià)值，我的客戶是誰，我的崗位職責(zé)是什么，我跟別的部門之間的關(guān)聯(lián)是什么，邊界是什么。職權(quán)結(jié)構(gòu)用一句話概括叫做獨(dú)立互賴。

作為部門獨(dú)立存在，我應(yīng)該做自己的事，我應(yīng)該有自己的職能，但是我跟別的部門是相互依存的，我還要劃清楚跟別的部門的邊界，哪些事我需要協(xié)同你，哪些事是我管，哪些事是你管。獨(dú)立是管好自己，互賴是相互依存和協(xié)同，這個(gè)叫做職權(quán)結(jié)構(gòu)。

第三個(gè)要素，層級。到底公司管理職責(zé)分幾層。主管、經(jīng)理、總監(jiān)、VP、總裁分幾層，這個(gè)叫層次。

第四個(gè)要素，結(jié)構(gòu)。幾個(gè)平行部門比較合理？這個(gè)叫做橫向結(jié)構(gòu)。

第五個(gè)，業(yè)務(wù)流程。在設(shè)計(jì)績效的時(shí)候也一樣，我們這些所有組織架構(gòu)的流程的設(shè)計(jì)元素必須跑在業(yè)務(wù)流程里面。

組織架構(gòu)每個(gè)公司都不一樣，該怎么畫呢？萬變不離其宗的就是你的業(yè)務(wù)流。你的架構(gòu)從第1個(gè)部門流到第2個(gè)部門……，比如說你的業(yè)務(wù)流一共流過13個(gè)部門，13個(gè)部門就是你的職能結(jié)構(gòu)，它一共有13個(gè)職能。

13個(gè)部門里面，這些部門里面分別要做什么，邊界在哪里，協(xié)同在哪里。這13個(gè)部門業(yè)務(wù)流流過的時(shí)候，我到底應(yīng)該有幾級部門？部門結(jié)構(gòu)就是我們平行的13個(gè)部門。

組織架構(gòu)的五要素最核心的就是要在業(yè)務(wù)流當(dāng)中存在，畫架構(gòu)就是兩個(gè)訣竅：第一個(gè)訣竅，業(yè)務(wù)流。第二個(gè)，盡可能的把最重要的部門放在最前面。

我還想告訴大家，如果你是老板，在做架構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，大家需要思考一些問題：

我辦企業(yè)的初心是什么？

現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需要調(diào)架構(gòu)嗎？

我現(xiàn)在企業(yè)遇到哪些問題？

應(yīng)該怎么調(diào)整架構(gòu)去解決呢？

公司人財(cái)務(wù)所有的資源有沒有導(dǎo)向最重要的戰(zhàn)略部門？

如果你是一個(gè)部門的老大，你要思考的是：

我這個(gè)部門客戶是誰？

我為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值？

我這價(jià)值如何去衡量？

我這些部門中的職責(zé)應(yīng)該誰去推動？

這個(gè)部門里面有這么多兵種，到底要設(shè)計(jì)哪些崗位的職能來完成呢？

這些崗位的人數(shù)配比是怎么樣的呢？崗位職責(zé)的核心職能，具體的崗位職責(zé)又是什么呢？

部門之間協(xié)制度應(yīng)該怎么協(xié)同，應(yīng)該怎么協(xié)同上下游，有哪些工具可以來支撐？

所有的老板都認(rèn)為管組織比業(yè)務(wù)要復(fù)雜得多，因?yàn)樗且粋€(gè)通盤考慮的問題。

如何設(shè)計(jì)一個(gè)好的組織架構(gòu)

在酵母酵研院的體系中，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的分成5個(gè)步驟，分別是業(yè)務(wù)分析、組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置、核心崗位盤點(diǎn)及運(yùn)營機(jī)制。

業(yè)務(wù)分析

設(shè)計(jì)人力資源結(jié)構(gòu)體系，一定是先從企業(yè)業(yè)務(wù)分析開始。這里我們借鑒華為的三個(gè)業(yè)務(wù)分析，其核心有三點(diǎn)。

第一點(diǎn)，看行業(yè)。這個(gè)行業(yè)未來發(fā)展趨勢怎么樣？這個(gè)很重要，一定不能發(fā)生方向性的偏差。比如說現(xiàn)在的P2P，整個(gè)行業(yè)都是一股亂象，整個(gè)行業(yè)的未來發(fā)展就相對嚴(yán)峻。

第二點(diǎn)，看競爭對手。你有什么核心優(yōu)勢？你有什么劣勢？競爭對手有什么核心優(yōu)勢？這是需要做競品分析的。

第三點(diǎn)，看自己。看自己就是看客戶的需求。在設(shè)計(jì)任何一個(gè)產(chǎn)品和做任何業(yè)務(wù)的時(shí)候，作為老板要多跟客戶去聊天，問他們的需求是什么。

不論多大的一家公司，只要老板不再去一線跑業(yè)務(wù)，不去感知業(yè)務(wù)的時(shí)候，他對業(yè)務(wù)就沒有敏感度，會錯過很多的機(jī)會。

永遠(yuǎn)要記住，你的員工去跑一個(gè)客戶，和你作為老板去跑一個(gè)客戶，結(jié)果肯定是不同的。員工去跑十個(gè)客戶，他有他的目的。但作為老板去跑這個(gè)客戶的時(shí)候，你的想法是從整個(gè)公司的戰(zhàn)略出發(fā)，所以收獲肯定是不一樣的。

組織設(shè)計(jì)

我們每個(gè)公司成立，都有核心業(yè)務(wù)。在人力資源里面，我們把以什么為核心的業(yè)務(wù)，叫做什么導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。比如說我們公司最大的核心優(yōu)勢是銷售，那么我們公司就是以銷售為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)圖在分析完業(yè)務(wù)之后，要從最核心的主營業(yè)務(wù)開始畫起。其他所有業(yè)務(wù)，都要圍繞著主營業(yè)務(wù)，才能變成一個(gè)敏捷型組織。

第一，畫一張組織結(jié)構(gòu)草圖，根據(jù)業(yè)務(wù)的重要性來畫，最重要的業(yè)務(wù)畫第一塊，次重要的業(yè)務(wù)畫第二塊，把支撐部門畫在后面。

第二，當(dāng)畫完業(yè)務(wù)圖的時(shí)候，需要將每個(gè)部門的部門職責(zé)定義設(shè)計(jì)出來。比如說公司有事業(yè)部一、事業(yè)部二、事業(yè)部三。

第三，人才結(jié)構(gòu)的規(guī)劃。這個(gè)部門根據(jù)這個(gè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)要放多少人，有多少是資深員工，多少是初級員工，他們分別在何時(shí)進(jìn)入公司等等。

崗位設(shè)置

組織設(shè)計(jì)草圖畫出來后，需要做崗位設(shè)置。比如說，某一技術(shù)部里面，研發(fā)部、大數(shù)據(jù)部、BA數(shù)據(jù)分析部等等，該如何去架構(gòu)呢？

需要通過三點(diǎn)將崗位設(shè)置做清楚。

第一，崗位職責(zé)。每個(gè)崗位具體承擔(dān)什么職責(zé)，需要描述清楚。

第二，勝任力模型。勝任力模型是個(gè)專業(yè)的HR名詞，其實(shí)就是做好這件事情的必要能力。

第三，考核標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)崗位設(shè)置清楚后，需要把考核標(biāo)準(zhǔn)做出來。

核心崗位盤點(diǎn)

組織架構(gòu)圖逐漸清晰后，需要進(jìn)行核心人才盤點(diǎn)。需要跟核心崗位的人員進(jìn)行一一溝通，并達(dá)成共識。

達(dá)成共識后，會出現(xiàn)幾種結(jié)果。如果這個(gè)員工可以勝任，則要提拔他。如果他能力不夠，則要培養(yǎng)他。如果完全不能夠勝任，應(yīng)該換掉他。如果這個(gè)崗位目前公司沒有人能勝任，則應(yīng)該招聘。

核心崗位盤點(diǎn)之后，HR其他板塊也就清楚了。招聘，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人數(shù)，取決于說崗位上沒人才能招，并且如果招來的新人，沒有人帶也是不能招的。

我們每個(gè)公司都有培訓(xùn)部，只有根據(jù)人才盤點(diǎn)之后，了解了每個(gè)員工的勝任能力，進(jìn)行針對性的培訓(xùn)才是有價(jià)值的。以前阿里集團(tuán)是五個(gè)公司，五個(gè)CEO。后來拆成25個(gè)公司，25個(gè)CEO。因?yàn)槿瞬疟铮?strong>如果不分裂，下面的人無法晉升，年輕的員工如果無法晉升，他就會離開。

如此可見，一個(gè)完整的組織架構(gòu)圖包括業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，有各個(gè)部門，部門里面有各個(gè)崗位，各個(gè)崗位的職責(zé)描述，考評標(biāo)準(zhǔn)，還要把合適的人放在合適的崗位上，這樣才算是比較完整的組織結(jié)構(gòu)圖。

以下是4個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)：

完全勝任 -提拔

能力不足 -培養(yǎng)

無法勝任 -替換

崗位無人 -招聘

運(yùn)營機(jī)制

理論上，通過以上幾個(gè)步驟就可以完成組織結(jié)構(gòu)圖了。但從流程的完整性來說，還需要關(guān)心組織的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。組織就如一臺精密的儀器，里面有幾百個(gè)螺絲與零部件，一個(gè)地方卡住，整個(gè)組織都會卡住。

所以，崗位確定后，每個(gè)部門的工作流程要梳理，無論是通過會議或是制度進(jìn)行協(xié)同配合，并且每個(gè)部門的權(quán)利與責(zé)任也要劃分清晰。

在運(yùn)營機(jī)制的設(shè)定上，我們一般遵循這三個(gè)點(diǎn)：

1）流程梳理

2）協(xié)同機(jī)制

3）權(quán)力與責(zé)任

羅馬不是一天建成的，隨著公司的發(fā)展，人數(shù)的增加，問題會越來越多。如果沒有敏捷的運(yùn)營機(jī)制，很多問題將很難高效地解決。所以在運(yùn)營機(jī)制的設(shè)定上，需要不斷地迭代，出現(xiàn)問題時(shí)候除了處理和解決，更要考慮機(jī)制本身的設(shè)定問題。

如何判斷設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)好還是不好呢？

我給大家一個(gè)診斷工具，非常有用，在咨詢時(shí)，我也會用到它，你們也可以通過這九個(gè)原則驗(yàn)證。

第一個(gè)，權(quán)利和原則對等。賦予下去權(quán)利，必須給他分配相關(guān)的職責(zé)。如果老板給責(zé)任不給權(quán)利，即便這個(gè)部門歸他管，管了以后他也做不了主。

第二個(gè)，讓權(quán)不讓責(zé)。我是這條業(yè)務(wù)線上最大的老大，我下面肯定有幾個(gè)平行部門，我要把責(zé)任、崗位職責(zé)都分出去，但是我這條最大的業(yè)務(wù)線上如果出現(xiàn)特別大的問題，作為一把手還是要背責(zé)任。

第三個(gè)，謹(jǐn)慎越級管理。大部分的情況下盡量不要越級管理，要通過我下面這一層去管再下面的一層。你要樹立下面這個(gè)人的權(quán)威，如果你什么事都插手，下面的人都知道他的老板是虛擬的，是沒有權(quán)力的。

什么情況下你要做越級管理？你明顯看到業(yè)務(wù)不行，或者說你明顯感覺到這個(gè)人是不靠譜了，這個(gè)時(shí)候你必須越級下去。管理叫做管一層看兩層。你跟你下屬的團(tuán)隊(duì)開會看到所有的問題，你都要跟他反饋。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他真不行了，要么這個(gè)事做不成的時(shí)候，可以介入。

第四個(gè)，避免下屬過多。每一個(gè)人的管理幅度最多就10個(gè)人，如果你超過10個(gè)人的話,你難以一竿子插到底。

我經(jīng)?？吹胶芏喙镜睦习迨侵袠猩窠?jīng)，所有部門最后都要老板拍板，所有的部門都要老板驅(qū)動。甚至有30到50個(gè)人向老板匯報(bào)。人太多，老板也管不好，所以當(dāng)你下屬匯報(bào)超過10個(gè)的時(shí)候，你要合并、不停地合并。

第五個(gè)，避免兼職。很多人很喜歡兼職，橫向兼職各個(gè)部門，縱向也要兼職，交叉也要兼職。這種狀況在零到一的時(shí)候可以，但是到快速發(fā)展的時(shí)候，這個(gè)背后就是沒有人才梯隊(duì)。如果你沒有人才梯隊(duì)，你還是縱向兼、橫向兼、交叉兼，最后就是個(gè)人驅(qū)動公司，公司的瓶頸就是你一天只有24個(gè)小時(shí)，你不可能再發(fā)展了。

第六個(gè)，先因崗設(shè)人，后因人設(shè)崗，有次序。

第七個(gè)，堅(jiān)持命令統(tǒng)一原則，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)人你要聽你的直線匯報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)。直線匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)就是直接決定你生和死的那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如果說我有協(xié)同線，我有協(xié)同指標(biāo)，我協(xié)同的那個(gè)部分就是要跟那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)去做一些關(guān)聯(lián)度的交叉。但是不要忘記，誰打你的績效，你就聽誰的。實(shí)線匯報(bào)線是最重要的，虛線匯報(bào)線是協(xié)同。

第八個(gè)，避免效率決策低下和少數(shù)人支配。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，所有的事情不論大小全是老板決策。

但自從互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，金字塔型的公司敏捷性越來越差，老板高高在上，他根本沒有了解前線業(yè)務(wù)的狀況、客戶的狀況，金字塔型的組織架構(gòu)越來越喪失了組織的活力，越來越?jīng)]用。我們一定要知道在業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，到哪一層我就可以決策。

第九個(gè)，隨著企業(yè)規(guī)模的變化，架構(gòu)要不斷地隨著業(yè)務(wù)的變化而變化。

這九條原則是非常重要，能幫我們判斷是否是比較好的組織架構(gòu)。

當(dāng)我們設(shè)計(jì)了一個(gè)好的組織架構(gòu)，很大程度上會為組織減少內(nèi)耗，將更有機(jī)會在組織創(chuàng)新的路上走得更快更穩(wěn)。

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