來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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領導者的重要工作就是與避免失敗的傾向作斗爭。要知道，許多小的失敗是偉大的成功之母。

不創(chuàng)新，就滅亡?！Ｌ毓緞?chuàng)始人亨利·福特。”

1917年，《福布斯》雜志首次推出了“福布斯百強企業(yè)”排行榜，到了1987年，《福布斯》將這份名單重新刊出，與當年的名單進行了對比。結果發(fā)現(xiàn)， 其中61家企業(yè)已經從這個地球上消失了，而幸存的39家中，只有18家時隔70載仍然有幸躋身百強之列，都是福特、寶潔、柯達、杜邦、GE這樣如雷貫耳的名字。

那些歷經70年仍屹立“百強”之林的企業(yè)一定具有驕人的長期業(yè)績和令人艷羨的長期回報率吧？然而，與人們的想像相反， 他們的長期業(yè)績基本上只能用“慘不忍睹”來形容——這18家“偉大”企業(yè)的70年平均股東回報率，比美國市場這70年的全體企業(yè)年均回報率還低20%！值得注意的是，這還只是1987年的統(tǒng)計，而當時互聯(lián)網革命尚未開始……

這幅令人吃驚的景象，是麥肯錫資深合伙人理查德?福斯特在新著《創(chuàng)造性破壞》的開篇所展示的。而描繪這幅景象所依據(jù)的材料，來自麥肯錫公司對全球十五大產業(yè)、一千多家公司長達四十余年的跟蹤研究，絕對可靠。

是什么原因導致企業(yè)的絢爛像焰火般短暫？答案是：創(chuàng)新帶來的外部環(huán)境改變。把企業(yè)的成長設想成不斷發(fā)展壯大過程的想像，被稱為企業(yè)生命的連續(xù)性假設。連續(xù)性假設的錯誤之處就在于，把企業(yè)生存于其中的外部市場環(huán)境設想成永恒不變的。而實際上，這樣的“市場”根本就不曾存在過！

由于具體市場和經營目標的不同，不同的企業(yè)會在不同的節(jié)點制定不同的創(chuàng)新戰(zhàn)略，但這些努力都面臨著一些共同的挑戰(zhàn)。

例如，企業(yè)的管理者可能會發(fā)現(xiàn)很難管理公司的創(chuàng)新努力以達到預期的結果。又比如，創(chuàng)新計劃的領導者可能會發(fā)現(xiàn)很難從高層得到他們真正需要的支持。

其實，這些都是太多的人所共有的困惑。事實上， 許多曾經成功且心懷善意的商業(yè)領袖發(fā)現(xiàn)，自己最終成了創(chuàng)新的障礙。

下面將引用三位公認的創(chuàng)新專家的觀點來解釋這一點，以及相應的分析，我相信，也會給大家?guī)韱l(fā)，以便我們更好的帶領自己公司的創(chuàng)新走向成功。

1、領導者創(chuàng)新的支持保護者

哈佛商學院 (Harvard Business School) 教授、《創(chuàng)新者的解決方案》 (The Innovator's Solution) 一書的作者克萊頓?克里斯坦森 (Clayton Christensen) 指出，一個創(chuàng)新項目要想誕生和成長，首先必須得到至少一位高層領導的全力支持。

“如果一家公司想一次又一次地成為顛覆性增長新浪潮的發(fā)起者，其高管必須履行三項職責:

首先是短期資源配置：親自處于顛覆性增長業(yè)務和傳統(tǒng)主流業(yè)務的前線，兼顧兩者，明智地決定哪些企業(yè)資源和現(xiàn)有流程可以引入新項目，哪些不能?！?/span>

第二項任務是一項長期任務：親自指導創(chuàng)建‘破壞性增長引擎’流程，這些流程反復催生成功的增長型企業(yè)?！?/span>

第三是永恒的責任：不斷地感受變化的環(huán)境，并不斷地教導他人認識這些信號。

“顛覆性企業(yè)要想成功，有一名高管親自領導并參與創(chuàng)建管理顛覆性創(chuàng)新的流程，可以說是最必要和重要的資源之一。”

01、協(xié)調創(chuàng)新與核心業(yè)務之間的矛盾

除非企業(yè)處于創(chuàng)新的初始階段，否則領導者必須始終面對創(chuàng)新計劃與核心業(yè)務之間的矛盾，并確保兩者能夠順利進行。這兩個者自然是對立的，管理他們的關系并不容易，但問題必須解決。

如果領導者對矛盾視而不見，創(chuàng)新的努力幾乎注定會被核心業(yè)務擊垮。

這是因為，打破規(guī)則的創(chuàng)新，往往會滲透到核心業(yè)務中，員工們會覺得自己的地盤被侵犯了。

因此，一些管理者無疑會感到自己的利益受到了威脅，并表達了對風險的擔憂。最終，遲早會有人在管理會議上說，“這些創(chuàng)新團隊的人做的事情太昂貴，太冒險了，我們必須停止這一切?！?如果你是負責決策的高管，你就必須通過何時以及如何應對來捍衛(wèi)公司的創(chuàng)新。

02、為顛覆性成長 引擎提供燃料

在任何企業(yè)中，高管們都必須建立一個能夠繼續(xù)孵化創(chuàng)新的體系。你的顛覆性增長引擎會是什么樣子將取決于你獨特的目標。

也許你正在領導產品開發(fā)，試圖找到能夠改變公司未來的技術?；蛟S你正在管理風險資本，希望與老牌的大公司競爭。無論你在哪里，你都需要不斷地給引擎加燃料。

你應該把顛覆性的增長引擎看作一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。這些包括戰(zhàn)略目標、預算分配、激勵機制、管理支持、人才團隊以及適當?shù)念I導和管理流程。

如果你的創(chuàng)新團隊得到了CEO的支持、可靠的預算、發(fā)揮創(chuàng)造力的空間以及適當?shù)奈镔|激勵，那么創(chuàng)新團隊的投入就會更多，效率也會更高。相反，如果你的增長引擎有缺陷，人才就會流失，創(chuàng)新努力就會停滯。

03、識別機會和威脅

要想在整個創(chuàng)新過程中增加價值，你必須領先一步。你必須密切關注市場的各種趨勢。例如，你的競爭對手是如何變革的，你現(xiàn)有的業(yè)務是否會受到新競爭者的影響，等等。

為了預測威脅，你還必須拓寬你的思維。從長遠來看，許多領域的變化可能會影響你的業(yè)務。

如果你培養(yǎng)了求知欲，并對當前市場之外發(fā)生的事情保持持續(xù)的關注，那么當同事提到一些看似無關的事情時，你就更有可能保持開放的心態(tài)，這樣你就能預見未來，為下一波創(chuàng)新浪潮做好準備。

2、領導者——探險家

Intuit的首席執(zhí)行官布蘭德·史密斯 （rad Smith） 認為，求知欲對于一個領導者來說至關重要：

“ 最優(yōu)秀的領導者不一定知道所有的答案，只要能提出正確的問題就足夠了。 在與我的團隊開會時，我經常問三個問題:

1。在這些有利的變化中，有什么事物讓你感到驚訝？這些有利的變化超出了預期，在你看來是為什么?

2。在不利的變化中，有什么事物讓你感到驚訝？為什么會發(fā)生這些不利的變化?

3。你和你期望的結果之間的障礙有哪些？

“前兩個問題與驚喜有關，通常會帶來突破。第三條幫助我了解我需要做什么來幫助我的團隊更成功。”

通常，一個公司越成功，創(chuàng)新就越困難，因為對他們來說，這是一個反常的過程。這就是為什么我們今天看到的很多創(chuàng)新都來自于初創(chuàng)企業(yè)。然而，這絕不是不可變的。

要想成功地領導大型公司的創(chuàng)新，高管們必須充分理解，與老牌企業(yè)不同，創(chuàng)新是每天都要管理的。

作為一名領導者，從本質上來說，很容易養(yǎng)成重復總是有效的行為模式的習慣。但如果你真的將經典的線性管理方法——輸出、指標、指示板、ROI等等——應用到一個創(chuàng)新項目中，你的努力將會遭遇慘敗。

那么，我們應該怎么做呢？成功的創(chuàng)新過程是建立在嘗試和錯誤的基礎上的，正如 布蘭德·史密斯前面指出的，需要一個深度參與的主管的監(jiān)督，他總是問正確的問題。

提出假設，著手測試，評估結果，決定下一步……除了提供資源之外，領導者還必須與團隊充分合作，幫助確定最重要的發(fā)現(xiàn)，并貢獻他們獨特的知識和見解。

成功的管理者知道如何推動進程，如何貢獻，以及何時讓大家放手去搏。

3領導者——冒險者

最后，是經典之作《精益創(chuàng)業(yè)》 （Lean Startup） 的作者埃里克·萊斯 （Eric Ries） ，他強調了持續(xù)反饋的價值。

“創(chuàng)業(yè)公司所做的本質上就是把創(chuàng)意變成產品，評估消費者的反應，決定是堅持下去還是改變方向?！彼谐晒Φ膭?chuàng)業(yè)過程都有一個共同點，那就是他們都試圖加快反饋循環(huán)?！?/strong>

創(chuàng)新最重要的目標是提高企業(yè)的學習速度，提高學習內容的有效性，然后將所學付諸行動。創(chuàng)新，在某種程度上，是一種實驗，往往很早就會遭遇失敗，而且還會經常遭遇失敗。

這個試錯的過程必須在幾個不同的層面上同時展開。在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中， 萊斯特別談到了基于市場的實驗。

萊斯表示， 領導者必須培養(yǎng)迅速向市場學習的能力，更準確地把握何時堅持、何時改變。

正如 萊斯所指出的，失敗也是學習的關鍵部分。問題是，大多數(shù)人討厭失敗。領導者的工作就是確保企業(yè)不斷嘗試，不斷失敗，不斷學習，并根據(jù)學到的東西不斷行動——一切都盡可能快、盡可能有效。

換句話說， 領導者的重要工作就是與避免失敗的傾向作斗爭。要知道，許多小的失敗是偉大的成功之母。

學以致用

創(chuàng)新是一個獨特的事業(yè)，所以學會調整你的領導方式以適應創(chuàng)新的需要是很重要的。

你完全可以將前面所學到的這些投入到自己的行動當中。你可以和你的團隊分享這些，坐下來討論管理傳統(tǒng)業(yè)務和領導創(chuàng)新之間的區(qū)別。這樣的對話有助于播下合作的種子，讓你的公司真正的創(chuàng)新蓬勃發(fā)展并結出果實。

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