來源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨酵研院  
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導(dǎo)語：比起“卷”死對(duì)手，更重要的是戰(zhàn)勝自己。

這兩年公司不好生存，多數(shù)企業(yè)沒辦法再做增量。很多老板就開始琢磨一個(gè)問題：怎樣才能“卷”死競爭對(duì)手，讓自己活下來？

商業(yè)競爭不外乎兩種模式：

一種是向著行業(yè)內(nèi)壓縮的競爭，壓縮成本，壓縮友商和新玩家的生存空間。

一種是向著行業(yè)外拓展的競爭，做差異化、做創(chuàng)新、做跨領(lǐng)域，向外尋求生存空間。

用哪種競爭模式，都是行業(yè)性質(zhì)、用戶需求和技術(shù)發(fā)展決定的，本身沒有優(yōu)劣之分。

但是，當(dāng)一家公司的決策者開始相信，自己和競爭對(duì)手一定是你死我活的關(guān)系，你的生意就危險(xiǎn)了。

因?yàn)楦偁幱腥齻€(gè)層級(jí)：戰(zhàn)勝對(duì)手、戰(zhàn)勝自己、改變游戲規(guī)則。

一心只想戰(zhàn)勝對(duì)手，你的企業(yè)就永遠(yuǎn)在低層級(jí)的商業(yè)競爭中掙扎，而同一個(gè)層級(jí)的新對(duì)手，永遠(yuǎn)會(huì)源源不斷的向你涌來。

面對(duì)競爭，你要做的是更高的競爭水平穿越，終極目標(biāo)是玩一場自己制定規(guī)則的優(yōu)勢(shì)游戲，而不是向下兼并的極致內(nèi)卷。

認(rèn)真思考你的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)

我們所知的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，不外乎三種：總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，差異化優(yōu)勢(shì)，集中優(yōu)勢(shì)。

怎么理解這三種戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)呢？

總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，指的是你擁有行業(yè)中最低的成本，因此你的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格可以低于競爭者。

差異化優(yōu)勢(shì)，指的是你有獨(dú)特的產(chǎn)品附加值。

比如你的服務(wù)能讓花10塊錢的顧客有花20塊的體驗(yàn)，或者你的產(chǎn)品附帶的價(jià)值和意義是其他競品給不了的，那么這些就是你的差異化。

集中戰(zhàn)略，就是力出一孔，全力做好細(xì)分領(lǐng)域，在你所選擇的賽道上一騎絕塵。

以手機(jī)品牌為例，小米采取的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，蘋果采取的是系統(tǒng)生態(tài)化、提升附加值的差異化戰(zhàn)略。

而失去智能手機(jī)市場的諾基亞，在手機(jī)賽道上靠的是做功能機(jī)，就是那種只能打電話和發(fā)短信的手機(jī)。這就是一種集中戰(zhàn)略。

諾基亞功能機(jī)的品質(zhì)大家都懂，主要市場則面向世界欠發(fā)達(dá)地區(qū)和國內(nèi)的老年人、小學(xué)生，把過去的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為為今天的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，因此諾基亞還沒被殘酷的行業(yè)競爭徹底淘汰。

所以說，每一種戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)都有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，而且我們要記住，每一種優(yōu)勢(shì)中都隱藏著致命的陷阱。

怎樣避免優(yōu)勢(shì)陷阱？

過去20年是中國軟件開發(fā)行業(yè)突飛猛進(jìn)的時(shí)代，但是我們的創(chuàng)新、服務(wù)和人效依然不如歐美同行，甚至在國際競標(biāo)中屢屢敗給印度公司。

是因?yàn)槲覀兊某绦騿T不夠拼命嗎？

是因?yàn)槲覀兊男袠I(yè)技術(shù)水準(zhǔn)不高嗎？

是因?yàn)槲覀儧]有跟國際接軌嗎？

其實(shí)都不是。

有個(gè)“印度程序員笑話”說，印度程序員要花兩周的時(shí)間跟客戶溝通，各種細(xì)節(jié)都要不厭其煩的核對(duì)清楚，雙方簽了條款特別詳細(xì)的合同之后才開始干活兒。

而同樣的項(xiàng)目交給中國程序員，兩周時(shí)間APP的原型都給你熬夜趕出來了。

在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展速度最快的20年里，我們都認(rèn)為中國程序員這種不惜人力、唯快不破的風(fēng)格，是一種低成本帶來的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

但那個(gè)時(shí)候，我們的行業(yè)還不成熟，客戶也不太清楚自己到底要什么。經(jīng)常是跟客戶溝通了半天，以為自己了解客戶需求，但第一版做出來之后全盤推翻。

既然大家溝通都是兩眼一抹黑，中國程序員索性養(yǎng)成了一種先做再說、邊干邊改的習(xí)慣。

今天我們的大部分產(chǎn)業(yè)已經(jīng)耗盡紅利、增長見頂，我們的客戶也受到了充分的教育，不僅行業(yè)潛規(guī)則門兒清，也知道自己到底要什么、不要什么。

然后我們發(fā)現(xiàn)，程序員工資在漲、人民幣匯率在漲、企業(yè)經(jīng)營成本在漲，老板們根本承受不起溝通不暢帶來的人力浪費(fèi)。

過去的優(yōu)勢(shì)，形成了一種有毒的行業(yè)風(fēng)氣，不僅降低了企業(yè)向著精細(xì)化管理更進(jìn)一步的動(dòng)力，威脅到眾多小公司的生存，更壓縮了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展空間。

這就是優(yōu)勢(shì)中隱藏的陷阱。

任何行業(yè)中的“優(yōu)勢(shì)”都是跟隨市場變化不而斷變化的。

昨天的優(yōu)勢(shì)不僅不是今天的優(yōu)勢(shì)，甚至可能成為明天的死穴。

那么我們應(yīng)該怎么做？

最好的應(yīng)對(duì)，就是保持一種“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的”心態(tài)。

企業(yè)決策者們吃著過去的紅利，看著當(dāng)下的行業(yè)趨勢(shì)，腦子里還要一直思考怎樣把自己現(xiàn)有的資源和經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)成未來的競爭優(yōu)勢(shì)。

怎樣判斷你的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？

那么我們?cè)鯓硬拍馨奄Y源和經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)？

這里推薦一個(gè)叫做“波特五力模型”的理論工具給大家，僅供參考。

判斷當(dāng)下行業(yè)前景，以及企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在該行業(yè)中競爭力的高低，可以用“波特五力模型”中的條件要素來衡量。

波特五力模型的核心，就是一個(gè)行業(yè)中存在五種力量，共同決定著行業(yè)的競爭激烈程度，也決定著行業(yè)里的公司保持高收益的能力。

① 現(xiàn)存競爭者的競爭強(qiáng)度

② 上游議價(jià)能力

③ 下游議價(jià)能力

④ 新加入者的威脅

⑤ 替代品的威脅

第一個(gè)力量，現(xiàn)存競爭者的競爭強(qiáng)度 ，就是你所在的行業(yè)目前是紅海還是藍(lán)海，行業(yè)集中度高不高，存不存在像阿里、騰訊、亞馬遜這類的，一個(gè)集團(tuán)占有極高市場份額的“生態(tài)帝國”。

但是，在中國這種體量超大的市場中，評(píng)估競爭對(duì)手的競爭強(qiáng)度時(shí)，更重要的是對(duì)方的商業(yè)模式跟你的策略像不像，企業(yè)規(guī)模大小反而沒那么重要。

為什么近年來美團(tuán)和餓了么都在求新求變，在原有的外賣業(yè)態(tài)上努力跨界？

就是因?yàn)樗麄儍蓚€(gè)的商業(yè)模式過于相似，在擴(kuò)張的過程中很容易出現(xiàn)兩敗俱傷的惡性競爭。

第二，上游的議價(jià)能力 ，就是企業(yè)能不能從供應(yīng)鏈和中間商那里壓縮成本，讓原料價(jià)格、器材價(jià)格、人力成本和運(yùn)輸成本更低。

第三，下游的議價(jià)能力，就是企業(yè)的定價(jià)權(quán)高低問題。

定價(jià)的權(quán)力高低，要看你的產(chǎn)品屬于買方市場還是賣方市場。

比如大眾消費(fèi)品就是買方市場，做零售的企業(yè)下游議價(jià)能力很低，定價(jià)權(quán)就低。而芯片行業(yè)就是賣方市場，議價(jià)能力非常高，定價(jià)權(quán)力就高。

第四，新加入者的威脅 ，要看你的行業(yè)準(zhǔn)入門檻夠不夠高，你自己的企業(yè)有沒有技術(shù)或產(chǎn)品上的護(hù)城河。

為什么拼多多可以在淘寶和京東統(tǒng)治的電商領(lǐng)域切出份額不小的一塊市場？實(shí)際上就是因?yàn)榇笙M(fèi)領(lǐng)域的準(zhǔn)入門檻其實(shí)不高。

而生物制藥、尖端科技、航空航天領(lǐng)域，里面的玩家可能兩只手就數(shù)得過來，但技術(shù)和規(guī)模的門檻卡在那里，讓絕大多數(shù)人望塵莫及。

波特五力的最后一個(gè)力量，替代品的威脅 ，也是一個(gè)看行業(yè)門檻的條件。但除了技術(shù)和產(chǎn)品附加值之外，競爭對(duì)手推出的替代品，也可以借助資本的力量。

簡單介紹了波特五力模型，下面我們用一個(gè)案例來告訴大家，怎樣活用波特五力來分析行業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。

玩好你自己的優(yōu)勢(shì)游戲

大家都知道許昌的“胖東來”是超市界的海底撈，它的服務(wù)和企業(yè)文化之所以厲害，根本原因還是企業(yè)給員工的薪水和福利都是當(dāng)?shù)刈罡摺?/span>

員工感受到老板的誠意，自然拿出最好的服務(wù)、發(fā)揚(yáng)出最好的價(jià)值觀。

很明顯，胖東來采取的是差異化戰(zhàn)略，既重視用戶價(jià)值和心理滿足感，爭取忠誠度高的消費(fèi)者，同時(shí)也做了一波低成本高成效的口碑營銷。

比起做總成本優(yōu)勢(shì)的友商，拼命發(fā)展差異化優(yōu)勢(shì)的胖東來在該區(qū)域的競爭力很強(qiáng)； 品牌和服務(wù)的高附加值，讓它擁有的是超市行業(yè)少見的下游議價(jià)能力； 與此同時(shí)，新加入者對(duì)于胖東來的威脅也有限，因?yàn)榕謻|來已經(jīng)把河南地區(qū)的服務(wù)附加值門檻做得很高，新玩家難以超越。

在普遍認(rèn)知里，超市這一行普遍采用的都是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但胖東來偏偏就要用差異化戰(zhàn)略。

你的服務(wù)和價(jià)值觀附加值，可以讓顧客花10塊錢獲得20塊的滿意程度，你就改變了這個(gè)區(qū)域的超市業(yè)態(tài)，你就成了十里八鄉(xiāng)的游戲規(guī)則改變者。

什么叫游戲規(guī)則改變者？就是我不玩你的優(yōu)勢(shì)游戲，我只玩我的優(yōu)勢(shì)游戲。

但有了差異化競爭力的胖東來，為什么不向外擴(kuò)張，為什么不來北上廣深呢？

首先，胖東來的薪資福利，在一二線城市不具備優(yōu)勢(shì)。一旦少了這個(gè)競爭力，胖東來引以為傲的服務(wù)和企業(yè)文化，難免大打折扣。

其次，一線城市還有盒馬鮮生、山姆會(huì)員店、COSTCO等業(yè)態(tài)多樣化的競爭對(duì)手，各路網(wǎng)紅品牌神仙打架，把差異化戰(zhàn)略做得花樣百出，胖東來能否承受住這種高強(qiáng)度的競爭還很難說。

至于各類互聯(lián)網(wǎng)大平臺(tái)的創(chuàng)新模式、跨界玩法和燒錢補(bǔ)貼，那就更不用提了。

這種情況，借用《讓子彈飛》里的經(jīng)典臺(tái)詞就是：來者不善？你才是來者！

要知道戰(zhàn)略從來不是靜態(tài)的，一切戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)都有時(shí)代和地域的限制，也要根據(jù)行業(yè)趨勢(shì)起伏跌宕。

如果不跟隨行業(yè)大趨勢(shì)調(diào)整戰(zhàn)略，及時(shí)做出改變的決策，就很容易陷入競爭的誤區(qū)。

最常見的競爭誤區(qū)，就是在自身的成本優(yōu)勢(shì)不高，實(shí)際上無法維持行業(yè)最低價(jià)的時(shí)候，燒錢去做總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，試圖依靠資本和規(guī)模燒死競爭對(duì)手。

過去人口紅利、低成本勞動(dòng)力紅利還在的時(shí)候，的確有些平臺(tái)達(dá)成過這種策略。但補(bǔ)貼大戰(zhàn)的盛況，至少對(duì)于消費(fèi)行業(yè)來說，只是一個(gè)極為短暫的發(fā)展窗口期，錯(cuò)過了就不再回來。

更何況，那些先燒死對(duì)手、拉高了行業(yè)準(zhǔn)入門檻的企業(yè)，往往也是破壞了行業(yè)規(guī)則，導(dǎo)致惡性競爭的始作俑者。

就像外賣平臺(tái)和電商平臺(tái)，雖然完成了壟斷，卻因?yàn)闈q價(jià)和省成本的一系列騷操作，受到輿論強(qiáng)烈譴責(zé)，甚至引發(fā)政策限制。

雖然競爭無處不在，但最大的競爭力一定是來自我們自己的優(yōu)勢(shì)，而不是對(duì)手的劣勢(shì)。

我們可以制造自己的優(yōu)勢(shì)，但不能以殺敵一千自損八百的方法，去制造對(duì)手的劣勢(shì)。

一旦競爭變成了貼身肉搏，或者雙方拼資本的消耗戰(zhàn)，很可能最后的結(jié)局是兩敗俱傷。

其實(shí)商業(yè)競爭的底線很簡單，就是讓自己活，也讓別人活。

行業(yè)中多數(shù)企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者明白了這個(gè)道理，整個(gè)行業(yè)就能欣欣向榮。

結(jié)語

今天很多人都說，我們得打起精神再次面對(duì)經(jīng)營管理的困境。

關(guān)于這一點(diǎn)，某位資深投資者說得很對(duì)： 人生最可怕的是什么？是開局即巔峰，之后一直走下坡路，心態(tài)一下就崩塌了。

做企業(yè)或者事業(yè)選擇也是一個(gè)道理。

最怕一上來就成功，最怕之前我做什么都很順利，因?yàn)樵巾樌?，決策者就越容易陷入優(yōu)勢(shì)陷阱不可自拔。

越是在過去的游戲規(guī)則里占盡先機(jī)，越容易得意忘形的去挑戰(zhàn)別人的規(guī)則，而不是建立自己的規(guī)則。

再熱的行業(yè)中也有危機(jī)潛伏，再冷的寒冬也有機(jī)會(huì)孕育。

舊紅利的消失和新紅利的到來，都不過是商業(yè)發(fā)展的必然。

那些時(shí)刻謹(jǐn)記觀測風(fēng)向變化的人，才能在周而復(fù)始的商業(yè)周期里，抓住時(shí)機(jī)站上趨勢(shì)的波峰。

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