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作者丨廣告君
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網(wǎng)絡(luò)書店的發(fā)展不斷內(nèi)卷，實體書好像越來越不受歡迎，許多書店紛紛做出調(diào)整。

打破賣書的邊界，越來越多的網(wǎng)紅書店出現(xiàn)在大眾的視野。

通過精美的裝潢設(shè)計、新鮮多元化的產(chǎn)品，搖身一變成“網(wǎng)紅”出現(xiàn)在大眾的視野里，但也只是短暫的火了一段時間而已。

一些書店為了保住成本，將書店運營核心從賣書調(diào)整為收門票費，這樣的措施雖然為書店帶來了一部分營收，但也驅(qū)逐了部分潛在客戶。

很多客戶來書店就是想免費看書的。

印象中免費看一天書還不用擔(dān)心被趕出來的書店，恐怕只有新華書店了。

但這樣的書店如何盈利呢？

一、新華書店屹立不倒根基牢固是核心？

從小到大一直有個疑問，新華書店里這么多只看書不買書的人，一看就是一天，新華書店怎么還沒倒閉？

這恐怕要從新華書店的發(fā)展史中發(fā)現(xiàn)端倪。

 1. 事業(yè)單位的前身，占據(jù)市場和產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)地位 

解放戰(zhàn)爭時期的新華書店是與銀行、供銷社、郵局平齊的四大單位之一，解放軍每解放一座城市，就會先創(chuàng)辦這四大單位。

新華書店脫胎于事業(yè)單位，有著這樣的銷售脈絡(luò)，自然在行業(yè)內(nèi)有著至高無上的地位。

這就意味著新華書店在全國發(fā)行生意中可以占據(jù)主導(dǎo)地位，對于圖書產(chǎn)業(yè)鏈也有著其他品牌無法堪比的話語權(quán)。

言簡意賅的說，新華書店可以拿到更低的價格、拿到最新的圖書。

 2. 自有產(chǎn)權(quán)和寄銷制讓新華書店成本低，風(fēng)險低 

此外新華書店是可以先拿貨，過了數(shù)月再結(jié)款。

對于賣不出去的貨，更是采用寄銷制，可以把貨物按進(jìn)價退回。

因為圖書不像其他產(chǎn)品，受到保質(zhì)期限制，未出售的圖書是不會變成二手貨的。

這樣的銷售模式無疑讓新華字典的銷售風(fēng)險降到了最低。

對于很多傳統(tǒng)書店而言，其最大的成本要屬店鋪租金了，近兩年網(wǎng)紅書店頻頻倒閉的原因很多就是因為巨額的租金。

而新華書店卻不用擔(dān)心這一點，原先作為事業(yè)單位，它的門店建設(shè)屬于公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

不僅是自有產(chǎn)權(quán)，而且大部分都位于城市的核心地段。

“地產(chǎn)大佬”怎么會擔(dān)心租金問題？該擔(dān)心的是租用地產(chǎn)的商戶們。

 3. 義務(wù)教育教材教輔發(fā)行業(yè)務(wù)，投入產(chǎn)出比巨大 

難道說新華書店就是靠商鋪租賃扭虧轉(zhuǎn)贏的嗎？

確實從賣書的環(huán)境上看，新華書店平時看不出來能賣幾個書，讓顧客免費看一天書就算了，還得為客戶開一天的空調(diào)。

但事實上，新華書店有著它的核心銷售業(yè)務(wù)。

據(jù)新華書店官方通告，2019年新華書店營收達(dá)1280.1億元，利潤105.21億元。

而圖書電商上遙遙領(lǐng)先的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，一年的營收也不過100億左右，還不及新華書店的年利潤。

而這些營收中七成來自于它的核心業(yè)務(wù)—教輔教材發(fā)行。

2003年前，國內(nèi)教材的發(fā)行由新華書店承包，而之后，盡管放開了中小學(xué)教材發(fā)行資格，但新華書店作為全國站點最多，地理位置最優(yōu)越的書店，其他書店又怎么比得上這樣的競爭力度。

無論是行業(yè)地位、成本控制、業(yè)務(wù)保收上，低成本、無庫存風(fēng)險、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的新華書店有充足的優(yōu)勢和基礎(chǔ)保證自身穩(wěn)賺不賠。

二、看似風(fēng)光實則差強人意品牌改革迫在眉睫

但看似風(fēng)光的表面其實新華書店一直在悄悄進(jìn)行著改革。

今年8月份，紅極一時的鐘書閣上海靜安寺店宣布關(guān)門，今年11月初，網(wǎng)紅書店言幾又也因為欠薪上了熱搜。

傳統(tǒng)書店因為網(wǎng)紅流量火了一把后仍然難以跟上新零售的發(fā)展，面臨倒閉的風(fēng)險。

傳統(tǒng)的書店零售模式寄托于線下人流，以新穎的裝潢和看書的噱頭吸引用戶進(jìn)店。

但這種體制和經(jīng)營模式并不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需求，經(jīng)營情況每況愈下，新華書店亦如此。

零售業(yè)務(wù)問題重重，是這個行業(yè)的必然危機還是傳統(tǒng)營銷急需變革？

將眼光放到海外，亞馬遜在眾多實體書店難以維持的適合卻也開起了實體書店，且經(jīng)營情況良好。

亞馬遜書店采用零售門店數(shù)字化管理方式，不再只專注線下人流，從而采用線上線下通道結(jié)合，配合數(shù)據(jù)化運營，從而走在時代的風(fēng)口。

致力于建設(shè)智慧書店、智慧小店模式，對于用戶的需求有了更明確的目標(biāo)，從而提升了亞馬遜書店的零售能力。

這是一種運營模式上的革新，而以新華書店為首的傳統(tǒng)書店也做著自身的改革。

近年來，新華書店多次想要通過品牌聯(lián)動營銷打開線上銷路。

今年9月份新華書店網(wǎng)上商城與HEA聯(lián)名定制，跨領(lǐng)域聯(lián)手打造國潮新時代，推出聯(lián)動款男女服飾。
 

老品牌、大牌互動、國潮，許多個字眼都是近期的流量密碼，新華書店想依托網(wǎng)絡(luò)爆款引流，但結(jié)果卻不盡人意，并沒有取得多大的關(guān)注量。

恐怕傳統(tǒng)書店的運營改革還要從線下入手，而且改革迫在眉睫。

三、傳統(tǒng)書店如何改革探索新零售模式

網(wǎng)絡(luò)書店的市場大好，但如果傳統(tǒng)書店直接轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，從而主打電商市場，也就失去了原有的線下優(yōu)勢。

從亞馬遜書店的經(jīng)營特點來看，傳統(tǒng)書店有很大的改革空間：

 1. 會員制超市營銷路線，書店僅擺放熱門書籍 

值得一提的是亞馬遜書店也是主抓線上，但確實通過線上數(shù)據(jù)作為導(dǎo)向，為線下運營提供便捷。

核心的營銷路線類似會員制超市，普通書店通常有2、3萬個書目，而亞馬遜書店僅有約6000種圖書。

通過線上數(shù)據(jù)進(jìn)行選書，書店只上架在網(wǎng)絡(luò)讀者點評中達(dá)4顆星以上的圖書。

圖書類目眾多，大多讀者沒有特定的購書目標(biāo)，利用熱門、高評價、值得推薦的書籍更容易促進(jìn)消費者的從眾心理。

 2. 線上線下互聯(lián)，鎖定用戶消費 

傳統(tǒng)書店擺放圖書往往是書脊朝外，從而讓書店擺放更多的書籍。

亞馬遜書店則將所有圖書采用封面朝外擺放，并配合黑色的牌子，對圖書在網(wǎng)絡(luò)上的星級、網(wǎng)友點評、評論數(shù)量和所有獎項進(jìn)行告知。

更貼心的放有條形碼供消費者通過亞馬遜APP掃碼快速進(jìn)入線上商城了解更多書籍信息和線上下單。

線上線下互聯(lián)的方式為消費者提供了極大便利，也是對消費力的強力引導(dǎo)，更能及時鎖定消費。

 3. 傳統(tǒng)書店多元化運營，打通線上線下閉環(huán)營銷 

網(wǎng)絡(luò)書店的快速增長對于傳統(tǒng)書店而言，是危機也是機遇。

新華書店在國內(nèi)的上萬家門店，均有自己的網(wǎng)上書城。

如何利用線上優(yōu)勢，帶動和指導(dǎo)實體書店的運營才是改革的核心。

數(shù)據(jù)化催動數(shù)字化管理，提供更精準(zhǔn)、更機動高效運營理念。

通過將傳統(tǒng)書店多元化運營，挖掘自身的文化核心特色，為用戶提供更切合實際的服務(wù)，配合線上線下的有機結(jié)合，讓傳統(tǒng)書店在新零售模式中找到生機。

新零售模式的探索勢必要投入時間、成本，傳統(tǒng)書店應(yīng)盡快將網(wǎng)絡(luò)書店的優(yōu)勢結(jié)合，實現(xiàn)零售正增長。

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