來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊
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導(dǎo)語：業(yè)務(wù)變，架構(gòu)變。架構(gòu)調(diào)整時，會涉及到招聘人和培養(yǎng)人。招聘和培養(yǎng)，要注意哪些點(diǎn)？

據(jù)Tech消息，11月12日，小米通過內(nèi)部郵件的方式，官宣了獨(dú)立電商平臺“小米有品”與小米中國區(qū)零售業(yè)務(wù)的整合。

不單是小米，馬上快到了年底，相信很多企業(yè)都會開戰(zhàn)略會，也會重新規(guī)劃業(yè)務(wù)。我常說，當(dāng)業(yè)務(wù)流發(fā)生變化，架構(gòu)也會發(fā)生變化。

之前寫過組織架構(gòu)設(shè)計的相關(guān)文章，今天我們可以剖析更細(xì)一些的部分，調(diào)整組織架構(gòu)，勢必涉及到人員的招聘和培養(yǎng)。

招聘是從勝任力建模和人才盤點(diǎn)開始的

架構(gòu)其實就是排兵布陣，有前鋒、中場、后衛(wèi)，這些核心崗位怎么設(shè)計，到底需要什么樣的人？

比如：

什么樣的人可以做供應(yīng)鏈老大？

什么樣的人可以做一個好的HRBP？

什么樣的人可以做銷售老大？

發(fā)現(xiàn)沒有，要根據(jù)組織架構(gòu)，梳理出每一個崗位的勝任力模型。

然后根據(jù)勝任力模型進(jìn)行人才盤點(diǎn)，在相應(yīng)崗位上的人情況如何？要跟核心崗位的人員進(jìn)行一一溝通，并達(dá)成共識。

達(dá)成共識后，會出現(xiàn)幾種結(jié)果。

如果這個員工可以勝任--則提拔他。

如果他能力不夠--則培養(yǎng)他。

如果完全不能夠勝任--則換掉他。

如果這個崗位目前公司沒有人能勝任--則招聘。

看到這里，你就明白了，招聘，實際上是從崗位的勝任力和人才盤點(diǎn)開始的。招聘，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人數(shù)，取決于崗位上沒人才能招。并且如果招來的新人，沒有人帶也是不能招的。

所以勝任力模型非常重要，招聘和培養(yǎng)，都需要根據(jù)勝任力模型進(jìn)行。

經(jīng)常會有沒上過組織大課的老板跑來跟我抱怨：“為什么我一年花了3000萬的培訓(xùn)費(fèi)，卻沒有效果？”

答案顯而易見，因為學(xué)的所有課程都是人力資源在市場上隨意采購的，不是根據(jù)勝任力模型來進(jìn)行針對性培養(yǎng)。

也許你的人需要的是123的能力，但你卻讓他學(xué)了456，是完全不對稱的，當(dāng)然沒有效果。

很多公司設(shè)計不好績效方案，中后臺吃大鍋飯，前線提成制度設(shè)計不好，激勵不了員工，問題都在這里。本質(zhì)上是績效方案的設(shè)計者不了解需要具備什么樣的能力才能做好該崗位。

招聘為什么難？也是因為你不太清楚這個崗位到底需要什么樣的能力，沒有歸納出勝任力模型，所以容易招來錯的人。

公司最大的災(zāi)難，就是招錯了高管。有時候招錯了一個合伙人，或者招錯了業(yè)務(wù)老大，會讓公司蒙受上千萬的經(jīng)濟(jì)損失。

除了直接的經(jīng)濟(jì)損失，更會帶來隱性成本，團(tuán)隊的氛圍被破壞了，甚至還導(dǎo)致部分優(yōu)秀員工流失，更重要的是犧牲了時間，影響了公司的發(fā)展進(jìn)度。

招人時，你有沒有人才畫像？

正如上述，招人是一件特別重要的事，作為老板一定要親自招聘。

雷軍不止一次在公開場合表示在創(chuàng)業(yè)初期他80%的時間都招人，非常多的員工都與雷軍面對面溝通過，很多都是一聊就將近10個小時。雷軍用這樣的毅力和恒心，找到了一支非常不錯的隊伍。

所以招聘高管，我建議老板要親自招聘，而且你還要清楚，你要招什么樣的人，你的企業(yè)在哪一個發(fā)展階段？

發(fā)展階段不同，初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、鼎盛期需要的人的能力也是不同的。你要根據(jù)勝任力建模，然后有相應(yīng)的人才畫像。

人才畫像分為兩個部分，冰山上和冰山下。

冰山上面的特質(zhì)，能夠看得見摸得著。比如說候選人是什么大學(xué)畢業(yè)的，在哪些公司工作過，做過哪些項目，看他的簡歷就可以大致得出結(jié)論。

冰山下面是一個人的特質(zhì)，無法從簡歷上看到。比如說候選人的驅(qū)動力、價值觀、學(xué)習(xí)能力，包括團(tuán)隊的配合能力等等，這些東西在冰山下，也就是軟性要素。

第一個是這個崗位所需要的職業(yè)素養(yǎng)，比如說這個人是金融風(fēng)控師，那么這個人的基礎(chǔ)素養(yǎng)就應(yīng)該有謹(jǐn)慎、誠信的一面。

第二個部分是我們的文化，這也是冰山下的東西。有時候一個人非常優(yōu)秀但是你留不住，就是因為這個人的文化跟你的公司的文化不匹配。

也有的老板看見一個非常優(yōu)秀的人，天天去“磨”，勸他加入公司，但他本身不喜歡做這件事，不喜歡團(tuán)隊的氛圍，即便是加入了，一旦遇到災(zāi)難，他也會走，所以要找志同道合的人。

第三個部分叫硬性部分，什么叫硬性部分呢？就是這個人的工作能力跟我們現(xiàn)在這個崗位的匹配度。

只有你清楚自己要招什么人，你才能招到合適的人。

最后總結(jié)一下，人才畫像主要是分三大模塊：一、基礎(chǔ)素養(yǎng)的考評。二、文化的考評。三、崗位勝任力的考評。

所以招聘不是一件簡單的事，不是交給HR就夠了。老板必須有清晰的認(rèn)知，人力資源是從業(yè)務(wù)中穿透出來的。

曾經(jīng)有一個學(xué)過我的組織創(chuàng)新大課的老板，來跟我反饋落地的情況，他跟我說：“Cherry，我終于知道了為什么我以前人力資源做不好。是因為業(yè)務(wù)歸業(yè)務(wù)，人力歸人力，是兩套體系?！?/span>

是的，人力資源要想設(shè)計得好，就必須滿足兩個點(diǎn)：人力資源的設(shè)計都來源于業(yè)務(wù)，所有的人力資源系統(tǒng)都要根據(jù)崗位的核心勝任力來做。

我相信大家看到這里就明白了，哪怕是招聘和培養(yǎng)這樣的“小事”，都是系統(tǒng)化的，如果只知道“果”，不知道“因”，往往會給管理帶來隱性成本。追本溯源，從頂層去解決問題，才是最簡單的方式。

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