來源丨投資人說（ID：touzirenshuo）
作者丨湯和松
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襄禾資本創(chuàng)始合伙人湯和松分享了他身為第一代互聯(lián)網(wǎng)人，投資20年以來，對互聯(lián)網(wǎng)、戰(zhàn)略投資并購和創(chuàng)業(yè)的理解。   

作為互聯(lián)網(wǎng)演變的親歷者，湯和松見證了從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)的時代變遷。

作為從思科到微軟、百度幾家業(yè)界巨頭的投資掌舵人，他用無數(shù)實戰(zhàn)經(jīng)驗打造了一套自己的投資方法論。

作為投中滿幫、作業(yè)幫、貨拉拉、字節(jié)跳動、神策數(shù)據(jù)、推想科技、叫叫閱讀、數(shù)美科技、觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)、云徙科技、三頭六臂、珞石機(jī)器人等明星企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)者捕手”，他也是萬千創(chuàng)業(yè)者中的一員，深知創(chuàng)業(yè)的甘苦秘辛，對如何取得創(chuàng)業(yè)成功有著深刻的認(rèn)識。   他言簡意賅地用“從‘四盤菜’到‘大雜燴’”的生動比喻，概括了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展史，并表示互聯(lián)網(wǎng)入口的核心是高頻、低頻的疊加融合。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在不斷演進(jìn)，而他成功的秘籍始終是牢牢抓住對商業(yè)本質(zhì)的理解。

他結(jié)合在思科、微軟，尤其是在百度的投資經(jīng)歷，指出戰(zhàn)略投資并購一定要目的明確，不僅要加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)能力，更要未雨綢繆，著眼于未來。

他用多年來考察創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗，總結(jié)出了創(chuàng)業(yè)者取得成功的必備要素和核心能力。

01、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的理解

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是鏈接，是信息互聯(lián)。

鏈接會產(chǎn)生很多效應(yīng)，包括時空改變、協(xié)同效應(yīng)、聚合效應(yīng)等。   人類歷史上經(jīng)歷了三次大的生產(chǎn)力或者工具性的科技性變革：

第一次是冶煉技術(shù)的發(fā)明；

第二次是以能源、機(jī)器、化工為代表的工業(yè)革命；

第三次是信息革命，連通了信息孤島。

每一個跨度都是一種鏈接，從人-馬-車-互聯(lián)網(wǎng)，每個拐點期都會涌現(xiàn)出幾個核心的領(lǐng)軍人物或者成功的代表公司，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和分析。   鏈接的速度決定著競爭力。

2015年美國的一份雜志中講述了世界歷史上最厲害的6個陸軍軍團(tuán)，成吉思汗的蒙古軍就是其中之一，主要就是他利用了戰(zhàn)馬提高進(jìn)軍的速度。

02、互聯(lián)網(wǎng)演變史 從“四盤菜”到“大雜燴”

PC互聯(lián)網(wǎng)時代有四盤菜：

第一是信息，通過鏈接人和信息，以百度、谷歌為代表；

第二是交易，通過鏈接人和物，以亞馬遜、阿里為代表；

第三是社交，鏈接人與人，以微信、Facebook為代表；

第四是娛樂，鏈接人和服務(wù)。

因此中國出現(xiàn)了三座大山BAT，美國最大的也是谷歌、Facebook和亞馬遜。   移動互聯(lián)網(wǎng)則相當(dāng)于是一盤“大雜燴”，是人、信息、服務(wù)的三合一。

我認(rèn)為雖然產(chǎn)品形態(tài)在改變，但內(nèi)容本質(zhì)基本沒有改變。

在我看來，未來本地生活仍擁有巨大機(jī)會。   中國工商企業(yè)4200萬，百度廣告客戶46萬，阿里淘寶平臺客戶幾百萬，其中有上千萬中小企業(yè)就是大街上隨處可見的餐館、洗浴、按摩、理發(fā)店、美容院、電影院等。

這些店是不會在全國媒體上做廣告的，那么就需要本地生活去鏈接。   互聯(lián)網(wǎng)入口是我們經(jīng)常提及的概念。

我認(rèn)為核心就是四個字：大眾、高頻，也就是大部分人經(jīng)常使用的東西。

頻率一定是高頻為入口，低頻來疊加，比如搜索。

每個具體內(nèi)容被搜索的頻率是比較低的，但搜索的動作每日都在大量發(fā)生，總體的搜索頻次是非常高的，如同不斷落下的雨點，水滴石穿。   同時頻次決定品牌定位，低頻的領(lǐng)域永遠(yuǎn)都要去“批發(fā)”流量，比如當(dāng)年的58等需要去百度做廣告。

頻次對競爭格局也很重要，高頻可以很快淘汰掉低頻。

比如景點的餐館，即使不好吃也不會因此停業(yè)，因為對于個人而言一個景點也就去那么一兩次，但是每天都會有不同的人來。

而同樣的餐館設(shè)在小區(qū)附近，就很難經(jīng)營下去了。

所以整個行業(yè)格局是非常清晰的，以此我們認(rèn)為終局判斷與頻次關(guān)系緊密。   互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的兩個關(guān)鍵詞是頻次和時長。

時長是另外一個概念，主要分兩種碎片化和板塊化，愛奇藝看劇就是板塊時長，一般以會員費為主。

碎片化時長就是抖音、快手刷的短視頻。

板塊時長像去電影院，碎片化更像是逛街，所以碎片化相對來講價值和機(jī)會更大。   互聯(lián)網(wǎng)的宇宙終局有兩種路徑：贏者通吃和可擴(kuò)張性。

兩個核心要素是邊際擴(kuò)展的規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這兩點發(fā)揮到極致時便可達(dá)到贏者通吃。

比如To B企業(yè)，服務(wù)客戶很分散，規(guī)模曲線是典型的浴盆曲線，而微信、百度則是典型的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。    

03、投資并購：以結(jié)果和目的驅(qū)動

了解戰(zhàn)略投資并購怎么做的前提，就是需要我們弄清楚為什么做戰(zhàn)略投資并購，以結(jié)果和目的驅(qū)動。

我定義為三個方面：核心業(yè)務(wù)加強(qiáng)、生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)、未來布局。   首先，核心業(yè)務(wù)加強(qiáng)，即圍繞核心業(yè)務(wù)，通過收購或者參股整合。

對百度而言，搜索的核心是算法廣告系統(tǒng)、變現(xiàn)，那么所有都圍繞這個核心去整合。   第二，生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。

生態(tài)和核心業(yè)務(wù)息息相關(guān)，核心就兩點： 1、生態(tài)要繁榮，2、生態(tài)要友好。   生態(tài)繁榮就是圍繞主營業(yè)務(wù)將生態(tài)環(huán)節(jié)中缺少的部分補上去。

在你所需中，缺少的部分可以考慮孵化，或者對市場上看好的項目做戰(zhàn)略參股投資，輔助其快速成長，更快的產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

所以，生態(tài)本身不是自己做的，而是讓生態(tài)自我繁榮。   生態(tài)友好需要Fragmentation（分散）。

當(dāng)你作為流量入口，大家都仰仗你時，就比較友好；

當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)分支上的玩家走向高度集中時，就要做戰(zhàn)略投資或者收購，將生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換為主營業(yè)務(wù)。   這也是為什么當(dāng)年我在百度的時候做去哪兒、愛奇藝、安居客、易車網(wǎng)等項目投資并購。

因為他們都是百度重要的生態(tài)系統(tǒng)分支，即重大垂直領(lǐng)域的內(nèi)容提供商。

要做到百年長青，就要根深葉茂。   一旦沒有把握住戰(zhàn)略投資并購的時機(jī)，生態(tài)系統(tǒng)分支上的玩家就可能成熟到可以離開主干，成為獨立入口。

在我的設(shè)想中，百度搜索就應(yīng)該即搜即讀，即搜即玩、即搜即買。   而當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展得足夠大，從生態(tài)玩家中發(fā)展第二增長曲線就是最好選擇。

當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)集中到兩家時，一定要控制一家。

當(dāng)需要發(fā)展第二曲線的時候，就可以再考慮整合，比較典型的案例，就是阿里的菜鳥和螞蟻。   第三是未來布局，需要有前瞻性。

即戰(zhàn)略投資并購一定要跟核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生聚合效應(yīng)。   比如當(dāng)年微軟的戰(zhàn)投目的十分明確，就是要講聚合效應(yīng)，每一筆投資都要由業(yè)務(wù)部門買單。

而百度更多將未來布局作為探測器，考慮項目的獨立發(fā)展前景。

在這過程中，深入行業(yè)了解新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，其中優(yōu)秀、重要的項目就收購陪跑。如今結(jié)合業(yè)務(wù)性的利益，有利于看得更長遠(yuǎn)一些。   我建議中大型創(chuàng)業(yè)公司在沒有到達(dá)絕對領(lǐng)頭羊地位之前不要進(jìn)行戰(zhàn)投，沒有價值。

但是公司到了這一階段也不能不做戰(zhàn)投，過于保守就會失去很多機(jī)會，甚至是喪失市場地位。   

04、創(chuàng)業(yè)：心態(tài)上執(zhí)著，思維上靈活

創(chuàng)業(yè)最重要的成功要素是什么？

我認(rèn)為所有創(chuàng)業(yè)者成功的第一要素就是執(zhí)著，用我的話來說就是“一根筋”。

執(zhí)著并不是固執(zhí)，是心態(tài)執(zhí)著、思維靈活、性格簡單、腦子聰明。   創(chuàng)業(yè)成功最重要的三種能力：戰(zhàn)略判斷力、執(zhí)行力、組織能力。   第一，戰(zhàn)略判斷力。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者需要思路清楚，有對大是大非、戰(zhàn)略決策、節(jié)奏把握上的能力，同時戰(zhàn)略上能夠落地。   第二，執(zhí)行力。

即結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)驅(qū)動、快速迭代、越代越美。   第三，組織能力。

核心有兩點：一是決策，二是用人，抓結(jié)果。

用人是組建隊伍，需要知人善任，把合適的人匹配到合適的位置，早期先是身先士卒、恩威并重。

最后是抓結(jié)果，不是你去做結(jié)果，而是抓結(jié)果。   如果一個創(chuàng)業(yè)者不具備所有能力，那么可以尋找一位執(zhí)行力非常強(qiáng)，且雙方互相充分信任的搭檔。

但搭檔絕不能是一個打工人，必須是主人。

因為是主人，做事時才有主人翁精神。

創(chuàng)業(yè)者需要了解自己的能力，構(gòu)建適合自己的隊伍。   另外創(chuàng)業(yè)者能獲得多大的成就，由舞臺的大小決定。

創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)要問自己三個基本問題：市場有多大，做什么，為什么是你。   舞臺的大小主要看兩點：

第一是市場是否足夠大，天花板多高的問題。

第二是終局是什么，也就是在這個市場上能拿多少份額。

行業(yè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)是可擴(kuò)展性，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致邊際擴(kuò)張。

而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)需要密度，決定因素第一是分散性，第二是動態(tài)匹配，第三是密度，第四是交易成本。

通過對這些因素的分析就可以判斷終局。

比如我早期投資運滿滿（滿幫），就是看中他是強(qiáng)粘度、高壁壘和強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺。   投資機(jī)構(gòu)一般會從兩個層面看創(chuàng)業(yè)公司：

一是創(chuàng)造的價值，價值是剛需；二是商業(yè)模式。

價值行不行決定生存，模式好不好決定發(fā)展。

我們的投資方法論是以數(shù)據(jù)做分析，最后終極還是要客戶驗證，形成這樣一個閉環(huán)的思考。

線上是數(shù)據(jù)，其根本就是客戶的使用習(xí)慣、決策流程。   帶團(tuán)隊方面，我認(rèn)為最重要的是溝通：

溝通的關(guān)鍵是結(jié)構(gòu)性、簡潔化，關(guān)鍵點提前，精準(zhǔn)提供、精度回答。

不要答非所問，也不要事無巨細(xì)地毯式回答。

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