來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
點(diǎn)擊閱讀原文

OKRs體系聞名于世。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，它都是公司進(jìn)行規(guī)劃與協(xié)調(diào)最先進(jìn)、最好的工具。但是，現(xiàn)在出現(xiàn)了一種新的方法：目標(biāo)科學(xué)思維（ Goal Science Thinking，以下簡(jiǎn)稱(chēng) “ GST ” ）。這是一種基于OKRs系統(tǒng)的方法，該系統(tǒng)結(jié)合了人類(lèi)行為心理學(xué)，同時(shí)注重加強(qiáng)互動(dòng)和促進(jìn)習(xí)慣的形成。基本上，它使用了所有的技術(shù)和技巧來(lái)讓人們養(yǎng)成良好的習(xí)慣——只是通過(guò)重新構(gòu)想來(lái)幫助大型團(tuán)隊(duì)保持業(yè)務(wù)目標(biāo)的頂端。

BetterWorks的首席執(zhí)行官克里斯·達(dá)根（Kris Duggan）分享了GST如何使公司的目標(biāo)更加面向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，更加具有協(xié)作性，并最終獲得成功。

01、為什么目標(biāo)管理是 GST 的核心 

BetterWorks的一項(xiàng)研究顯示：目標(biāo)設(shè)定如何影響公司的成長(zhǎng)。下面是一些更有趣的發(fā)現(xiàn)：

采用標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)設(shè)定方法的公司，每年財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)優(yōu)異的可能性是其他公司的3.5倍。

 

只有7%的員工了解公司的商業(yè)戰(zhàn)略，以及公司希望他們?nèi)绾螏椭鷮?shí)現(xiàn)目標(biāo)。

 

一般員工一次只能為實(shí)現(xiàn)3-5個(gè)目標(biāo)努力。

 

在一年的時(shí)間里，只有一半的高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)修訂目標(biāo)。

 

在一年的時(shí)間里，三分之一的管理層員工會(huì)修改他們的目標(biāo)。

 

在一年的時(shí)間里，五分之一的一線員工會(huì)修改他們的目標(biāo)。

因此，就算管理者盡可能多地強(qiáng)調(diào)流程，將員工與公司層面的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，這并沒(méi)有什么幫助。

02 、GST 關(guān)鍵原則：所有目標(biāo)對(duì)所有人都可見(jiàn) 

公司里的每個(gè)人都能看到其他人的目標(biāo)。沒(méi)有什么秘密或事情要隱藏。員工不再受等級(jí)制度的限制，可以直接申請(qǐng)看到上級(jí)的目標(biāo)，甚至其他部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)。

有趣的是，BetterWorks發(fā)現(xiàn)，員工看上司目標(biāo)的次數(shù)比看自己目標(biāo)的次數(shù)多20%。

顯然，員工需要那種理解和透明度。在傳統(tǒng)體系中，這是不可能發(fā)生的。只有管理者才能看到下屬的目標(biāo)。

“向每個(gè)人公開(kāi)目標(biāo)，對(duì)公司保持一致和統(tǒng)一是必要的?！?/strong>

一個(gè)有效的目標(biāo)，需要由員工發(fā)起和擬定，由上級(jí)審查，并由雙方同時(shí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行跟蹤。

如果真正的做到目標(biāo)的透明化，你可以看到你的目標(biāo)是與你的老板的目標(biāo)，公司的總體目標(biāo)，以及你團(tuán)隊(duì)其他成員的目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的，而不是與之對(duì)立的或毫無(wú)關(guān)系的。

GST和OKRs系統(tǒng)最大的區(qū)別在于前者的目標(biāo)來(lái)源于不同團(tuán)隊(duì)、不同部門(mén)的多個(gè)渠道。

例如，達(dá)根發(fā)起一個(gè)目標(biāo)，是作為溝通部門(mén)的負(fù)責(zé)人要發(fā)布一些關(guān)于公司的文章，所以銷(xiāo)售部門(mén)需要與市場(chǎng)部門(mén)敲定具體發(fā)布的信息，市場(chǎng)部門(mén)需要與工程部門(mén)配合才能真正了解產(chǎn)品。

目標(biāo)的透明化不僅允許這種協(xié)作發(fā)生，而且還允許記錄和監(jiān)測(cè)。

“我們發(fā)現(xiàn)，由跨職能員工制定的目標(biāo)往往更有利可圖，公開(kāi)的目標(biāo)比保密的目標(biāo)多達(dá)成率高了 10.4% ?！边_(dá)根說(shuō)。

目標(biāo)的一致性也是至關(guān)重要的。

BetterWorks建議每季度設(shè)定一次目標(biāo)，讓整個(gè)公司都參與到這個(gè)過(guò)程中來(lái)，這樣他們就能在自上而下和自下而上之間找到平衡。行為科學(xué)家加里?萊瑟姆(Gary Latham)發(fā)現(xiàn)：

參與制定目標(biāo)的利益相關(guān)者最終會(huì)超過(guò)目標(biāo)預(yù)期——這是每個(gè)公司都應(yīng)該滿(mǎn)意的結(jié)果。

03、引入社會(huì)機(jī)制來(lái)建立“目標(biāo)肌肉” 
 

“一些公司擁有強(qiáng)大的‘任務(wù)肌肉’，可以把很多小事做好，并認(rèn)為自己非常高效。但是它們的“目標(biāo)肌肉”很弱。他們?cè)谒惺虑榈谋澈鬀](méi)有一個(gè)成熟的意愿和方向。如果這是你的公司，那你就會(huì)像制造了一個(gè)擁有粗壯手臂和瘦弱大腿的人一樣，失去平衡?！边_(dá)根說(shuō)。

建立“目標(biāo)肌肉”的最好方法是經(jīng)常有效地使用目標(biāo)系統(tǒng)來(lái)完成你的優(yōu)先事項(xiàng)，并一遍又一遍地重復(fù)這個(gè)過(guò)程。

一個(gè)季度內(nèi)被瀏覽10次以上的目標(biāo)比只被瀏覽一兩次的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性高出21%。建立一個(gè)確保定期審查的機(jī)制是非常值得的。

其中最強(qiáng)大的工具之一是社交強(qiáng)化。無(wú)論您使用什么系統(tǒng)來(lái)記錄和跟蹤您的目標(biāo)，強(qiáng)烈建議您引入同行評(píng)審機(jī)制，對(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果提供定期的互相反饋。

這些可以是問(wèn)題、建設(shè)性的意見(jiàn)、表?yè)P(yáng)或鼓勵(lì)。什么類(lèi)型并不重要。重要的是，它刺激人們一次又一次地回到他們的目標(biāo)，然后促使他們傾聽(tīng)周?chē)娜嗽谡f(shuō)什么。

關(guān)于目標(biāo)任何形式的認(rèn)可都是推動(dòng)行動(dòng)的巨大動(dòng)力。每當(dāng)人們回到他們的目標(biāo)去閱讀同事的評(píng)論或者只是一個(gè)“贊”的時(shí)候，他們就會(huì)看他們寫(xiě)的東西，思考項(xiàng)目的狀態(tài)，以及他們做了什么。

另一種保持社交關(guān)系的方法是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中最有影響力的成員設(shè)定一個(gè)雄心勃勃的個(gè)人目標(biāo)，并邀請(qǐng)同事加入。

在BetterWorks，一位工程師設(shè)定了每季度做2萬(wàn)個(gè)俯臥撐的目標(biāo)，并通過(guò)電子郵件向愿意提供幫助的人發(fā)出邀請(qǐng)。十多名志愿者最終完成了24,000個(gè)俯臥撐，比他們的目標(biāo)多出20%。

04、讓員工對(duì)進(jìn)步上癮 

另一種形成“目標(biāo)肌肉”的機(jī)制是讓員工對(duì)進(jìn)步上癮。

“量化生活運(yùn)動(dòng)——FitBit和Jawbone等活動(dòng)記錄儀——表明，人們希望得到頻繁的、可量化的、直觀的，最重要的是圖形化的反饋，”達(dá)根說(shuō)。

當(dāng)員工收到這種積極的視覺(jué)反饋時(shí)，他們就能形成新的行動(dòng)，從而采取更可衡量、更一致的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”

同樣，您只需要以簡(jiǎn)單、清晰和易于理解的方式在你的目標(biāo)系統(tǒng)中呈現(xiàn)已完成的部分。

當(dāng)人們能夠取得進(jìn)步并看到它是如何發(fā)生的時(shí)候，大腦的快樂(lè)中樞，也就是喜歡看到社交媒體轉(zhuǎn)發(fā)和豎起大拇指的那部分，就會(huì)被激活。

如果你讓他們用這種簡(jiǎn)單的方法記錄自己的進(jìn)展，他們會(huì)越來(lái)越頻繁地使用它，更頻繁地思考自己的目標(biāo)，并努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

達(dá)根總結(jié)道：

“GST是一種工具，而不是一種信仰。但如果你正確使用它，它可以徹底改變公司，并產(chǎn)生意想不到的后果?！?/span>

版權(quán)說(shuō)明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。