來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
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領(lǐng)導(dǎo)者說：

華為為什么不采用事業(yè)部制，而選擇責(zé)任中心制？是不是事業(yè)部制不好？事業(yè)部制非常好，華為隔壁的美的，就是事業(yè)部制，也非常成功。華為選擇責(zé)任中心制，主要是華為所在的產(chǎn)業(yè)需要聚合智慧“打群架”。

在華為，很難說哪件事情是哪個(gè)部門能單兵獨(dú)斗打下來的，需要通力合作才行，所以，至今沒有采用銷售提成，而采用獎(jiǎng)金方式激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)。

責(zé)任中心管理的本質(zhì)是，合理的把整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，根據(jù)組織在公司的經(jīng)營(yíng)職責(zé)定位，分解到各個(gè)組織中去，通過經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的牽引，形成組織間的目標(biāo)協(xié)同，力出一孔的運(yùn)作機(jī)制。這是華為銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等作戰(zhàn)部門及財(cái)經(jīng)管理、人力資源等平臺(tái)部門協(xié)同一致，保持超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的機(jī)制保障。

目前90%以上的研發(fā)制造類企業(yè)由于公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，會(huì)出現(xiàn)原有的組織架構(gòu)無法匹配公司規(guī)模的問題，從而需要進(jìn)行組織調(diào)整。

舉例>>

一家公司，由于公司規(guī)模擴(kuò)大，原有的組織架構(gòu)不能支持業(yè)務(wù)的高效管理。公司現(xiàn)有四個(gè)產(chǎn)品線所面對(duì)的客戶相同，A產(chǎn)品線是公司收入主力，占公司銷售收入60%；B產(chǎn)品線是公司現(xiàn)在快速增長(zhǎng)的產(chǎn)品線，銷售年增長(zhǎng)50%。C和D產(chǎn)品線是公司希望孵化和拓展的，但目前無論從規(guī)模，亦或是增長(zhǎng)的角度上看，成績(jī)都未能令公司滿意。

01、協(xié)同性的主要問題是利益如何協(xié)同

1、同一部門內(nèi)缺乏有效的協(xié)同機(jī)制

銷售最愿意賣的是A產(chǎn)品，其次是B產(chǎn)品。由于C和D產(chǎn)品處于孵化期，許多問題并不完善，銷售人員擔(dān)心消耗客戶關(guān)系，而且客戶的表面需求量也不大，因而并不愿意放心思在銷售C和D產(chǎn)品。

再者，研發(fā)多是傳統(tǒng)產(chǎn)品出身，傾向于做熟悉的A和B產(chǎn)品，對(duì)于公司戰(zhàn)略未來的C和D產(chǎn)品明顯支持不足。

2、不同部門之間的配合同樣存在協(xié)同性問題

銷售和研發(fā)協(xié)同不足，銷售抱怨研發(fā)沒有針對(duì)客戶需求開發(fā)產(chǎn)品，研發(fā)也在抱怨銷售組織的能力再不如從前；銷售和生產(chǎn)也協(xié)同不足，銷售抱怨生產(chǎn)供貨不及時(shí)，生產(chǎn)抱怨銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致加班加點(diǎn)還有大量存貨和呆滯料。同時(shí)公司應(yīng)收賬款增加，積壓在年末集中回款，導(dǎo)致公司日常經(jīng)營(yíng)的資金面緊張，需要銀行貸款支撐。

面對(duì)這些問題，絕大多數(shù)公司的解決方案是，按照產(chǎn)品線劃分事業(yè)部，把銷售和研發(fā)部門拆分到不同的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有自己獨(dú)立的銷售、研發(fā)和生產(chǎn)。這樣在同一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)，事業(yè)部的負(fù)責(zé)人像管理小公司一樣，確保各部門以內(nèi)、各部門之間的協(xié)同。同時(shí)每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，方便評(píng)價(jià)和激勵(lì)細(xì)致化。

華為在公司規(guī)模擴(kuò)大之后也遇到同樣的問題。公司規(guī)模變大后，很多人對(duì)公司認(rèn)知變得陌生，應(yīng)當(dāng)采取怎樣的辦法去管理是個(gè)問題。任總當(dāng)時(shí)讓顧問進(jìn)行研究，顧問提交報(bào)告，建議使用GE的模式，杰克·韋爾奇用的就是事業(yè)部制。每個(gè)事業(yè)部一定要在行業(yè)中做到第一第二，否則就應(yīng)該撤掉。顧問為華為出過一個(gè)方案：按產(chǎn)品線實(shí)行功能封閉的運(yùn)作。其后，華為支付了顧問費(fèi)，但咨詢公司顧問撤出項(xiàng)目后，方案基本上被擱置，并未真正實(shí)行。

任總不贊成在華為整個(gè)體系里設(shè)置事業(yè)部，因?yàn)槿A為的客戶具有集中的特點(diǎn)，技術(shù)共享性很強(qiáng)，所以如果要設(shè)置事業(yè)部，將研、產(chǎn)、銷劃開，就等同于把客戶資源割裂，把研發(fā)的技術(shù)體系割裂，這樣華為的優(yōu)勢(shì)就會(huì)被消減。

對(duì)外方面，如果多個(gè)事業(yè)部面向同樣的客戶，例如跨國運(yùn)營(yíng)商和國內(nèi)運(yùn)營(yíng)商銷售，客戶會(huì)問：誰代表華為呢？

除此以外，客戶需要完整的解決方案，如果在事業(yè)部制度下，移動(dòng)只提供無線的方案，固網(wǎng)只提供固網(wǎng)的方案，業(yè)務(wù)軟件只提供軟件的方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？

由于華為的戰(zhàn)略是聚焦的，因而事業(yè)部制這樣的體制和組織模式在華為的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，基本上被否定。

三個(gè)問題：

1. 在客戶界面，誰代表華為；

2. 誰給客戶提供全面的解決方案；

3. 戰(zhàn)略聚焦；

不應(yīng)當(dāng)用組織調(diào)整掩蓋管理能力的低水平。
 

但是反過來說，就像黑格爾講的“存在就是合理的”。如果把管理的低水平看作組織成員問題解決過程中，理性選擇的現(xiàn)實(shí)特征的話，由于提升管理能力需要長(zhǎng)期的努力，與其漫長(zhǎng)等待能力的提升，不如先改變組織結(jié)構(gòu)使之簡(jiǎn)化，以適應(yīng)管理水平的現(xiàn)狀，這種做法也是可以理解的，但不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

這也可能是中國企業(yè)不論規(guī)模大小，都會(huì)崇尚事業(yè)部的原因，它反映出中國大部分企業(yè)的管理水平較為低下。

這并不是企業(yè)戰(zhàn)略所決定的。一種是由于盲目的多元化導(dǎo)致的分權(quán)，另一種是由于能力駕馭不了組織的復(fù)雜性所導(dǎo)致的分權(quán)。

我在與管理團(tuán)隊(duì)交流時(shí)提出以下三個(gè)問題：

1. 對(duì)于公司產(chǎn)品線的客戶重疊現(xiàn)象，哪個(gè)產(chǎn)品線的銷售在客戶界面是代表公司的？當(dāng)某產(chǎn)品線的銷售知道客戶有另一產(chǎn)品線的需求時(shí)，是否會(huì)傳遞到另一個(gè)產(chǎn)品線上的銷售？

2. 將公司量少且不精的研發(fā)人員分拆到各個(gè)事業(yè)部，是否有能力承接未來的技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)，是否能跟公司做強(qiáng)研發(fā)的戰(zhàn)略匹配？研發(fā)人員培養(yǎng)以及技術(shù)積累能否做起？

3.   未來公司推起新項(xiàng)目研發(fā)，應(yīng)選擇哪一產(chǎn)品線來負(fù)責(zé)孵化？

這種事業(yè)部的安排，看上去好像是業(yè)界通行的事業(yè)部制的組織調(diào)整，核算清楚，權(quán)責(zé)明確。

其本質(zhì)上卻是企業(yè)規(guī)模做大后，管理能力跟不上企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大速度，減少管理幅度，沒有流程構(gòu)建能力，企圖用人治去解決管理落后的問題。

02、華為如何“治病”

原則一：在集權(quán)的基礎(chǔ)上分權(quán)

公司規(guī)模擴(kuò)大后，必然需要分權(quán)。但是分權(quán)需要在集權(quán)的基礎(chǔ)上分權(quán)。集權(quán)是為了保證力出一孔，更好的聚焦主航道，把企業(yè)有限的資源聚集一點(diǎn)，撕開口子，擴(kuò)大戰(zhàn)果。

任總總結(jié)華為的經(jīng)驗(yàn)有三點(diǎn)，其中一點(diǎn)正是戰(zhàn)略聚焦。

持續(xù)不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦，而聚焦的必然要求就是力出一孔，壓強(qiáng)原則。

這就需要一個(gè)企業(yè)對(duì)于資源的掌控和投入服從于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，而且這個(gè)戰(zhàn)略選擇是聚焦的。

“聚焦”這個(gè)詞對(duì)于中國企業(yè)來說，不管強(qiáng)調(diào)多少遍，都并不為過。

原則二：自己復(fù)雜而讓客戶簡(jiǎn)單

企業(yè)的組織劃分和職責(zé)設(shè)計(jì)有個(gè)根本目標(biāo)，就是讓客戶變簡(jiǎn)單。但很多企業(yè)卻是讓自己簡(jiǎn)單，讓客戶復(fù)雜。沒有高效、優(yōu)質(zhì)、低成本地給客戶提供服務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值。

確定原則后，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)將面對(duì)一個(gè)兩難的選擇，既要通過集權(quán)保持資源集中，產(chǎn)生規(guī)模和集約化，又要協(xié)同好公司的核心部門（銷售、研發(fā)、生產(chǎn)），協(xié)同一致為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

華為的協(xié)同機(jī)制

1.通過責(zé)任中心組合管理，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任到組織KPI，根據(jù)應(yīng)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的不同，把公司銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)、人力資源，劃分為利潤(rùn)中心、成本中心和費(fèi)用中心。

2.通過責(zé)任中心的目標(biāo)互鎖，來解決作戰(zhàn)部門之前協(xié)同，以及作戰(zhàn)部門與平臺(tái)支撐部門協(xié)同問題。

以銷售為例

【做大規(guī)模是最重要的目標(biāo)】

華為銷售在早期只承擔(dān)規(guī)模指標(biāo)，當(dāng)時(shí)銷售最重要的考核指標(biāo)是訂貨，也就是合同額。由于華為早期主要業(yè)務(wù)是設(shè)備售賣，設(shè)備的制造物料成本很低，成本主要產(chǎn)生在研發(fā)上，因而規(guī)?？蓭?dòng)利潤(rùn)。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，做大規(guī)模是最重要的目標(biāo)。

【承擔(dān)收入指標(biāo)】

由于銷售組織只承擔(dān)合同額指標(biāo)，過度承諾以及虛假合同等問題也逐漸凸顯。為了解決此問題，銷售除了需要承擔(dān)合同額指標(biāo)以外，還需承擔(dān)收入指標(biāo)，即銷售需要考慮簽約的合同的可執(zhí)行性以及客戶的滿意度。但舊的問題解決后，新的問題也隨之而來：通過低價(jià)合同犧牲利潤(rùn)換取訂單就是典型。

【貢獻(xiàn)毛利】

由于銷售不對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，大量空運(yùn)以及緊急要貨，大量犧牲了公司的利潤(rùn)。在華為海外市場(chǎng)，運(yùn)費(fèi)占成本極大比例，運(yùn)費(fèi)差異可能決定項(xiàng)目是否盈利。如果銷售不對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，會(huì)出現(xiàn)大量緊急要貨而使用空運(yùn)的情況，侵蝕公司大額利潤(rùn)。所以銷售組織需要承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)，即貢獻(xiàn)毛利。華為責(zé)任中心管理有個(gè)原則：給員工的指標(biāo)，必須是員工能承擔(dān)的。

【高效運(yùn)營(yíng)】

銷售只承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)并不足夠，公司希望的是高效運(yùn)營(yíng)。匯款指標(biāo)不能只考核回款絕對(duì)額，由于資金具有時(shí)間價(jià)值，因而公司仍需考核及時(shí)回款，提前回款，修改付款條款縮短回款周期等方面。

【被管理者自我管理】

銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，一方面導(dǎo)致大量庫存積壓，另一方面占用公司的資金。一般公司只讓供應(yīng)鏈承擔(dān)這個(gè)指標(biāo)，導(dǎo)致真假需求分辨不清；所以華為提出了“運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)資金占用”這個(gè)指標(biāo)。從需求發(fā)起開始，就開始算資金占用，銷售對(duì)滯銷庫存負(fù)責(zé)。

因?yàn)楸举|(zhì)上，需求之后伴隨著采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)都需要是公司提前墊付資金。這樣更能驅(qū)使銷售在提出需求的時(shí)候，多方面、多渠道去甄別客戶真實(shí)需求。

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