來源丨劉潤（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤
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1、用不好職業(yè)經(jīng)理人可能不是職業(yè)經(jīng)理人的問題

在中國的國有企業(yè)，都是有自己的相對完善的治理框架的，不管你喜不喜歡，認(rèn)不認(rèn)同。

在中國的跨國公司，也是在海外企業(yè)里面做的不錯的，治理結(jié)構(gòu)比較完整的，才能到中國來發(fā)展。但是中國的民營企業(yè)就不一樣了。他們完全是從土壤里長出來的，長出來之前只有種子，沒有模子。中國的商學(xué)教育，也沒有多長時間。

所以從機(jī)會里冒出來的組織，五花八門，各式各樣。所在這些公司里面，假如說也有1000個職位，這1000個職位因?yàn)樯L條件的限制，長得奇形怪狀。有的是梯形，有的是五角形，有的是菱形。

而在這些職位里的子弟兵，也就長成了梯型，五角形，和菱形。老板想要公司有更大發(fā)展，想去外面找職業(yè)經(jīng)理人。市場上的職業(yè)經(jīng)理人，協(xié)作界面是標(biāo)準(zhǔn)化的，只有正方形，三角形，和圓形三種。

老板把這些成功的職業(yè)經(jīng)理人請回來之后，發(fā)現(xiàn)根本就放不到職位里去。

職位是梯形的，經(jīng)理人是圓形的。非常別扭。

一開始忍一忍，后來實(shí)在是忍無可忍。把職業(yè)經(jīng)理人請走，又讓子弟兵重新請回來。發(fā)現(xiàn)非常順手。老板忍不住感慨，職業(yè)的經(jīng)理人名氣大，其實(shí)都沒什么用，還是自己培養(yǎng)的人好用。以后再也不用職業(yè)經(jīng)理人了。

但是如果你認(rèn)真想一下，那些做的大的公司，幾乎都是職業(yè)經(jīng)理人做大的。幾個“自己人”是成不了大事的。而職業(yè)經(jīng)理人在IBM，在Oracle，在SAP，在微軟自由遷徙，就像樂高積木一樣，在哪里都能搭得起來，毫無問題。

為什么到了你這里就有問題了呢？其實(shí)這可能不是職業(yè)經(jīng)理人的問題，而是你的問題。你的職位和組織，由于過于自由生長，導(dǎo)致形狀都舒服而奇怪。

讓自己的組織架構(gòu)，薪酬結(jié)構(gòu)，考核方式，基礎(chǔ)文化，符合更加通用的現(xiàn)代管理文化，才能大量吸納現(xiàn)代化人才，幫助公司快速發(fā)展。

用不好職業(yè)經(jīng)理人，未必是職業(yè)經(jīng)理人的問題。一個蘿卜放不到坑里，很有可能是坑的問題。

2、水至清則無魚嗎？

一個老板，應(yīng)該容忍員工拿回扣甚至行賄嗎？

我在抖音上看到過一段視頻，秘書對王總說查賬發(fā)現(xiàn)一個銷售，拿了客戶20萬的回扣。

王總問，那他帶來了多少業(yè)績？

秘書說2000萬。

王總說，沒事，那就讓他拿。

胸懷要大一點(diǎn)，水至清則無魚。

看完這段視頻，我渾身不舒服。

拿回扣甚至行賄的危害，并不是多少的問題，還是一旦睜只眼閉只眼，必將導(dǎo)致積重難返的問題。

大家會看原來他拿20萬都沒問題啊，我拿5萬也應(yīng)該可以吧。

他拿5萬都沒問題啊，那我拿1萬也OK吧。

最終，公司可能有一半以上的人都在拿回扣，甚至行賄。

當(dāng)王總發(fā)現(xiàn)公司開始虧錢時，打算肅清這個行為，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)做不到了。

因?yàn)樗^肅清，就是開除所有人。

真的肅清，公司就倒閉了。

紅線就是紅線。熱爐就是熱爐。

絕對不能碰，一碰就要嚴(yán)懲。

這些問題不是水清不清的問題，而是水有沒有毒的問題。

3、這個世界上沒有完美的管理方法論

存不存在一個更先進(jìn)的完美管理方法，在前方等著我們?nèi)ヌ綄つ兀?/span>

曾經(jīng)我會覺得，存在。

只不過我們進(jìn)步的比較慢，起點(diǎn)比較低，所以達(dá)到那個完美的管理方法論的時間會比較長。

但是我現(xiàn)在越來越覺得，這種完美的管理方法論可能并不存在。

為什么？

因?yàn)檫@個世界上有一些天然對立的東西，無法真的調(diào)和，只能根據(jù)情況選擇。

比如公平和效率是對立的，自由和平等是對立的，專制和民主是對立的。

在創(chuàng)業(yè)初期，專制可能是對的。別問那么多，跟著干就好了。

到了一定的階段，創(chuàng)始人的時間精力，思考的能力都受限了。

這時集思廣益的民主，就變得很重要。

再過一段時間，企業(yè)遇到問題了。

民主可能未必能帶領(lǐng)大家走向下一個成功。因?yàn)闆]人知道什么是對的。

投票出來的，可能只是最不壞的平庸。

很多小公司都在學(xué)大公司。這是非?？膳碌?。

因?yàn)槲覀兒苋菀装汛蠊镜碾A段性，當(dāng)成了先進(jìn)性。

把差異性，當(dāng)成了優(yōu)越性。

有些道是相通的，但在術(shù)的層面是千差萬別的。

甚至有的時候道都是千差萬別的，但是基本的價值觀是相同的。

有時候價值觀都是千差萬別的，一個輪回之后，又回到了原來的方法。

盡量往下看透底層邏輯，然后遇事“看情況”，也許才是唯一普世的方法。

最后的話

人性有善的一面（通過努力獲得成功），也有惡的一面（不勞而獲貪污受賄）。

作為管理者，要理解人性的多樣性，不要測試人性。

好的管理，不僅僅是一句“我相信你”，還要有如果你破壞了我的信任后的雷霆萬鈞。

嚴(yán)重時，揮淚送進(jìn)監(jiān)獄。

懂得激發(fā)人性善的，還不是一個完整的管理者。

懂得用制度抑制惡、懲罰沒有抑制住的惡的，才是傷痕累累的成熟的管理者。

當(dāng)有一天你能意識到，并平靜面對：

1）你的團(tuán)隊(duì)絕大多數(shù)都是好人；

2）抑惡揚(yáng)善的根本，是制度設(shè)計(jì)；

3）但即便這樣，也有壞人藏在你的團(tuán)隊(duì)中。

這時，你就成熟了。

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