來源丨廣告營銷界（ID：iyxcom）
作者丨七爺
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近日，關(guān)于海底撈的消息再度沖上熱搜：

據(jù)消息稱，2021年海底撈受市場環(huán)境影響，全年共計關(guān)店超過300家。同時，2021年度錄得凈虧損約人民幣38億元至人民幣45億元。與此同時，2021年海底撈的市值也在一年時間內(nèi)蒸發(fā)了3600億港元。

海底撈作為國內(nèi)火鍋領(lǐng)域的知名品牌，一直以來都非常受市場和用戶認可，但在2021年卻擴張折戟，遭遇嚴重虧損，讓人無不扼腕嘆息。

然而，就在這樣嚴峻的市場背景下，卻有一家餐飲品牌逆流而上，一年內(nèi)新增超6000家門店，門店總數(shù)更是突破20000大關(guān)。它就是被譽為快餐界“拼多多”的——華萊士。

在很多餐飲品牌舉步維艱的時刻，華萊士卻能夠?qū)崿F(xiàn)逆襲，這背后一定有一些東西是值得我們學習的。

1、看似廉價貧窮，實則富得流油

現(xiàn)如今大部分人對華萊士的印象無外乎兩個：價格便宜，無處不在。便宜是華萊士貼得最牢的標簽，在社交網(wǎng)絡上隨便搜一搜，就能看到許多薅華萊士羊毛薅得很快樂的吃貨。

即使沒有特殊優(yōu)惠加持，華萊士的定價和滿減策略也相當實惠，在肯德基買不到一個漢堡的價格在華萊士能買到一整份套餐，還包括了包裝費和配送費。

如果遇到有活動的時候就更嗨了，22塊錢買兩只全雞和一杯果汁，不到5塊買到兩個漢堡，甚至有機會搞到0元霸王餐。

在這個雞蛋灌餅基礎(chǔ)款都要5塊錢的年代，華萊士這價格，還要啥自行車??！

因此，在很多吃播博主的視頻里，華萊士都是一個令人心動的選題，高熱量食品本身看起來就有食欲，適合成為拍攝題材，再加上哪怕把店里產(chǎn)品全部點一遍也花不了幾個錢的快樂現(xiàn)實，成本低廉但效果拔群。

其次，就是在不知不覺中，消費者已經(jīng)被華萊士“包圍”了。

在很多“新一線”城市，肯德基麥當勞門店也不少，華萊士開得多還算無可厚非，但事實是華萊士的滲透遠比這兩家巨頭來得深入，即使是在兩大巨頭甚至德克士都還沒有來得及踏入的“十八線”小縣城，都有華萊士的身影出現(xiàn)在街頭，搶占這塊還沒來得及被大佬顧及到的蛋糕。

相較之，肯德基、麥當勞這些國際大牌，華萊士的門店數(shù)量已經(jīng)超出二者總和進一倍。

而根據(jù)此前美團發(fā)布的報告，華萊士全平臺總訂單量排名第一，也超過了肯德基和麥當勞。

用實際行動證明了便宜又怎樣，照樣賺大錢，薄利多銷從來都不是空話假話，下沉市場也早就不再被低估了。

2、換維定位，“低價肯德基”的成功逆襲

在很多消費者認知中，華萊士還是一個低配版的肯德基，這也是最讓華萊士頭疼的問題，只有解決了這個問題，華萊士才能真正創(chuàng)建品牌。

如今換維定位的戰(zhàn)略路徑，本質(zhì)上就是跟隨戰(zhàn)略，在低端側(cè)翼切入，比如：

紅牛是能量飲料開創(chuàng)者，東鵬特飲和樂虎是大瓶裝能量飲料代表；

JEEP和陸虎是中高端SUV代表，哈弗是經(jīng)濟型SUV領(lǐng)導者，而哈弗汽車已經(jīng)是利潤率世界第一的汽車品牌，超過法拉利和蘭博基尼；

茅臺是高端醬香白酒代表，青花郎是更優(yōu)惠的高端醬香白酒；

麥當勞開創(chuàng)了洋式快餐品類，肯德基緊隨其后成為中國最大的洋式快餐，而華萊士跟隨二者開創(chuàng)的趨勢，成為更加親民的洋式快餐品牌。

找對了方向的華萊士此后開始進入發(fā)展快車道，從福州出發(fā)，將門店開遍了全國的各大中小城鎮(zhèn)，14年1月，在全國有4800多家連鎖店，而到了18年底，這個數(shù)值已經(jīng)達到了10000家，如今門店數(shù)更是達到了20000+。

據(jù)數(shù)據(jù)顯示： 華萊士2020年總營收超過34億，2021年 單是上半年的營收就已達到了24.2億。

從瀕臨倒閉到成功逆襲，在全國開出上萬家門店，年營收幾十億，華萊士是怎樣做到的？

01 靠平價策略出圈

低價又有一定品質(zhì)的產(chǎn)品對于消費者有著巨大的誘惑力，這是華萊士能快速在全國遍地開花的主要原因。正如門店標語所言“一樣的漢堡、一半的價格”。

與此同時，華萊士在品類更新和促銷方面也沒有落后：肯德基有嫩牛五方，華萊士也有，麥當勞出了派，華萊士也緊跟其后。促銷手段也一再豐富：逢7買一送一、會員日單品6折、再結(jié)合各地不同的周二漢堡5元一個、周六9元兩個雞翅、周日10元三個漢堡等令人眼花繚亂的折扣活動，說對人沒有誘惑力肯定是假的。

02 農(nóng)村包圍城市路線

當麥當勞、肯德基們在一二線城市攻城略地的時候，華萊士采取迂回策略，用農(nóng)村包圍城市的方式主攻下沉市場。

在戰(zhàn)略路徑上，走農(nóng)村包圍城市的錯位競爭，主攻弱競爭和無競爭的三線及以下城市；在門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區(qū)；在門店面積上，主打小面積的門店，幾個員工便能將一家門店成功運轉(zhuǎn)起來。

依靠這種農(nóng)村包圍城市的路線，華萊士在巨頭云集的西式簡快餐賽道中脫穎而出，逐步構(gòu)建出了屬于自己的快餐王國。

03 整合產(chǎn)業(yè)鏈

隨著華萊士的門店達到一定的規(guī)模，聚攏的資源越來越多，早就不靠薄利多銷賣漢堡賺錢了。

經(jīng)過二十余年的發(fā)展積淀，依托上萬家門店及投資平臺進行的產(chǎn)業(yè)鏈整合，華萊士已經(jīng)不僅僅是一家快餐品牌，它已經(jīng)形成了一個以品牌為核心的生態(tài)供應系統(tǒng)，供應范圍涵蓋裝修、食材、培訓、管理等方方面面。

連鎖品牌拼到最后，無一例外落到供應鏈的拼殺，誰的供應鏈強大，誰的效率就更高，獲勝的籌碼也就更大。20000家門店的體量讓華萊士對供應商擁有超強的議價能力，從而也確保了終端門店的市場競爭力。

而同時，華萊士的成功，也說明了創(chuàng)新還是最重要的一點。這也給國內(nèi)創(chuàng)業(yè)的簡餐品牌一個希望，那就是只要你能吸取前人的教訓，總結(jié)經(jīng)驗，再加以自己的創(chuàng)意與貼合生活的元素，你的品牌一定也能成為享譽國內(nèi)的國產(chǎn)品牌。

當然，華萊士目前雖然是中國市場上洋快餐品牌中成功的追趕者，但是，要登上“群餐之巔“還有很長的路要走。

3、快餐連鎖巨頭，華萊士的瓶頸和焦慮

依靠草根定位以及合作連營的模式這兩板斧，華萊士讓自己從一家小門店一步步成長為本土快餐領(lǐng)域的大鱷，締造了一個萬店快餐巨頭，它的發(fā)展速度之快令所有人咋舌。但不可避免的，它也有自己的短板和焦慮。

當三線及以下城市的門店已經(jīng)近乎飽和，而受眾人群對價格變得不那么敏感，加上肯德基麥當勞如今也漸漸往這些地方擴張的時候，華萊士還一味走“跟風、無創(chuàng)新”路子，未來的路必然會越來越難走。

同時依靠著模仿洋快餐起家的華萊士，在消費者心目中，始終未能擺脫“山寨”的標簽，加上品牌運營和產(chǎn)品創(chuàng)新等層面的弱投入，使得華萊士一直未能很好地建立起除低價以外的品牌形象。

或許對于此時的華萊士來說，相比門店擴張，完善管理和監(jiān)督體系，提升自身產(chǎn)品品質(zhì)，增加品牌競爭力是更緊迫的任務。

華萊士想要突破增長放緩的發(fā)展瓶頸，在競爭激烈的市場上生存下來，不能單單與其他品牌打價格戰(zhàn)，這樣會“傷敵一千自損八百”，而應該努力地讓自家品牌或產(chǎn)品變得與眾不同。

炸雞漢堡不僅只有肯德基、麥當勞那種，創(chuàng)新才是華萊士未來的出路。

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