來源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨左暉
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筆記君說：

在外工作的人，無論是男是女，無論多大年齡，我想絕大部分人對于鏈家、自如和貝殼找房都不陌生。畢竟，擁有一個落腳的地方是在外生存的前提。

而這3家企業(yè)，都與一個人密切相關(guān)——左暉。根據(jù)百度百科資料，左暉于2001年至2018年，相繼創(chuàng)辦了鏈家、自如和貝殼找房。2021年5月20日，左暉去世，貝殼宣布左暉為“永遠的榮譽董事長”，自如宣布授予左暉永久名譽創(chuàng)始人、名譽董事長。

根據(jù)新浪財經(jīng)報道，在朋友圈，很多人在惋惜的同時，配發(fā)了“向行業(yè)變革者致敬”“為左暉做出的行業(yè)貢獻致敬”的文字。在界面新聞等多家媒體的報道中，也贊譽左暉為“行業(yè)變革者”“行業(yè)引領(lǐng)者”。這是為什么？左暉對行業(yè)有著怎樣的貢獻？小編整理了左暉對外發(fā)聲的資料，或許我們能從這些“左暉語錄”中窺見一二。

“做難而正確的事，雖然是貝殼的成長之道，但也是左暉創(chuàng)業(yè)人生的總結(jié)?！?/span>

一、一家企業(yè)存在的意義

過去兩年，很多企業(yè)、尤其是中介行業(yè)都在分析評論鏈家，我從不回應(yīng)，因為他們的評價對我來說并不重要，我不是一個狂妄的人，但他們并不懂我們。

我過去經(jīng)常會自問自答，或者拋給同事去思考的兩個問題。

第一，我們存在的意義到底是什么，到底給社會創(chuàng)造了什么價值，有鏈家或者沒有鏈家會有什么不同。

第二，我們到底是在什么場景下向什么人提供了什么價值？我覺得很多創(chuàng)業(yè)者也可以這樣問問自己。

現(xiàn)在很多人把鏈家講成是傳統(tǒng)企業(yè)打擊互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個標桿，我很不愿意扛這個大旗。總體來講，第一，我什么旗都不愿意扛，第二，這些命題都是偽命題。

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)線上和線下，在過去幾年有很多的討論，比如：為什么互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在房地產(chǎn)領(lǐng)域的影響看起來沒有那么大？

因為互聯(lián)網(wǎng)改變行業(yè)有三個法則，一是高頻還是低頻；二是標準化還是非標準化；三是線下的整合是松散的還是集中的。

而房地產(chǎn)首先是低頻交易，找到客戶非常難；其次，房地產(chǎn)的線下又是非標準化的、零散的。

高頻交易的時候，從線上往線下做比較容易；低頻率時，線下往線上做比較容易，因為線下的體驗非常重要，這是以服務(wù)為核心的。

所以從這個邏輯就可以看出，互聯(lián)網(wǎng)中介宣傳通過消滅門店來大幅降低傭金并不符合事實，因為門店在運營成本中的占比不足8%，而其價值卻非常大，包括對外價值和對內(nèi)價值。

對外而言，門店構(gòu)成了一個線下「鏈家網(wǎng)」，而且形成了一種「麥當勞式」的存在，人們在買房、賣房或者租房時，很難不去鏈家問一下。

對內(nèi)而言，鏈家的門店則為經(jīng)紀人提供了一個開展業(yè)務(wù)、接受培訓以及精神建設(shè)的場所，是一個「辦公室+學校+教堂」的集合體。

當然，這不代表我們可以忽視互聯(lián)網(wǎng)的力量。現(xiàn)在大多數(shù)線下企業(yè)看待線上，可能會有兩種思路：

第一，會覺得線上太厲害了，整個中國最性感的生意都是線上的生意。

第二，看了段時間發(fā)現(xiàn)，看起來他們也不過如此。

我自己覺得，比較需要警惕的其實是第二個。整個的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，還是會很深的影響到所有的行業(yè)，包括我們這個行業(yè)。

其實，回想鏈家的發(fā)展路徑，當我們做到100的時候，人們覺得我們是1。做到1000的時候，人們覺得我們做了10000。對外界可能是1跟10000 的差距，但是對鏈家來說，無非是從100漲到了1000。

相信很多創(chuàng)業(yè)者也經(jīng)歷著這樣的過程，在這個過程中，對一家公司而言，大多數(shù)所謂的執(zhí)行力出了問題，是因為戰(zhàn)略能力不夠，洞察力不夠。

雖然，很多創(chuàng)業(yè)者擅長演講，喜歡造夢?？墒?，怎么讓員工的觀念與行動能夠跟上你？

第一，從A到B。

A是搞清楚你在哪兒，B是要去哪兒?？傮w來講，中國的企業(yè)今天的戰(zhàn)略能力都比較弱，把A點到B點真正能說清楚，這個事情本身就很難。

第二，關(guān)鍵的路徑要搞清楚。

管理的落地、組織、績效、IT支持，四項一項都不能少，這是基本功。

二、我們這一代人缺乏，基本的商業(yè)教育

在生意的選擇上，我們往往會看兩件事：第一，這個市場是不是足夠大；第二，是不是足夠復雜。

如果足夠的大，且足夠復雜，并且是在C端的，我們就很感興趣。

復雜的市場門檻高。相對來說，我一直對線上線下的要求都很高。

我自己覺得，我們團隊的確是這個產(chǎn)業(yè)里為數(shù)不多的同時具備這兩種能力的團隊。

我們會很慢。在很長一段時間里，我們主要是在進行物的連接，因為在物的領(lǐng)域里面，機會還是非常多的。

我會覺得我們這一代人其實沒受過什么商業(yè)教育。

我從2001年開始做房地產(chǎn)中介生意。一開始交易的時候，主要盈利方式是吃差價。

吃差價，很多消費者就找過來。我后來就說，我們吃到差價的那種欣喜是很真實的，消費者找過來，那種憤怒也是很真實的。

這種矛盾、這種對抗，來自什么呢？

一定是基礎(chǔ)的價值觀的問題。

所以我才會說，我們這一代人成長過程中缺乏基本的商業(yè)教育，特別是商業(yè)倫理的教育。很多企業(yè)家說初心是什么，我自己不太確定是不是真的是這樣。

這個時代的中國人很多都有一種要“狠狠地成功”的狀態(tài)，一種over aggressvie （過于有“野心”） 的狀態(tài)，就像我們的眼睛是始終瞪著的。

我自己覺得這不是壞事，起碼不完全是壞事。你可以想要“狠狠地成功”，但這種狀態(tài)是需要管理的。

不能不管不顧，不能不在意別人的感受，不能完全那么自我。 你需要照顧到別人的感受，然后再去實現(xiàn)個人抱負。

我們的初心，也不是差，而是要經(jīng)過一個過程。

一開始不具備對這些本質(zhì)的東西的思考，我們就不斷反省、總結(jié)和沉淀，不斷從加法到減法去做。這不是一個突變的過程，對我來說也不是初心。

就我來說，我自己今天的狀態(tài)，肯定比十幾年前心要更定，更簡單。但的確是經(jīng)過了這種過程。

我相信大多數(shù)企業(yè)也是。我們都是普通人。有一些真正厲害的人可能是例外。

大多數(shù)人的商業(yè)教育是通過自我訓練完成的。

三、看人的核心

我們的團隊，后來也有空降的，但他們的融入非常自然，團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的核心在于我們看人看得嚴。

我們的核心就兩個，第一個是看人品，第二個是看自我迭代的能力。

人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。

背靠背信任的基礎(chǔ)在于，判斷這個人做事情是以團隊利益為先，還是以個人利益為先。

這個事情其實沒那么難判斷。我們把這作為很重要的，甚至是唯一的看人品的標準。你把事情變簡單了，就容易了。

大多數(shù)人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃飯喝酒。有些人說通過喝道，通過打麻將能看人，我覺得那都不對，核心是你知不知道看什么。

自我迭代能力，是可以通過問題問出來的。

我覺得就是埃隆·馬斯克說的第一性原理。 人自我迭代的背后是，你的沖動來自哪里，你的原動力到底是什么。

核心就在于，你要追求事情的本質(zhì)。只要保持著這個原動力，你一定會自我迭代。這件事要看起來沒那么難。

比如說不人云亦云，這在我們現(xiàn)有的教育體系下太難了。

一個人如果具備這樣的能力，其實并不難看出來。像我們都是在這樣的教育體系下出來的，能有點獨立思考能力，肯定是經(jīng)過一些事兒了。

四、放棄短期利益

2009年，我提出了真房源行動（注：指真實存在、真實在售、真實價格的房源）。當時很多一線經(jīng)紀人覺得老板瘋了，我也只好暫緩。

此后兩年，我都在不斷說服那些理念較正的經(jīng)紀人，到2011年，才爭取到了超過2/3的經(jīng)紀人，正式開啟真房源行動。

那時，行業(yè)的潛規(guī)則是真假房源同時發(fā)布，用假房源去吸引準客戶，以推動真房源的銷售。

大家之所以都這么做有兩點考慮：一、如果只發(fā)布真房源，房源會非常少；二、真房源的報價比假房源的要高，準客戶很可能會被嚇跑，轉(zhuǎn)而咨詢那些發(fā)布假房源的中介。

那為什么還要這么做？原因概括起來有兩個：

其一，鏈家當時的規(guī)模已經(jīng)很大了，但名聲不佳，越擴張就越被罵為黑中介。

其二，房地產(chǎn)中介的需求長期看好，但歷史欠賬嚴重，大家都挖空心思地進行各種很LOW的競爭。

但客戶不是傻子，你騙他一回，他下次就不信你了，還會把這種經(jīng)歷對外傳播，你將來還怎么做生意，尤其是你的規(guī)模已經(jīng)這么大了。

這個計劃執(zhí)行起來非常困難。

1.數(shù)據(jù)問題

首先要確定一套房源信息，在物理上，這個房子是真實存在的；還要搞清楚全北京乃至全國到底有多少套房子。我找人一棟樓一棟樓的去數(shù)，數(shù)了三遍。

前兩次派經(jīng)紀人數(shù)回來的數(shù)據(jù)，質(zhì)量并不高，仍不乏虛報、照片造假的情況。2014年起借著全國擴張，我們一次性雇傭了500位兼職人員徹底數(shù)清楚了24座城市6000萬套房子。

因為有先前的教訓，為保證真實性，在第三次數(shù)房大戰(zhàn)中，每個人都要佩戴GPS定位儀，完成定位后就地拍照，后臺會對比GPS記錄的停留時間和照片顯示的拍攝時間，如果一致，才視為有效數(shù)據(jù)。

2.經(jīng)營問題

當這個計劃真正推出之后，鏈家的地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務(wù)在三個月時間連續(xù)下滑，還出現(xiàn)了離職潮。

我當時對團隊講：只要我們發(fā)了真房源，消費者一定不來找你，一定會離開你，我百分百和你保證這件事情。我百分百再和你保證第二件事情，三個月、一百天之后他一定會再回來。

所以，就是看你信不信消費者是理性的。這個國家一個物種特別少，就是傻瓜。我們就來做這個傻瓜。

很多人說，要賺信息不對稱的錢，我覺得那都是農(nóng)業(yè)社會的事。

今天消費者面對大量信息，沒有辦法甄別信息的意義，這也是職業(yè)房地產(chǎn)人的價值。

消費者要的并不多，就是你別騙我，房子有什么問題你都告訴我，選擇權(quán)在我。

其實，長久來看，所有優(yōu)秀的組織其實都是這樣，懂得放棄短期看起來不錯、長期看起來很麻煩的事情。

五、人是這個行業(yè)最大的問題

比房源問題更重要的是人的問題。

大家都說銷售是最不好管的員工，尤其是中介這個行業(yè)的名聲很不好。的確，當我看到經(jīng)紀人喊口號、在路邊舉牌攬客的行為，也會感覺尷尬和無所適從。

過去這么多年，我認為整個的中國大陸的房地產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)是被港式中介給帶壞了，大多數(shù)的企業(yè)都是所謂的成交為王。滿足客戶需求這件事情，好像離我們好遠。

在美國，經(jīng)紀人的平均年齡大多是30多歲，平均從業(yè)時間則長達14年。而在國內(nèi)，一直以來，從事房產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)的人都是20歲出頭這么撥人，門檻也低。

經(jīng)紀人把這個行業(yè)當成什么了，是個職業(yè)還是只是個活兒呢？

當然，這些只是現(xiàn)象，你要看到背后的原因，并解決它，不好的現(xiàn)象才能消失掉。

在我看來，這個行業(yè)太需要尊嚴了，而尊嚴恰恰離我們這個行業(yè)太遠了。

我的孩子上學后，老師也許會讓她寫個作文叫《我的爸爸》，她就得寫：我的爸爸是干中介的，是北京最大中介的頭子。有多少孩子愿意說自己的爸媽是干中介的呢？

當然尊嚴是自己爭取來的。這個群體需要的一是專業(yè)，二是操守。

第一，我培訓的是經(jīng)紀人的專業(yè)，而非技巧。

現(xiàn)在的行業(yè)培訓根本不是從零起步，而是從負一百起步。很多的資料都是話術(shù)，話術(shù)就是怎么樣騙人。

如果有人真的在培訓里面教給經(jīng)紀人在某一個領(lǐng)域滿足消費者需求，哪怕教給經(jīng)紀人正確接入消費者電話，這件事情都非常有價值。

第二，操守則是要培養(yǎng)經(jīng)紀人向長遠看，當你把它作為終身職業(yè)，才不會欺騙消費者，這個職業(yè)的流失率才會降低。

以前很多經(jīng)紀人的教育水平相對低，也沒有長期的規(guī)劃，所以也在經(jīng)常換工作。面對這樣的情況應(yīng)該怎么辦呢？

我們只能招聘有大學教育水平的經(jīng)紀人，就這么一件事情都覺得好費勁。去年我們進入到深圳這個城市，他們告訴我們深圳沒有大學生干這個活兒的。我們只好拼命給他們做培訓。

第三，除此之外，尊嚴這件事要從內(nèi)而外。

如果經(jīng)紀人在內(nèi)部得不到尊重，在外部也得不到尊重。

中國很崇尚權(quán)威，我個人非常反感，內(nèi)部的公文，比如說某某領(lǐng)導親自到某個店視察。

我對這個事情非常痛恨。如果整個鏈家的文化是唯下不唯上，經(jīng)紀人的晉升和上司的臉色沒關(guān)系，那這個企業(yè)想不牛都不行。

第四，尊嚴也來自于安全感。

今天很多的互聯(lián)網(wǎng)中介，方向就是去Push經(jīng)紀人，給他們更多的壓力。

我們是另外一種方向，我們強調(diào)經(jīng)紀人要有安全感。安全感來自于：第一，給他提供較高的底薪；第二，給他比較好的保障，比如經(jīng)紀人被跳單了，鏈家會對他做出補償。

你很難想像一個沒有安全感的經(jīng)紀人怎么服務(wù)好客戶，而安全感是寫在臉上的。

前兩天看過一個詞就是“高貴的平民”，我們是做服務(wù)行業(yè)的，永遠都是服務(wù)行業(yè)的一個平民，但是一定要用自己的專業(yè)獲得自己的尊嚴。

現(xiàn)在鏈家有十幾萬經(jīng)紀人，外界也經(jīng)常討論，鏈家不得不和大公司病作斗爭，解決管理半徑擴大過程中的矛盾。

對此，我思考了很久，最終得出結(jié)論：如果把經(jīng)紀人當員工，管十幾萬人太難，但是如果把經(jīng)紀人當客戶，那十幾萬人沒關(guān)系。

六、好的CEO

早年我從百度、IBM挖人，他們處于一個當時非常高級的科技公司，而當時大家會認為我們是一個中介公司。

我們很早就知道這個產(chǎn)業(yè)的空間是非常大的，我從來不覺得委屈他們。包括談并購，很多東西都是我談的，我也從來不覺得委屈他們。

我自己的心態(tài)非常好，我自己的心理建設(shè)非常好，我不覺得我在求著他們。

我上一次出面挖人是阿倉（愿景CEO倉梓劍） ，10年前他來幫我們做項目，我挖了他10年了。

我挑CEO的標準是：

第一個要足夠聰明，就是抽象能力要足夠強，尤其我們做服務(wù)業(yè)，非常重要。

第二個人還是要堅韌，這比較重要。

這兩個品質(zhì)都不太難識別。比如一個人每天早晨睡到9點，另一個人每天早晨6點鐘起床，可能6點鐘起床的人更堅韌一些。

因為商業(yè)是很殘酷的，商業(yè)是非常殘酷的，堅韌很重要。

還有一種特質(zhì)是非常重要的，就是這個人要比較有格局，能超出自己所處的位置來看問題。

比如我作為公司，我能站到行業(yè)的角度；我是一個行業(yè)，我能站在國家的角度；我是一個國家，我能站在全球的角度。

我覺得能做CEO的人一定是比較有格局的，沒那么自我，不會把自己的利益放得很重。 這樣大家才能背靠背地去合作，或者說這個人值得被信任。 我們組織對新人的要求非常高，把事交給你了，就是你的事。

我反正比較欣賞這樣的人。 比如蔚來去年碰到很多事，我后來看李斌的表現(xiàn)，專門在內(nèi)部群里說，這哥們兒行，能扛得住，碰到各種狀況都能夠激發(fā)自己。

很多人是這樣的，碰到什么問題，反而變得比較興奮。 我覺得這是良好的特質(zhì)。

CEO挑選后，我們會盡快磨合。我自己覺得，我核心要做的事情就是讓他盡快知道這個是他的事業(yè)。

我們在接觸過程中一定會有些沖突，因為大家對某件事情有自己的認識。最終分歧慢慢會消除，只不過我們要不斷去review （復盤） ，review完了之后還是你來做。

有這么幾次之后，大家都會形成一種概念。對我來說，我主要想做到的就是這樣子，這個事業(yè)是他的事業(yè)。

這種owner （主人） 的狀態(tài)說起來很玄妙，就是所謂的企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人、事業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。

我對事業(yè)經(jīng)理人一直有一個問號，我覺得核心差異在于owner感，就是這個東西是我的，跟股權(quán)什么的都沒有關(guān)系，它就是我的，我的心血、我做的東西都在這個上面，我有極強的安全感。

我想團隊至少要有安全感，否則他怎么有owner的感覺。

七、摒棄病態(tài)的企業(yè)文化

要把一家企業(yè)帶好，首先要把那些錯的、病態(tài)的觀念篩除掉。相比于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，病態(tài)文化在傳統(tǒng)企業(yè)中存在的更多、更深。

首先要去苦逼化。這個行業(yè)總是在炫辛苦，你看我們多不容易，臺風天還在帶客戶看房子。我說這不是有病嗎，刮那么大臺風趕緊休息得了。

當然我們也要去雞湯。曾經(jīng)我自己發(fā)了一個朋友圈，大概是說天很冷，我們的同事還很辛苦在外面工作，然后有人就說是為了夢想什么的。

我覺得沒必要。天冷的時候，咱們不上班都可以。企業(yè)給大家提供比較好的電暖氣，比雞湯有用多了。

當然除了這些作風之外，你也要明確什么是不好的，并且要有壯士斷腕的勇氣。

比如，鏈家曾推出了高壓線，接私單和吃差價便屬于紅線事件，制度推行三個月，很多人說：又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，鏈家的規(guī)矩真多。很多有能力的經(jīng)紀人看不下去，自謀生路，紛紛離去。

從那時起，鏈家的人才結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，有能力的經(jīng)紀人變得越來越少，不熟悉業(yè)務(wù)的愣頭青越來越多。

既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一張白紙開始，共同做下去。

同時也要提倡好的。比如，我強調(diào)非常多的，就是要保證離職員工的利益，絕對不允許發(fā)生拖欠離職員工薪資事件。我們不允許切同行的客戶。為什么？

只有保護了離職人員工作利益，在職員工才能放心，只有我們連同行的客戶都不切，我們同事之間才會相信你不會切他的客戶。

企業(yè)文化最終會落實在企業(yè)的價值觀上，去年，百度、滴滴以及鏈家的223事件，在社會上產(chǎn)生了很大影響。

在我看來，不管我們碰到什么樣的危機、問題，一定會有一招能化解，那就是能有客戶站出來說我們好。

那次這事，我自己去銀監(jiān)會做匯報，說鏈家的理財業(yè)務(wù)，有領(lǐng)導（產(chǎn)生懷疑），問是這樣的嗎？

當時旁邊有一個小姑娘，怯生生地說他們是這樣的，我買過他們的產(chǎn)品。就這一句話，頂你說一萬句話。

在并購企業(yè)的時候，我也是務(wù)必選擇與鏈家價值觀相同的企業(yè)，今天你要去改變一個企業(yè)的價值觀，太難了。

八、真正的戰(zhàn)斗力不是亮出獠牙

一個優(yōu)秀的人，從別人身上學到的東西不會比你學到的少。

這是基本的邏輯，但是大家很多時候是以一種很低效的思維方式思考，又很習慣麻痹自己，也麻痹團隊。

我有時候看歐洲球賽，比如巴薩提前奪冠了，最后一場是跟皇馬踢，皇馬隊員會在出口列隊去祝賀巴薩奪冠?；蜀R為什么能做到這件事情？這件事真的跟進取心沖突嗎？我自己覺得并不是。

真正強的團隊都是能做到三件事情的（包括強的民族、強的組織）——那就是承認先進、學習先進和趕超先進。

尤其是第一件事，做不到的話，后面兩件事根本就不會發(fā)生。

如果你看到一個團隊永遠在說別人不行、不可能有戲，這種組織也不可能有戲。你看我們這個行業(yè)，天天都在這樣說我們，那我完全就可以不用管他們。

不管是誰，我覺得都不能免俗，但這都不是偉大團隊的特質(zhì)。真正強的團隊根本不是這樣的。團隊的特質(zhì)都是需要大家逐漸去培養(yǎng)的。

所以我根本不認為真正的戰(zhàn)斗力是亮出獠牙，真正的戰(zhàn)斗力是發(fā)自內(nèi)心的，從自我生長出來的。

九、我們沒機會名垂青史

說了這么多，其實可見服務(wù)業(yè)本來就是人才的洼地，我們這行就是洼地中的洼地。

我自己從來沒有發(fā)現(xiàn)過任何的一筆消費者投訴里面鏈家是完全沒有問題的，我自己接觸過的幾乎所有的消費者的不滿，感性的不滿也好、投訴也好，鏈家都有自己的問題。

我在許多場合都說過，現(xiàn)在鏈家做的還差很遠，之所以大家覺得我們還行，不是因為我們做得好，而是別人比我們做得更差。真的不是消費者選你，而是消費者沒得選。

除非將來真有一天我們做的讓用戶非常認同了，否則還是和別人一樣，都是同一個維度競爭，比的是管理更精細，手段更兇殘，沒有什么意義。

今天中國這種品牌太多了，所謂的強，無非是占更多的市場份額。

可是，中國很多生意的競爭還是非常弱的。因為需求在那兒，看起來拿下來了，但真的是因為你厲害嗎？我覺得不一定。

我們這一代人的宿命，可能就應(yīng)該做一些格調(diào)不是那么高的事情，永遠不要想青史留名。

前段時間看過一個說法，美國最優(yōu)秀的高科技企業(yè)，比如特斯拉什么的，都在干特別高大上的事情，中國最優(yōu)秀的高科技企業(yè)都在送盒飯。

但是這個時代，也許就是這些送盒飯的企業(yè)是真正偉大的企業(yè)。

中國的消費者在基礎(chǔ)的商品和服務(wù)的體驗上的獲得是缺失的，中國應(yīng)該有一批企業(yè)在這些領(lǐng)域里有所作為，起碼讓整個中國人的生活質(zhì)量有一個基本的保障。

所以，我覺得我們這一代的企業(yè)，如果能夠在這些事情上有所作為，就很了不起。

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