來源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨酵研院
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創(chuàng)業(yè)這件事，一般分為兩種：

一種是從0-1、從無到有；一種是大公司新拓展的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

不管哪種情況，組織增長都需要人才儲(chǔ)備。

隨著組織不斷發(fā)展，很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)糾結(jié)：人才是靠選拔，還是靠培養(yǎng)？

我的觀點(diǎn)是：人才要靠選拔，而不是靠培養(yǎng)。

我先說說我的邏輯。

1、為什么人才要選拔，而不是培養(yǎng)？

首先，很多組織判定一個(gè)人是不是“人才”，大都通過知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能，這些看得見的能力就是“顯性能力”。

但除此之外，行為風(fēng)格、底層能力、基礎(chǔ)認(rèn)知等“隱性能力”對(duì)組織同樣重要。

不僅重要，這些能力還很難培養(yǎng)。

比如當(dāng)你手把手培養(yǎng)一個(gè)人做店長，可以讓他具備店長的一切表面素養(yǎng)。但你很難清楚他面對(duì)困難能否會(huì)“撂挑子”，以及這個(gè)人是否真正認(rèn)同你的公司文化。

隱性能力包含很多方面：

隱性能力1：高情商

有些HR官面試員工時(shí)，會(huì)讓應(yīng)聘者評(píng)論上一家公司的同事，有些人會(huì)籠統(tǒng)帶過，或貶低別人。

這些回答都不好，高情商的人評(píng)論每一個(gè)同事，都能落到具體的優(yōu)點(diǎn)、行為和真實(shí)的成果上。

不愿欣賞別人，批判別人抬高自己，都是低情商的表現(xiàn)。當(dāng)然，對(duì)別人過分吹捧，或委曲求全，都是低情商的表現(xiàn)。

組織中的“低情商”有時(shí)會(huì)嚴(yán)重影響組織氛圍。

隱性能力2：高逆商

什么是逆商？就是情緒抗壓能力。

面對(duì)壓力，有些人默默承受，有些人拍案而起，但二者都是逆商不足的表現(xiàn)。

高逆商的初級(jí)表現(xiàn)是，能把自己的情緒語言化。負(fù)面情緒如果不能通過語言表達(dá)出來，他的行動(dòng)就由內(nèi)部語言指揮，比如暴躁、情緒化。

而那些能將情緒說出來的人，處理語言的大腦會(huì)參與情緒管理，大多更理智、冷靜。

組織中低逆商的人太多，不僅會(huì)給管理增加更多成本，組織也會(huì)呈現(xiàn)脆弱態(tài)，很難迎接新挑戰(zhàn)。

隱性能力3：主觀聚焦

什么是主觀聚焦能力？就是主動(dòng)對(duì)一件事物產(chǎn)生興趣和自驅(qū)力。

小孩大多都有這種能力，但隨著年齡增長、好奇心下降，很多人會(huì)喪失這種能力，對(duì)外界事物只能被動(dòng)關(guān)注。

如果一個(gè)人主觀聚焦能力太低，就會(huì)被動(dòng)等待指令，時(shí)間久了會(huì)降低組織活力，創(chuàng)新能力。

隱性能力幾乎沒有短期培養(yǎng)的可能性，它由個(gè)人成長經(jīng)歷決定。與其將時(shí)間精力投入培養(yǎng)，不如直接選拔。

所以為什么一些優(yōu)秀公司，更注重人才選拔？不是因?yàn)槔砟钕冗M(jìn)，而是他們?cè)谂囵B(yǎng)人才上已經(jīng)吃過虧了。

2、華為是怎樣選拔人才的？

偉大的企業(yè)不是設(shè)計(jì)出來的，都是長出來的。而在這個(gè)生長過程中，都會(huì)遇到人才問題。
 

2000年，華為副總裁李一男離職創(chuàng)業(yè)，給華為造成了嚴(yán)重的影響。

李一男從華中理工大學(xué)碩士畢業(yè)后，隨即進(jìn)入華為，任正非很器重這個(gè)“天才”，并且悉心培養(yǎng)，27歲，李一男成為華為最年輕的副總裁。

在發(fā)展如日中天的時(shí)候，“天才少年”李一男選擇了離職創(chuàng)業(yè)，這件事給任正非帶來非常大的打擊。

早期任正非一直崇尚個(gè)人英雄主義，同時(shí)喜歡培養(yǎng)、提拔組織中的“英雄”。

但在李一男出走后，任正非意識(shí)到，華為不需要力挽狂瀾的個(gè)人英雄，而是需要建立起英雄的制度和企業(yè)。

一個(gè)企業(yè)想要健康成長，不應(yīng)靠單一英雄，而是要通過建立組織人才選拔制度，為企業(yè)的生長選出大量優(yōu)質(zhì)“種子”。

所以華為人事制度中，重要的一條是，一個(gè)人可以有各種缺陷或毛病，但這個(gè)人只要敢作為、能作為，并且取得了成績，就能夠有機(jī)會(huì)獲得成長。

同時(shí)，這種成長也要靠制度約束，華為選人制度就包含了以下要素：

1.結(jié)果導(dǎo)向論：將軍是上甘嶺上打出來的

華為很重視對(duì)員工、干部的培訓(xùn)，但并不意味著參加過培訓(xùn)就能得到晉升。什么是晉升條件？真正被提拔、破格提拔的主要依據(jù)是結(jié)果和貢獻(xiàn)大小。

所以華為向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，以有沒有上過戰(zhàn)場，有沒有和敵人面對(duì)面拼過刺刀，有沒有在戰(zhàn)斗中負(fù)傷，殺敵多少，俘敵多少，作為人才的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然沒上過戰(zhàn)場并不是硬指標(biāo)，一支團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)績對(duì)扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)場態(tài)勢產(chǎn)生了多大貢獻(xiàn)等也是重要因素。

比如任正非多次講過俄羅斯國防部長紹伊古的故事，一個(gè)一天兵都沒當(dāng)過的民兵少尉，在一天之內(nèi)被連提7級(jí)成為將軍，很快又成為國防部長。就因?yàn)樗诬娔芰O強(qiáng)。美國媒體評(píng)價(jià)他：“比當(dāng)過兵的還狠！”

2.放膽給新人壓擔(dān)子

在華為中早期，任正非在識(shí)人、用人上甚至犯過致命的錯(cuò)誤。但這并沒有影響任正非激進(jìn)的用人觀：放膽給新人壓擔(dān)子，破格給年輕人大舞臺(tái)，讓他們?cè)诓粩喾稿e(cuò)的過程中成長。

華為顧問田濤說，華為今天數(shù)千位中高級(jí)干部，無一不在歷史上犯過很多錯(cuò)誤，但在不斷自我覺醒、自我修正中，他們成為了華為今天一筆寶貴的財(cái)富。

3.別讓干部在一個(gè)位子坐太久

干部在一個(gè)位子待久了，免不了會(huì)有職業(yè)倦怠，輕車熟路的另一面就是工作激情的下降，也容易形成山頭。

于是華為形成制度化的剛性規(guī)定：一個(gè)主管在一個(gè)代表處或部門履職三至五年，必須換防、輪崗。這既是防止組織板結(jié)的舉措，也給干部提供了成長的空間。

而對(duì)于在過程中發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀高管苗子，華為會(huì)讓他們：首先，先去基層歷練，其次，到不同的業(yè)務(wù)部門任職，甚至讓外行管理內(nèi)行。

這樣的成長道路有助于培養(yǎng)人才干部的全局觀，并訓(xùn)練他們協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌能力。

4.燒不死的鳥才是鳳凰

華為流行一句話，“燒不死的鳥才是鳳凰”，要求干部要能上能下，要受得了委屈，還能抗住挫折。

華為認(rèn)為，管理干部要有自我批評(píng)精神，同時(shí)愿意接受來自組織、同事、下級(jí)的批評(píng)。

因?yàn)樵谂信c自我批判中，員工才能成長得更快，干部才能成熟的更快，高級(jí)干部才能服眾和少犯錯(cuò)誤。

5.想做英雄就不能畏懼沖鋒

華為是一個(gè)崇尚英雄文化的組織，這個(gè)英雄不是個(gè)人英雄主義，而是在長期文化制度熏陶中，無論管理干部還是員工，形成了一種英雄氣質(zhì)、英雄作派。不畏難，敢叫板，敢啃硬骨頭，挑戰(zhàn)不可能。

同時(shí)，還能撲下身子與團(tuán)隊(duì)一起達(dá)成目標(biāo)，所以華為規(guī)定，集體立功，集體授獎(jiǎng)，只有對(duì)團(tuán)隊(duì)有突出貢獻(xiàn)的少數(shù)人才會(huì)破格錄取。

讓組織個(gè)人充滿生機(jī)，團(tuán)隊(duì)充滿活力，這是華為30多年來不斷走向成功的根本原因。

3、大浪淘沙，剩者為王

什么是人才？戰(zhàn)亂時(shí)期、打硬仗的時(shí)候，沖出去，九死一生的就是人才。你需要靠制度，靠大浪淘沙，淘出那些愿意和你一起戰(zhàn)斗的人。

當(dāng)最后剩下的那些，真正打過仗、流過血，內(nèi)心強(qiáng)大的人聚集在一起，無論是凝聚力還是戰(zhàn)斗力，都會(huì)無比強(qiáng)悍。他們的心力以及學(xué)習(xí)能力都會(huì)出奇強(qiáng)大，能夠跟隨組織一起成長。

從長期來看，這種人才選拔制度，相比培養(yǎng)人才，更節(jié)省成本。

不論是在創(chuàng)業(yè)期，在快速發(fā)展期還是組織變革期，想要打造一支精銳之師，組織制度都是篩選優(yōu)秀人才的重要保障。

那么，不同階段的企業(yè)，建立怎樣的制度，更容易選出人才？

還有，除了靠制度選拔，在什么特定條件下我們需要培養(yǎng)人才，又該如何培養(yǎng)？

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