01 持續(xù)增長(zhǎng)需要離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)

很多企業(yè)在市場(chǎng)中常常會(huì)盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去做，這其實(shí)會(huì)讓自己陷入競(jìng)爭(zhēng)而難以增長(zhǎng)。

第一，企業(yè)盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去做，其實(shí)忘了對(duì)手并不付錢(qián)給你，很多時(shí)候企業(yè)盯著對(duì)手做反而會(huì)把對(duì)手逼強(qiáng)。

第二，企業(yè)盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去做，有可能做了一個(gè)對(duì)方擅長(zhǎng)但自己并不擅長(zhǎng)的方向。因?yàn)閷?duì)照著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，基本上都會(huì)去做對(duì)方擅長(zhǎng)的部分。我服務(wù)的一些企業(yè)跟著對(duì)手做，對(duì)手降價(jià)它就降價(jià)。可是你要知道，如果對(duì)手比較強(qiáng)，它就更有條件降價(jià)。

第三，企業(yè)盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去做，會(huì)忽略自己本來(lái)最應(yīng)該做的事情。

第四，企業(yè)盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去做，可能導(dǎo)致透支，透支隊(duì)伍，透支財(cái)務(wù)，甚至透支產(chǎn)品和質(zhì)量。

經(jīng)營(yíng)的核心就是做增長(zhǎng)，如果企業(yè)想持續(xù)增長(zhǎng)，最好的方法就是離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。那些真正做得好的持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，它們都有一個(gè)重要的邏輯就是不斷離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。這是我經(jīng)過(guò)20多年研究和實(shí)踐得到的結(jié)論。

02 波特“競(jìng)爭(zhēng)之外”的理解：競(jìng)爭(zhēng)在本質(zhì)上是做與同行不同的事情

邁克爾·波特的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——總成本領(lǐng)先、高差異化、聚焦，大家都比較熟悉，但是很多人其實(shí)并沒(méi)有真正理解波特的競(jìng)爭(zhēng)理論。波特的競(jìng)爭(zhēng)理論并不是在講競(jìng)爭(zhēng)，而是教企業(yè)如何離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)——競(jìng)爭(zhēng)的最終目的是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)。

在波特的競(jìng)爭(zhēng)理論中，他非常明確地指出：對(duì)于一家企業(yè)而言，最重要的選擇是如何理解競(jìng)爭(zhēng)。真正的理解應(yīng)該是沿著這張圖所表達(dá)的方向來(lái)進(jìn)行的。

第一，充分理解所在行業(yè)的特性、行業(yè)運(yùn)行的規(guī)律和消費(fèi)者的原有認(rèn)知。

第二，必須明確企業(yè)的宗旨與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)不同，要以全新的認(rèn)知來(lái)理解所在的行業(yè)，要把企業(yè)放在環(huán)境中，而不是行業(yè)中。

第三，要展開(kāi)與行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者完全不同的活動(dòng)，不要追隨競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)，要不斷地創(chuàng)造出全新的活動(dòng)來(lái)與消費(fèi)者溝通。

第四，立足于為消費(fèi)者創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值，并確保能讓消費(fèi)者感受到。

我觀察了一下中國(guó)自行車(chē)市場(chǎng)的變化。20世紀(jì)80年代之前，中國(guó)的自行車(chē)市場(chǎng)是“鳳凰”“飛鴿”“永久”的天下，自行車(chē)是家庭用品和交通工具。

但是當(dāng)“中華”自行車(chē)不再以“只是交通工具”作為人們對(duì)自行車(chē)的認(rèn)知的時(shí)候，出現(xiàn)了功能自行車(chē)、個(gè)性化自行車(chē)等，自行車(chē)變成了個(gè)人消費(fèi)品，它不再是家庭工具。

而到了2014年，共享自行車(chē)開(kāi)始在國(guó)內(nèi)興起，自行車(chē)變成了公共產(chǎn)品，它沒(méi)有和自行車(chē)品牌競(jìng)爭(zhēng)，它只是不斷確立這個(gè)產(chǎn)品的定位和屬性，但原來(lái)做自行車(chē)的企業(yè)都會(huì)被調(diào)整。

因此，競(jìng)爭(zhēng)從本質(zhì)上講是做與同行不同的事情。

03 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做什么

邁克爾·波特曾明確地說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略就是選擇，選擇做什么，選擇不做什么?！备?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)實(shí)際上是選擇不做什么。

看看中國(guó)家電市場(chǎng)。當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的時(shí)候，很多家電企業(yè)都選擇了降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)策略，持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)使得整個(gè)家電行業(yè)持續(xù)虧損，所有家電企業(yè)無(wú)一幸免。

再看看韓國(guó)的三星，卻選擇了由家電產(chǎn)品進(jìn)入數(shù)字產(chǎn)品；不是以?xún)r(jià)格取勝，而是以設(shè)計(jì)取勝。保持和時(shí)代同步，吸取同行的優(yōu)點(diǎn)也是三星人的優(yōu)勢(shì)之一。同行是學(xué)習(xí)的榜樣，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。本著這種理念，三星公司鼓勵(lì)公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長(zhǎng)。

正是因?yàn)槿沁x擇了與中國(guó)家電企業(yè)做不同的事情，三星在10年后才能成為銷(xiāo)售額超過(guò)2000億美元的全球消費(fèi)類(lèi)電子第一品牌。

以選擇不做哪些事情作為自己競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)，都獲得了輝煌的成功，微軟、可口可樂(lè)、IBM、蘋(píng)果、華為等都是如此。

04 競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的特性就是創(chuàng)造生存空間

數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)追求的不再是滿(mǎn)足顧客需求，而是創(chuàng)造顧客需求，以及實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宗旨轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造顧客需求和實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)必須和更多人合作，更多的價(jià)值空間才能被創(chuàng)造出來(lái)；而創(chuàng)造生存空間是競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的本質(zhì)特性。

如果企業(yè)所選擇的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)不是從創(chuàng)造生存空間的角度去做的話，這些競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)就沒(méi)有意義，這樣競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果只能是兩敗俱傷。

我們一直都有這方面的教訓(xùn)：家電的價(jià)格之戰(zhàn)、手機(jī)的模仿之戰(zhàn)、零售業(yè)的圈地之戰(zhàn)、出口產(chǎn)品的搶單等等。這樣的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)使得大部分企業(yè)不斷地陷入價(jià)格陷阱、廣告陷阱、促銷(xiāo)陷阱、成本陷阱，苦不堪言。沒(méi)有誰(shuí)能以這樣的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)脫離競(jìng)爭(zhēng)，反而是陷入競(jìng)爭(zhēng)的僵局而不能夠自保。

相反，以創(chuàng)造生存空間作為競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)選擇的企業(yè)往往能獲得領(lǐng)先者的地位。

很多企業(yè)的管理者的普遍認(rèn)知是只要在一個(gè)行業(yè)里就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)同行不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是伙伴，只有當(dāng)大家都是伙伴的時(shí)候，整個(gè)行業(yè)才能真正發(fā)展起來(lái)。一家優(yōu)秀的企業(yè)需要推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步，如果只有自己進(jìn)步，這個(gè)行業(yè)是不會(huì)被培育起來(lái)的；而行業(yè)不培育，企業(yè)其實(shí)是不會(huì)有機(jī)會(huì)的。

05 競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是尋找新定位

市場(chǎng)環(huán)境時(shí)時(shí)處在一個(gè)巨變的狀態(tài)，對(duì)企業(yè)的要求變得更加苛刻。人們公認(rèn)的法則是：變，是唯一不變的。所以企業(yè)需要不斷地面對(duì)環(huán)境做出調(diào)整，而調(diào)整的關(guān)鍵就是尋找新的定位。

典型的例子就是電腦行業(yè)的演變。

蘋(píng)果電腦開(kāi)創(chuàng)了電腦的先河，當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果機(jī)定位于專(zhuān)業(yè)的、不兼容的機(jī)器，蘋(píng)果本身的技術(shù)，使得蘋(píng)果機(jī)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

IBM出現(xiàn)后，它把電腦定位于可以兼容的商用機(jī)器，就是這樣一個(gè)可以兼容的定位，使得IBM很快成為電腦行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

之后出現(xiàn)的康柏電腦再一次改變了電腦行業(yè)的格局?？蛋仉娔X認(rèn)為電腦應(yīng)該是個(gè)人的，用于解決日常工作問(wèn)題，于是它把“商用機(jī)器”定位為“個(gè)人機(jī)器”。電腦行業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者變成了康柏電腦。

在康柏電腦之后又有一個(gè)公司脫穎而出，它就是戴爾。戴爾成功的方式仍然是重新定位電腦產(chǎn)品。戴爾認(rèn)為電腦不僅僅是個(gè)人機(jī)器，還應(yīng)該是一個(gè)個(gè)性化的產(chǎn)品，因此戴爾把電腦定位為可直接定制的“個(gè)人消費(fèi)品”，結(jié)果戴爾大獲全勝。

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