01 持續(xù)增長需要離開競爭

很多企業(yè)在市場中常常會盯著競爭對手去做，這其實會讓自己陷入競爭而難以增長。

第一，企業(yè)盯著競爭對手去做，其實忘了對手并不付錢給你，很多時候企業(yè)盯著對手做反而會把對手逼強。

第二，企業(yè)盯著競爭對手去做，有可能做了一個對方擅長但自己并不擅長的方向。因為對照著競爭對手，基本上都會去做對方擅長的部分。我服務(wù)的一些企業(yè)跟著對手做，對手降價它就降價?？墒悄阋?，如果對手比較強，它就更有條件降價。

第三，企業(yè)盯著競爭對手去做，會忽略自己本來最應(yīng)該做的事情。

第四，企業(yè)盯著競爭對手去做，可能導(dǎo)致透支，透支隊伍，透支財務(wù)，甚至透支產(chǎn)品和質(zhì)量。

經(jīng)營的核心就是做增長，如果企業(yè)想持續(xù)增長，最好的方法就是離開競爭。那些真正做得好的持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，它們都有一個重要的邏輯就是不斷離開競爭。這是我經(jīng)過20多年研究和實踐得到的結(jié)論。

02 波特“競爭之外”的理解：競爭在本質(zhì)上是做與同行不同的事情

邁克爾·波特的三大競爭戰(zhàn)略——總成本領(lǐng)先、高差異化、聚焦，大家都比較熟悉，但是很多人其實并沒有真正理解波特的競爭理論。波特的競爭理論并不是在講競爭，而是教企業(yè)如何離開競爭——競爭的最終目的是遠(yuǎn)離競爭。

在波特的競爭理論中，他非常明確地指出：對于一家企業(yè)而言，最重要的選擇是如何理解競爭。真正的理解應(yīng)該是沿著這張圖所表達(dá)的方向來進(jìn)行的。

第一，充分理解所在行業(yè)的特性、行業(yè)運行的規(guī)律和消費者的原有認(rèn)知。

第二，必須明確企業(yè)的宗旨與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)不同，要以全新的認(rèn)知來理解所在的行業(yè)，要把企業(yè)放在環(huán)境中，而不是行業(yè)中。

第三，要展開與行業(yè)內(nèi)競爭者完全不同的活動，不要追隨競爭者來運作市場，要不斷地創(chuàng)造出全新的活動來與消費者溝通。

第四，立足于為消費者創(chuàng)造獨一無二的價值，并確保能讓消費者感受到。

我觀察了一下中國自行車市場的變化。20世紀(jì)80年代之前，中國的自行車市場是“鳳凰”“飛鴿”“永久”的天下，自行車是家庭用品和交通工具。

但是當(dāng)“中華”自行車不再以“只是交通工具”作為人們對自行車的認(rèn)知的時候，出現(xiàn)了功能自行車、個性化自行車等，自行車變成了個人消費品，它不再是家庭工具。

而到了2014年，共享自行車開始在國內(nèi)興起，自行車變成了公共產(chǎn)品，它沒有和自行車品牌競爭，它只是不斷確立這個產(chǎn)品的定位和屬性，但原來做自行車的企業(yè)都會被調(diào)整。

因此，競爭從本質(zhì)上講是做與同行不同的事情。

03 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做什么

邁克爾·波特曾明確地說過：“戰(zhàn)略就是選擇，選擇做什么，選擇不做什么?！备偁帒?zhàn)略的本質(zhì)實際上是選擇不做什么。

看看中國家電市場。當(dāng)市場進(jìn)入完全競爭狀態(tài)的時候，很多家電企業(yè)都選擇了降價的競爭策略，持續(xù)的價格戰(zhàn)使得整個家電行業(yè)持續(xù)虧損，所有家電企業(yè)無一幸免。

再看看韓國的三星，卻選擇了由家電產(chǎn)品進(jìn)入數(shù)字產(chǎn)品；不是以價格取勝，而是以設(shè)計取勝。保持和時代同步，吸取同行的優(yōu)點也是三星人的優(yōu)勢之一。同行是學(xué)習(xí)的榜樣，不是競爭對手。本著這種理念，三星公司鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長。

正是因為三星選擇了與中國家電企業(yè)做不同的事情，三星在10年后才能成為銷售額超過2000億美元的全球消費類電子第一品牌。

以選擇不做哪些事情作為自己競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，都獲得了輝煌的成功，微軟、可口可樂、IBM、蘋果、華為等都是如此。

04 競爭活動的特性就是創(chuàng)造生存空間

數(shù)字化時代，企業(yè)追求的不再是滿足顧客需求，而是創(chuàng)造顧客需求，以及實現(xiàn)顧客價值。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的宗旨轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造顧客需求和實現(xiàn)顧客價值的時候，企業(yè)必須和更多人合作，更多的價值空間才能被創(chuàng)造出來；而創(chuàng)造生存空間是競爭活動的本質(zhì)特性。

如果企業(yè)所選擇的競爭活動不是從創(chuàng)造生存空間的角度去做的話，這些競爭活動就沒有意義，這樣競爭的結(jié)果只能是兩敗俱傷。

我們一直都有這方面的教訓(xùn)：家電的價格之戰(zhàn)、手機的模仿之戰(zhàn)、零售業(yè)的圈地之戰(zhàn)、出口產(chǎn)品的搶單等等。這樣的競爭活動使得大部分企業(yè)不斷地陷入價格陷阱、廣告陷阱、促銷陷阱、成本陷阱，苦不堪言。沒有誰能以這樣的競爭活動脫離競爭，反而是陷入競爭的僵局而不能夠自保。

相反，以創(chuàng)造生存空間作為競爭活動選擇的企業(yè)往往能獲得領(lǐng)先者的地位。

很多企業(yè)的管理者的普遍認(rèn)知是只要在一個行業(yè)里就是競爭對手，其實同行不是競爭對手，是伙伴，只有當(dāng)大家都是伙伴的時候，整個行業(yè)才能真正發(fā)展起來。一家優(yōu)秀的企業(yè)需要推動行業(yè)進(jìn)步，如果只有自己進(jìn)步，這個行業(yè)是不會被培育起來的；而行業(yè)不培育，企業(yè)其實是不會有機會的。

05 競爭的關(guān)鍵是尋找新定位

市場環(huán)境時時處在一個巨變的狀態(tài)，對企業(yè)的要求變得更加苛刻。人們公認(rèn)的法則是：變，是唯一不變的。所以企業(yè)需要不斷地面對環(huán)境做出調(diào)整，而調(diào)整的關(guān)鍵就是尋找新的定位。

典型的例子就是電腦行業(yè)的演變。

蘋果電腦開創(chuàng)了電腦的先河，當(dāng)時的蘋果機定位于專業(yè)的、不兼容的機器，蘋果本身的技術(shù)，使得蘋果機成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

IBM出現(xiàn)后，它把電腦定位于可以兼容的商用機器，就是這樣一個可以兼容的定位，使得IBM很快成為電腦行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

之后出現(xiàn)的康柏電腦再一次改變了電腦行業(yè)的格局?？蛋仉娔X認(rèn)為電腦應(yīng)該是個人的，用于解決日常工作問題，于是它把“商用機器”定位為“個人機器”。電腦行業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者變成了康柏電腦。

在康柏電腦之后又有一個公司脫穎而出，它就是戴爾。戴爾成功的方式仍然是重新定位電腦產(chǎn)品。戴爾認(rèn)為電腦不僅僅是個人機器，還應(yīng)該是一個個性化的產(chǎn)品，因此戴爾把電腦定位為可直接定制的“個人消費品”，結(jié)果戴爾大獲全勝。

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