2015年，侯毅、張勇，兩個(gè)上海人在上海的一家咖啡廳討論一種線上線下一體化超市。據(jù)說，兩個(gè)人談?wù)摬坏轿宸昼娋驼J(rèn)定，這在中國會是個(gè)好生意。

七年后，推崇中產(chǎn)精致生活的盒馬和它搖擺不定的創(chuàng)始人侯毅，依然在克服一個(gè)巨大的瓶頸：帶有互聯(lián)網(wǎng)基因的盒馬要如何變得更出眾，同時(shí)進(jìn)入更廣闊的市場，“服務(wù)中國10億消費(fèi)者”。

“盒馬摸著石頭過河，中國零售摸著盒馬過河”，這句零售業(yè)廣為流傳的話，印證了盒馬的路徑：一個(gè)行業(yè)內(nèi)敢于實(shí)驗(yàn)的先行者，同時(shí)免不了屢屢變換方向。

2022年10月31日，盒馬又提出“向上走、向下走、向外走”的最新規(guī)劃。

盒馬，到底要往哪走？

網(wǎng)紅盒馬

盒馬的社交平臺網(wǎng)紅史開始得很早。

2017年的一張照片至今仍在流傳：馬云在海鮮池前舉著一只帝王蟹，在眾人簇?fù)硐驴雌饋砗荛_心。當(dāng)競品們還只是出現(xiàn)在財(cái)經(jīng)新聞和廣告故事里時(shí)，它已經(jīng)給人留下了深刻的第一印象：干凈的海鮮區(qū)、鮮活的大海鮮。

微博上的@盒馬，則走蠢萌路線，會不時(shí)玩點(diǎn)看起來有點(diǎn)蠢的動(dòng)作，比如說將官方賬號改名為@盒盒馬馬，然后很快發(fā)現(xiàn)原名被占用，就這樣輕松寫意地，讓#盒馬昵稱改不回來了#上個(gè)熱搜。

網(wǎng)友樂于調(diào)侃這種不太嚴(yán)肅的形象，將以河馬為原型的盒馬IP形象稱為“屁股臉”。盒馬官方挺喜歡這個(gè)梗，也想在時(shí)髦的IP圈舞一舞，于是開發(fā)了屁股臉盲盒周邊，而且真的去申請了多個(gè)“屁股臉”的商標(biāo)，可惜最后沒批下來。

社交媒體上，討論盒馬的熱度一直很高。在小紅書上，在盒馬種草、拔草都非?；馃?，#盒馬必買#擁有近4000萬瀏覽量。而在有26萬組員的豆瓣“零食拉踩小組”，盒馬也表現(xiàn)亮眼。DT財(cái)經(jīng)曾統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在近萬條帖子中，盒馬的產(chǎn)品力壓一眾新老大牌，熱度位列組內(nèi)安利板塊第一、避雷板塊第四，喜提“最有存在感品牌”大獎(jiǎng)。

盒馬既追趕人們飲食消費(fèi)習(xí)慣的改變，也通過數(shù)據(jù)尋找市場熱點(diǎn)，甚至創(chuàng)造新的習(xí)慣。比如，盒馬迎合，甚至培養(yǎng)了年輕人對甜食、小點(diǎn)心的偏好。

我們查看了標(biāo)題中包含“盒馬必買”的2562條小紅書筆記，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)紅產(chǎn)品里的盒馬，很像一家甜品店或點(diǎn)心鋪。推薦次數(shù)排到前3的，分別是生牛乳綠豆爽、甜心草莓冰淇淋、手作紙皮燒麥。

這些商品的熱度，具象化了大眾對一種精致生活的向往。

再往大了講，盒馬一向試圖描繪的是一種中產(chǎn)生活方式，或者說，一種被互聯(lián)網(wǎng)滲透的新鮮生活方式。這也許是馬云在2016年提出的“新零售”概念的一種雛形。

一家典型的盒馬鮮生店，會有大缸的活龍蝦和帝王蟹、一個(gè)現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做現(xiàn)吃海鮮或烤串的攤子、可能通過大數(shù)據(jù)研發(fā)出的商品，而貨架上的肉菜蛋奶都是當(dāng)日新鮮，消費(fèi)者無需再翻看日期，與此同時(shí)，一袋袋食物在人們頭頂?shù)膽覓戽溕线\(yùn)輸，將被送往訂購者家里。

公眾號“顯微故事”記述了盒馬第一家門店（上海金橋店）的現(xiàn)任店長海君對盒馬從創(chuàng)辦至今六年的觀察，不少人的生活方式都受到改變：附近社區(qū)的老年消費(fèi)者已經(jīng)能熟練打開App下單，年輕人喜歡下班后結(jié)伴來店里選購食材，還有不少家庭會在周末來盒馬水產(chǎn)區(qū)“開開葷”。

“只有盒馬有”

擴(kuò)大自有品牌的影響力，是盒馬的長期目標(biāo)。

根據(jù)DT財(cái)經(jīng)上文的統(tǒng)計(jì)，15個(gè)小紅書盒馬網(wǎng)紅產(chǎn)品中，就有14個(gè)來自盒馬自有品牌。

在資金上，自有品牌模式能夠節(jié)約多級分銷的費(fèi)用，甚至進(jìn)入“沒有中間商賺差價(jià)”的良性循環(huán)——好處是，消費(fèi)者買到更便宜的東西，同時(shí)零售方可以賺得更多。而一旦產(chǎn)品在市場受到歡迎，零售方一般能獲得更高的議價(jià)能力，用更大的訂單談下更低的價(jià)格。

在自有品牌領(lǐng)域，沃爾瑪是最熟練的玩家。它在1991年推出第一個(gè)自有品牌，1993年推出大家熟悉的惠宜，目前在全球范圍內(nèi)擁有40個(gè)自有品牌，自有品牌商品數(shù)量超過19萬。

爐火純青如沃爾瑪，自有品牌商品的定價(jià)能做到比其他品牌低10%-20%，還能賺取更多利潤，既能替消費(fèi)者省錢，自己也賺足了錢。具體來說，這些自有品牌的銷售額占到沃爾瑪?shù)?0%，但貢獻(xiàn)的利潤占比能達(dá)到50%以上。

目前的盒馬還沒能做到足夠便宜，它試圖踐行的是另一種自有品牌邏輯——讓一個(gè)產(chǎn)品，消費(fèi)者只能在盒馬買到。對一個(gè)新品牌，這是能讓自己從廣大成熟競品中脫穎而出的一種方式。

盒馬一名前員工曾告訴《第一財(cái)經(jīng)》雜志，“只有盒馬有”是盒馬商品采銷團(tuán)隊(duì)每天掛在嘴邊的一句slogan。2020年3月，盒馬CEO侯毅提到自有品牌的目標(biāo)是，“有50%商品外面是買不到的，是盒馬真正站在消費(fèi)者角度，獨(dú)家開發(fā)制作的，是真正能夠引領(lǐng)品質(zhì)、引領(lǐng)時(shí)尚的商品”。

比起沃爾瑪模式，盒馬更像是朝著山姆和Costco會員店努力，用獨(dú)家商品下鉤子，先把人勾過來再說。

據(jù)2022年10月公布的最新數(shù)據(jù)，盒馬自有品牌的銷售額占比達(dá)到了35%左右，已經(jīng)與山姆基本持平，同時(shí)比2021年底的17%實(shí)現(xiàn)了翻倍。而自有品牌幾乎覆蓋了所有食物品類：從蛋、奶、肉、菜，到熟食、面點(diǎn)、半成品，都有涉及。

不過，要獨(dú)家，還要引領(lǐng)時(shí)尚，成本并不低。

《第一財(cái)經(jīng)》雜志報(bào)道過一個(gè)案例：生產(chǎn)濃縮酸梅膏、濃縮果汁的大型企業(yè)武漢金匯泉食品飲料有限公司，在跟盒馬接觸前，也給網(wǎng)易嚴(yán)選做過代工。

金匯泉在兩家公司間做了個(gè)對比：網(wǎng)易嚴(yán)選要求以一個(gè)適中的價(jià)格，在代工廠原有產(chǎn)品上做升級；而盒馬提出了很多“市面上其他人沒提過”的需求：去色、降低甜度、去冷鏈環(huán)境、在冬天可加熱飲用等。一款酸梅湯，從提案到上市花了4個(gè)月。

為了追求差異化，盒馬大幅增加了產(chǎn)品研發(fā)的比例，這增添了很多成本。比如為了做成一款更鮮版本的“老干媽”，盒馬在盧旺達(dá)找到了一種辣椒，根據(jù)當(dāng)?shù)卣咝枰诜侵捱M(jìn)行粗加工，才能運(yùn)送到中國進(jìn)行精加工，所以總共經(jīng)過了七八輪方案，才運(yùn)回國內(nèi)。

而為了讓人們嘗到大米的香氣，盒馬使用2.5斤裝和米磚兩種小尺寸包裝，針對懶人，則推出了免淘洗的罐裝大米。再比如2020年推出的冷泡汁，最初這讓生產(chǎn)方很不理解，誰會為這種半成品調(diào)味汁買單，但最后這款放入煮好食材就能做成冷鍋串串的產(chǎn)品很受歡迎。

盒馬的立場是，商品力是零售最大的競爭力，而零售商可以替消費(fèi)者“發(fā)現(xiàn)”需求，“你沒有辦法把每個(gè)用戶都拉來做最深入的需求分析，但是你可以提供更多的選擇，讓用戶自己去在糾結(jié)中完成對自己的需求挖掘?！?/span>

不過，打著盒馬標(biāo)的商品，新穎、獨(dú)特、優(yōu)質(zhì)、光鮮，可能并不便宜。

我們對比了盒馬和山姆10款同款或相似的自有品牌商品（盒馬&MM），發(fā)現(xiàn)以單價(jià)算，其中9款商品，盒馬的價(jià)格都比山姆更貴。

問題來了：會有多少消費(fèi)者買單？

在《2022年中國自有品牌白皮書》中，盒馬的品牌認(rèn)知度排到了第一。但自有品牌的吸引力現(xiàn)在還很小，新時(shí)代證券研報(bào)顯示，自有品牌在中國總體發(fā)展滯后，在發(fā)達(dá)國家自有品牌市場占有率能達(dá)到30%-40%，在中國則只有1%-2%。

對盒馬，這意味著機(jī)會，也意味著巨大的挑戰(zhàn)。

盈利的困境

2022年，生鮮電商業(yè)的兩件大事：“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮，倉促宣布謝幕；一向鋪張的盒馬也一反往常，決定勒緊褲腰帶，“進(jìn)入艱苦創(chuàng)業(yè)的階段”。

曾經(jīng)盒馬并不急著賺錢。即使在虧損的2019年，當(dāng)侯毅在采訪中被問到“阿里對虧損這件事情怎么看”時(shí)，說的還是，“我們從來不用虧損這兩個(gè)字，我們認(rèn)為這是投資。對創(chuàng)新要有投入，沒有投入怎么能行?！?/span>

而為了這片自家零售業(yè)的試驗(yàn)田，阿里也舍得燒錢。成立7年間，盒馬先后推出主打白領(lǐng)餐飲的盒馬F2、前置倉模式的盒馬小站、便利店餐飲模式的Pick’n Go、會員店模式的盒馬X會員店等十多種商業(yè)業(yè)態(tài)，不過如今大多棄用。據(jù)分析師李成東估算，在2021Q1，盒馬虧損約30億元，而同期每日優(yōu)鮮的虧損是6.1億元。

與年輕消費(fèi)場上依舊光鮮的網(wǎng)紅形象相比，今年，出現(xiàn)在媒體報(bào)道中的盒馬變得沒有那么亮麗。

7月，侯毅卸任盒馬董事長、總經(jīng)理、法定代表人；同月，路透社稱，盒馬的估值從年初的100億美元縮水到60億美元；10月，曾在去年5月被侯毅視為“未來十年最重要的戰(zhàn)略”的盒馬鄰里，宣布撤出杭州、南京，只剩上海大本營。

盈利現(xiàn)在變得越來越急迫。2021年底，阿里推行經(jīng)營責(zé)任制，盒馬開始自負(fù)盈虧，賺錢的問題迫在眉睫。

從公開信息來看，盒馬實(shí)現(xiàn)單店盈利并不困難。寧波盒馬在2021上半年實(shí)現(xiàn)了6個(gè)月持續(xù)盈利，凈利潤達(dá)到 697.12 萬元。到家需求增多的大背景下，盒馬的營收也保持增長，阿里巴巴2023財(cái)年第一季度的財(cái)報(bào)顯示，盒馬季度商品交易額同比增長超30%。

但這離全面盈利還有距離。在2022年1月的內(nèi)部信中，侯毅將2022年目標(biāo)設(shè)為從單店盈利提升為全面盈利。他說，做企業(yè)不賺錢始終是一種恥辱。

對虧損的定位從“創(chuàng)新投資”變化成“恥辱”，盒馬不能再虧了。

怎么掙？

在今年6月的一場直播里，侯毅分析，目前國內(nèi)超市行業(yè)有兩個(gè)巨大的藍(lán)海市場：一個(gè)是“往上走”，面向中高端消費(fèi)者；一個(gè)是“向下走”，做極致性價(jià)比。

而盒馬的布局恰好與之對應(yīng)：盒馬鮮生和盒馬X會員店“往上走”，盒馬鄰里和盒馬奧萊“向下走”。在10月31日，盒馬則在供應(yīng)商大會上進(jìn)一步明確，提出了“向上走、向下走、向外走”的最新規(guī)劃，即，盒馬奧萊和盒馬鄰里“向下走”，旨在通過供應(yīng)鏈重構(gòu)，把商品價(jià)格打到大賣場的一半；盒馬鮮生+盒馬云超、盒馬X會員“向上走”，主打品質(zhì)升級、差異化；“向外”則指進(jìn)口海外商品。

從早先五花八門的實(shí)驗(yàn)，到現(xiàn)在的更明確的上、下兩個(gè)市場，這個(gè)過程，可以說是從用各種概念做實(shí)驗(yàn)，回歸到供應(yīng)鏈、商品品質(zhì)、性價(jià)比等傳統(tǒng)零售業(yè)的本質(zhì)難題，在形態(tài)上也更接近傳統(tǒng)零售。

但盒馬的難點(diǎn)在于單靠利潤很低的生鮮難以負(fù)擔(dān)高額成本。嚴(yán)格意義上，生鮮電商至今還沒有贏家。目前國內(nèi)超過4000家生鮮電商，做到盈利的只有1%，盈虧平衡的只有4%，虧損的占到88%，7%承擔(dān)了巨額虧損。

本質(zhì)上，超市能盈利都是靠規(guī)模吃飯。生鮮起到的作用更多還是引流，其他高毛利產(chǎn)品才是更大的利潤來源。對零售商來說，最理想的場景是：被作為剛需的生鮮吸引來，然后買點(diǎn)別的。

下沉的迷思

看起來吃力不討好的生鮮電商，為什么大家都搶著做？

據(jù)艾瑞咨詢，2021年中國生鮮規(guī)模達(dá)到了5.04萬億，而線上僅占了14.6%，作為對比，服裝、餐飲只有4萬億左右的規(guī)模。對互聯(lián)網(wǎng)來說，是個(gè)有待發(fā)掘的巨大市場。

而下沉市場更是一片藍(lán)海。2022年9月20日，盒馬宣布完成新一輪組織架構(gòu)升級，成立三大事業(yè)部。其中，盒馬NB事業(yè)部CEO由侯毅兼任，這被認(rèn)為是盒馬更看重下沉市場的標(biāo)志。

但下沉市場對盒馬一直是個(gè)迷：

在盒馬推出的多種業(yè)態(tài)中，面向下沉市場的是盒馬mini、盒馬鄰里以及盒馬奧萊，每一年，盒馬都主推面向下沉市場的新業(yè)態(tài)，但始終沒能打通：

2020年，侯毅稱盒馬mini是完美的商業(yè)模式，要覆蓋北京上海的郊區(qū)。盒馬mini類似縮小版的盒馬鮮生，在后者覆蓋不到的地方補(bǔ)漏。

2021年，侯毅對媒體《晚點(diǎn)LatePost》形容，盒馬鄰里是“巨人身上開出的新花”。盒馬鄰里需要消費(fèi)者預(yù)定后，次日在自營店自提。相比傳統(tǒng)社區(qū)團(tuán)購，其優(yōu)勢是“完整的供應(yīng)鏈采購、商品研發(fā)、物流等體系的沉淀”。不過次年，盒馬鄰里從多個(gè)城市全面撤退，只剩上海大本營。

2022年，折扣店盒馬奧萊逐漸鋪開，從開張第一家起的一年內(nèi)，全國開出了40多家，不僅對臨期、損耗產(chǎn)品打折，也增加了自有品牌的低價(jià)商品。盒馬計(jì)劃每5-6家盒馬鮮生店配置一家奧萊，試圖攻占“未來十年的超級藍(lán)海市場”。

在10月底公布的最新計(jì)劃，盒馬奧萊的攻勢更猛：因?yàn)椤翱吹搅耸袌龅拇蟮拇媪坑脩?，還是在整個(gè)的下行市場”，奧萊店被盒馬視作最重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目，同時(shí)計(jì)劃到2022年年底，先在上海開出100家折扣店——而目前上海店僅有十多家。

當(dāng)然，盒馬并非沒有認(rèn)識到自己在下沉市場的困境。侯毅曾經(jīng)承認(rèn)，在本地市場深耕這件事上，盒馬是競爭不過本地企業(yè)的，因?yàn)樗麄冊诋?dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈更深厚。盒馬的唯一機(jī)會來自于整個(gè)品牌、供應(yīng)鏈的升級，而這是目前的消費(fèi)升級趨勢。

聽起來很有道理。不過問題是，盒馬所具有的優(yōu)勢——品質(zhì)升級、產(chǎn)品差異化、以及它別具一格的營銷方式，并不能吸引所有人。

比如，很多中國人愛吃鮮的，要買現(xiàn)宰的肉，而盒馬提供的肉都是凍品。而盒馬的價(jià)格還是偏高，尤其人們對生鮮這個(gè)品類的價(jià)格特別敏感，要花更多的錢購買同類產(chǎn)品，他們需要更多的理由。而這些都是生鮮電商面臨的普遍問題。

生鮮電商面對的還是具有中高消費(fèi)力的年輕人群。2018年，阿里巴巴投資者日的公開材料顯示，盒馬當(dāng)時(shí)面向的消費(fèi)者主要有5類，29-33歲的奮斗夫妻人群占比第一（35%），其次是寬裕白領(lǐng)（25%）和年輕嘗鮮（20%）。

而下沉市場依然很難打通，盒馬的眾多同行，如叮咚買菜、每日優(yōu)鮮也沒能做到。據(jù)易觀分析統(tǒng)計(jì)，2020年，七成以上的生鮮電商消費(fèi)者來自一線及新一線城市，其中40.9%來自一線城市，28.9%來自新一線城市，占比顯著上升的是一線城市消費(fèi)者。

即使是打著性價(jià)比旗號的線下折扣店，要讓消費(fèi)者不打開拼多多或淘寶、不使用同樣標(biāo)榜低價(jià)的社區(qū)團(tuán)購、不跑去習(xí)慣的當(dāng)?shù)夭耸袌?，或是不走進(jìn)小區(qū)樓下便利店、不選擇其他在線買菜方式，而選擇盒馬，難度還是很大。

換句話說，盒馬要實(shí)現(xiàn)“服務(wù)中國10億消費(fèi)者的使命”，還有很長的路要走。

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