01

“很多人還在盼望著疫情結(jié)束了，我們的生意就恢復(fù)到以前了。生意有可能會(huì)恢復(fù)到以前的購買力，但生意絕對不是恢復(fù)到以前。”生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)稱。

在王衛(wèi)看來，人們生活方式和購買習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生了根本的改變，“真的回不去了”，但業(yè)態(tài)也一定會(huì)隨之發(fā)生根本的改變，特別是技術(shù)和設(shè)備的改變會(huì)帶來一系列商業(yè)的變革。

王衛(wèi)是在《聯(lián)商網(wǎng)》組織的一場“后疫情時(shí)代，零售企業(yè)的應(yīng)對之道”直播中表達(dá)出上述觀點(diǎn)。

同時(shí)，疫情也催生了生鮮傳奇整個(gè)辦公系統(tǒng)的全面升級。

隨著這種管理技術(shù)和管理手段的提升，高層到基層之間的傳遞效率會(huì)越來越高。一切都“在線化”，工作方式的改變將帶來中間層員工的大幅減少。

“未來的員工，要么做到高層，能發(fā)號施令，要么就在基層干很具體的事情?！蓖跣l(wèi)稱，“我們現(xiàn)在正在推動(dòng)全新的辦公軟件和視頻管理系統(tǒng)，大概一年時(shí)間，公司的中間層會(huì)大量減員，但會(huì)產(chǎn)生更多的高層，也會(huì)分流更多的員工到基層?！?/p>

這就是疫情帶來的最明顯的變化之一。

同時(shí)，王衛(wèi)強(qiáng)調(diào)，不可以樂觀，但不需要悲觀。

不可以樂觀是因?yàn)椋?/p>

一是，短期內(nèi)疫情感染的人數(shù)在增加，顧客的購買意愿和購買品類在減少；

二是，兩極分化較為明顯。一部分人已經(jīng)開始旅游了，認(rèn)為解封了可以聚會(huì)、出去玩兒了。合肥的一些飯店，已經(jīng)有很多人在吃飯了，另一部分人則更加不敢出門了；

三是，員工持續(xù)感染，就會(huì)出現(xiàn)人力不足的情況，員工恐慌心理在增加；

四是，防疫物料的成本大幅增加，包括口罩、藥品和消毒成本在增長；u200du200d

放開后，員工對防疫用品的需求比以往要求更多，甚至要求更好，包括N95口罩，重要崗位要求穿防護(hù)服等；

五是，供應(yīng)鏈?zhǔn)艿經(jīng)_擊。過去，主要的供應(yīng)鏈沖擊是物流受阻，因?yàn)榉饪氐仍蛏唐愤\(yùn)不過來，現(xiàn)在面對的則是生產(chǎn)的不確定性，工廠的工人也感染了，沒有人生產(chǎn)、沒人發(fā)貨，或者沒有人去運(yùn)輸；

六是，消費(fèi)者的收入水平在下降，購買力減弱。

當(dāng)然，這不是現(xiàn)在的問題，實(shí)際上從疫情封控開始也就出現(xiàn)了兩極分化：有固定收入的人和有存款的人，可能過得比較滋潤，但對于一些自由職業(yè)者，其收入就是斷崖式下降甚至根本沒有收入，他們就沒有購買力。

02

不需要悲觀是因?yàn)椋?/p>

一是，悲觀沒有用，沒有人會(huì)同情悲觀的人。“特別作為企業(yè)家應(yīng)該‘自強(qiáng)者恒強(qiáng)’，沒有人會(huì)像救世主一樣的來救我們，能救我們的唯有自救。”王衛(wèi)稱。

二是，有很多機(jī)會(huì)點(diǎn)。比如“情緒性商品”大賣，例如這幾天黃桃罐頭賣空了，維C賣空了，紅牛等含維生素的飲料也非常暢銷。

“雖然這種情緒商品完全沒有邏輯，也沒有道理，但卻實(shí)實(shí)在在發(fā)生了搶購，很多都供不應(yīng)求，甚至即便漲價(jià)，也有人買?！蓖跣l(wèi)表示，“這就跟我們當(dāng)時(shí)讀商業(yè)理論時(shí)，說啤酒跟尿褲之間的關(guān)系一樣，今天真覺得很多東西的這種非關(guān)聯(lián)性，不正常的就引爆了?！?/p>

三是，居家總體人數(shù)在增加，做飯和日用就必然增加，一定會(huì)帶來相關(guān)商品的熱銷。

四是，開放帶來的沖擊和持續(xù)影響，要好于封閉帶來的沖擊、影響。

“放開后，企業(yè)自身的可控性非常高，以前封不封控，能不能經(jīng)營，企業(yè)說了不算，現(xiàn)在放開后，企業(yè)基本上自己可以說了算?！蓖跣l(wèi)稱。

五是，不用掃碼。節(jié)省了很多人力成本。u200d

六是，租金和人力成本終于停下來了，甚至開始出現(xiàn)下降。

七是，規(guī)模競爭在減弱。接下來的很長一段時(shí)間，很少會(huì)有企業(yè)去開新店，也會(huì)很少有新業(yè)態(tài)進(jìn)來，包括資本對一些投資也很低調(diào)。在區(qū)域擁有領(lǐng)先地位的企業(yè)受到的競爭力就會(huì)減少。u200du200du200du200du200du200du200du200du200d

“大家對開拓新的場域已經(jīng)不感興趣了，本地區(qū)新開店的情況也在減少。如果你有一家店或者有些店的位置不錯(cuò)，生意比較好，我認(rèn)為暫時(shí)受到新店的沖擊會(huì)變小，這給了很長時(shí)間的一個(gè)緩沖期?！蓖跣l(wèi)表示，“疫情下更加講求購物的效率，且更加不愿意接觸，所以便利性和小型化的商業(yè)會(huì)迎來大幅增長?！?/p>

此外，王衛(wèi)認(rèn)為，未來價(jià)格競爭會(huì)加劇，但對擁有供應(yīng)鏈的企業(yè)是有紅利的。像生鮮傳奇有大量的自有品牌商品，對商品有大量的控品權(quán)和控價(jià)權(quán)。又因?yàn)榱看?，所以有相對較大的利潤空間。

03

綠城超市董事長田建忠對《靈獸》表示，從宏觀經(jīng)濟(jì)來看，經(jīng)濟(jì)周期加三年疫情，市場恢復(fù)、消費(fèi)者需求和經(jīng)營者信心的恢復(fù)都需要時(shí)間，特別是經(jīng)濟(jì)恢復(fù)到疫情前的水平，可能需要三至五年，甚至更長的時(shí)間。

三年疫情，加速改變了消費(fèi)者的消費(fèi)方式，特別是疫情期間，線上業(yè)務(wù)獲得膨脹增長?！皩?shí)體店大力發(fā)展線上業(yè)務(wù)不是要不要的問題，而是如何要的問題，線上業(yè)務(wù)已成為實(shí)體門店的標(biāo)配。至于怎么發(fā)展線上業(yè)務(wù)，是做到家還是到店？是自營還是與第三方合作？這要根據(jù)每家公司對線上數(shù)字化運(yùn)營能力所決定。”田建忠強(qiáng)調(diào)。

后疫情時(shí)代，消費(fèi)者消費(fèi)行為發(fā)生巨大變化，新生代消費(fèi)者已經(jīng)成為主力，“如果我們還采用五年前甚至十年前的思維管理企業(yè)，注定會(huì)被時(shí)代所淘汰。因此，我們將會(huì)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，大力啟用年輕人，做好管理崗新老人員梯隊(duì)建設(shè)?！碧锝ㄖ冶硎尽?/p>

同時(shí)，田建忠認(rèn)為，疫情放開后，零售業(yè)將面臨考驗(yàn)，消費(fèi)很難復(fù)蘇。

“三年疫情，居民收入下降，生活成本上升，消費(fèi)者將會(huì)變得更加理性，變得更加注重健康。原來大口喝酒、大口吃肉的習(xí)慣可能會(huì)發(fā)生變化，從吃飽到吃好，到吃得健康，這將是一個(gè)趨勢?！碧锝ㄖ曳Q，“以消費(fèi)者為中心，誰離消費(fèi)者更近，誰就有未來。企業(yè)的未來拼的是效率，拼的是體驗(yàn)?！?/p>

此外，消費(fèi)者對價(jià)格的敏感度會(huì)更加關(guān)注，從原來只買貴的到只買對的，去品牌化會(huì)給自有品牌帶來很大機(jī)會(huì)。

對綠城超市而言，2023年總體戰(zhàn)略將是2022年戰(zhàn)略的延續(xù)，公司不會(huì)積極擴(kuò)張，但會(huì)繼續(xù)強(qiáng)化內(nèi)部管理，效率第一。

田建忠表示，綠城超市未來發(fā)展的重點(diǎn)：

一是，自有品牌和自營品牌，將會(huì)繼續(xù)做強(qiáng)、做大、做優(yōu)自有品牌，加速商品迭代升級，從而實(shí)現(xiàn)門店商品高度差異化；

二是，繼續(xù)加強(qiáng)與基地合作，從而控制好生鮮商品的品質(zhì)與采購成本；

三是，積極探索便利店業(yè)態(tài)，深耕社區(qū)店。

“未來，實(shí)體零售業(yè)拼的是商品，商品的核心是品質(zhì)與價(jià)格，價(jià)格是由成本與效率所決定的。因此，效率一定是未來企業(yè)生存的根本。”田建忠強(qiáng)調(diào)。

04

零售企業(yè)如何做好短期的應(yīng)對？

王衛(wèi)認(rèn)為，事實(shí)已經(jīng)發(fā)生了，作為企業(yè)要“不等、不靠、不要”，要自己做好準(zhǔn)備。

第一，一定要做好最壞的打算。

這幾年，客觀講生鮮傳奇不僅沒有縮小，還壯大了很多。“我們已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)盈利，今年的單店銷售比去年遞增30%多，毛利率也增長了大概七個(gè)點(diǎn)?！蓖跣l(wèi)稱。

實(shí)現(xiàn)增長很大的一個(gè)原因就是，“我們始終做好最壞的準(zhǔn)備?！?/p>

上一輪疫情，合肥保供時(shí)，生鮮傳奇一是準(zhǔn)備了大量的物資；二是，員工睡在門店里。“我們提前半年到一年，就準(zhǔn)備了大量的睡袋和帳篷，這是很多企業(yè)覺得不可思議的地方，并且我們儲(chǔ)備了接近10萬個(gè)紙箱，所以這才是我們可以在一夜之間為數(shù)十萬家庭去保供的核心原因?！蓖跣l(wèi)稱。

因?yàn)樵诤芏嗄昵?，生鮮傳奇就考慮到用工，儲(chǔ)備了大量的備用倉庫和備用物資?！斑@個(gè)最壞的打算是極其重要的，所以當(dāng)事情發(fā)生時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些備用真的是很重要?！蓖跣l(wèi)表示，“所以現(xiàn)在還要做好充分的商品儲(chǔ)備，物料，防疫物資的儲(chǔ)備，還有備用車輛、員工，甚至資金的儲(chǔ)備?！?/p>

在這一年，生鮮傳奇找銀行開了很多授信，以防萬一關(guān)閉或是資本融資不暢或經(jīng)營大幅下滑會(huì)造成資金壓力。

王衛(wèi)強(qiáng)調(diào)，“一定要在你好的時(shí)候，做好這種過冬的準(zhǔn)備。”同時(shí)，一定要相應(yīng)減少考核指標(biāo)。

第二，一定要做好預(yù)案。

“任何事情都要做預(yù)案，特別是緊急事情的預(yù)案?！蓖跣l(wèi)表示，“這對我們的幫助非常大，生鮮傳奇長期有大量預(yù)案在手，一旦發(fā)生突發(fā)情況，就按預(yù)案去操作，甚至預(yù)案之前還要做演習(xí)?！?/p>

很多企業(yè)根本就沒有考慮預(yù)案，都是見招拆招，但在出問題的時(shí)候才去想辦法，一定是越想越亂?！霸跊]問題的時(shí)候去做準(zhǔn)備，往往會(huì)非常系統(tǒng)和全面，更重要的就是在這之前各個(gè)職能部門、各個(gè)干部，都知道這個(gè)情況會(huì)發(fā)生一些什么事情，也知道自己的職責(zé)范圍在什么地方，所以就會(huì)得心應(yīng)手?！蓖跣l(wèi)稱，“現(xiàn)在，我覺得最終的預(yù)案就是要考慮到人員的減員問題。比如人員減員三分之一，減員一半和減員80%時(shí)，該如何去應(yīng)對?！?/p>

如果真的出現(xiàn)了80%的員工都被感染，要進(jìn)行休息，首航超市的經(jīng)驗(yàn)是減少營業(yè)時(shí)間?！耙?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，即使減少營業(yè)時(shí)間，銷售依然有20%-30%的增長，但要盡量做到不閉店。一是，閉店會(huì)給消費(fèi)者帶來不便；二是，只要在運(yùn)營狀態(tài)，很多事情就很好處理，一旦閉店，商品的處理，保鮮、貨損的處理等都非常麻煩，甚至是毀滅性的?！蓖跣l(wèi)稱。

第三，做好疫情防控。

“按照專家所言，80%的人都會(huì)感染上，但可以延緩和分散，盡量不要集中感染。現(xiàn)在我們要給員工提供更好的防護(hù)，盡可能延緩感染時(shí)間，最好不要趕上第一波，因?yàn)榈谝徊ń?jīng)驗(yàn)少。”王衛(wèi)稱。

第四，做好信息透明化。u200d

第五，公司現(xiàn)在要執(zhí)行更加嚴(yán)格的紀(jì)律。

停止調(diào)休，有病者要休息，但需要醫(yī)院檢驗(yàn)證明。

第六，做好適當(dāng)?shù)乃幤穬?chǔ)備。

“很多員工都在社會(huì)的底層，個(gè)人的能量并不大，當(dāng)他真處于缺醫(yī)少藥的階段時(shí)，企業(yè)這個(gè)時(shí)候一定要給他支持，及時(shí)地給他提供合理的藥品，能夠讓他覺得有安全感?！蓖跣l(wèi)稱。

同時(shí)，王衛(wèi)強(qiáng)調(diào)，疫情不可能是短期存在的，會(huì)長期并存。從日本疫情的經(jīng)驗(yàn)看，是經(jīng)過了好幾波兒，一波兒接著一波兒，整個(gè)經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)持續(xù)低迷。同樣，依然會(huì)有很多人害怕，疫情還是會(huì)在很大程度上沖擊經(jīng)濟(jì)。

“相應(yīng)而言，這也是一個(gè)新的機(jī)會(huì)點(diǎn)，新的業(yè)態(tài)一定會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。生鮮傳奇在很早就考慮對沖業(yè)態(tài)，特別是小型的店，線上交易正在迅速起來，大家一定不要拒絕，而且這是一輪新的機(jī)會(huì)?！蓖跣l(wèi)稱。

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