△ 發(fā)財中國年，這廂有福利

任正非最尊敬、最信任的兩個顧問，田濤與黃衛(wèi)偉。

“大師身旁宜聆教”，我(孫允廣)有幸與黃老師做了一次電話交流。華為這幾年很艱難，我問黃老師一個問題：

華為為什么始終堅持不做房地產(chǎn)？賺了錢再投入到研發(fā)中心，這樣也不算偏離主業(yè)。為什么一定要“偏執(zhí)”呢？

黃衛(wèi)偉老師的回答，讓我醍醐灌頂：

直覺上看，房地產(chǎn)利潤比較高（之前時候），把賺來的錢再投入主業(yè)，邏輯上也是成立的。但回歸現(xiàn)實，里面存在很大問題。

如果先去賺錢、以“貿(mào)”為出發(fā)點，再去做技術，實際上“賺快錢”會改變整個企業(yè)的文化，整個公司做決策的時候往往會以利益為導向，什么錢都賺，久而久之，就很難有動力再去做類似于研發(fā)這樣需要大量資金、長期投入的事情了。

所以，華為是戰(zhàn)略性選擇不做。背后是忍耐、堅持。

任正非身上最牛的一個詞就是——專注。極度專注。

“一花一世界”、“一斑見全豹”，這是一個小切面，但也許是華為從2.1萬身家起家，30多年里做成“世界通信三分天下，華為居其一”格局中，最重要的一個切面。

群星閃耀、猛將如云，“穿林打葉聲”猶在，逆境中的華為“吟嘯且徐行”。這背后究竟做對了什么？任正非的領導力密碼是什么？

華為猛將如云背后，

關鍵在于這3點

問：這些年華為培養(yǎng)出了一批非常優(yōu)秀的管理者，像余承東、孫亞芳、郭平、鄭寶用等等，可謂群星閃耀、猛將如云，您認為華為在人才的培養(yǎng)上有哪些獨到之處？

黃衛(wèi)偉：萬歷首輔張居正說過這樣一句話，“天生一世之才，自足一世之用”，意思是上天使人才降生在人世間，自會滿足人世的需求。

今天依然是這樣，社會上一定有著很多優(yōu)秀人才，關鍵在于企業(yè)如何吸引、任用和識別這些人才，華為為什么能夠猛將如云？很大程度上就是因為做好了這些關鍵動作。

首先，在吸引人才上，任正非的做法是樹立遠大的抱負，他在1994年就發(fā)下誓言：“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為有其一”。

那時候華為的規(guī)模其實還很小，銷售收入不到10億人民幣，但他敢于立下這樣的遠大抱負，就像《菜根譚》里講的“德隨量進，量由識長”，人的道德會隨著氣量的增長而提高，人的氣量也會由于見識的增加而更加寬宏。

這種遠大抱負就是任正非的遠見卓識，而一個有見識、有胸懷的企業(yè)家往往也更容易匯聚起人才，這是第一點，吸引人才，企業(yè)家必須有遠大的目標。

第二，吸引人才之后，還要把他們留下來，所以華為實施了員工持股制度，讓員工與公司形成命運共同體，實現(xiàn)了企業(yè)的長期發(fā)展。

今天，華為有著20萬的員工，其中持股人員人數(shù)超過10萬，每年還會向新員工中的優(yōu)秀員工配股，通過這樣一種機制從利益上把大家凝聚在了一起。

第三，任正非本人有個特點，就是目光很犀利，他在人的判斷和識別上有著自己的一套方法，這源自于他經(jīng)歷過的磨煉和接觸過的形形色色的人。

我覺得對于企業(yè)家來講，識人其實是最重要的一點，但要想做到知人善任，首先還是在于自己的修煉，任正非能夠有一個犀利的目光，也離不開他這些年來做企業(yè)的經(jīng)驗和積累。

另外，任正非在管理上也有一個特點，就是他既善于將將，也善于將兵。

比如，有些管理理論強調(diào)“抓大放小，無為而治”，但這也會導致企業(yè)家在一些關鍵問題的關鍵細節(jié)上研究得不夠深入，沒有抓住要害，使得企業(yè)做得不夠精致，整體來看，任正非管理的風格還是很細致深入的。

堅持不做房地產(chǎn)，

華為有何考量？

問：每個人都有惰性，比如有員工可能會想著偷懶，華為是如何克服這種惰性的，始終讓大家始終保持一個積極向上的狀態(tài)？

黃衛(wèi)偉：華為的人力資源管理有一個基本假設，就是組織是服從熱力學第二定律的，也就是熵增定律，這個定律是講，在一個封閉的系統(tǒng)，熵是不斷增加的，秩序是從有序到無序的。

按照這一假設，企業(yè)如果不開放、人員不流動，走向懈怠其實也是一個自發(fā)趨勢，那如何克服這種懈怠趨勢呢？華為靠的是利益激勵機制，做好人員選拔、流動、任用和淘汰等方面的工作，從而保障這個激勵機制的有效運轉(zhuǎn)。

舉個例子，九十年代，我們在起草《華為基本法》的時候，任總在第二條中親自加了一句話，“華為不遷就有功但落后的員工”，但后來他又做了個修改，把“但落后的”這幾個字劃掉了，變成了“華為不遷就有功的員工”。

在任正非看來，落后當然不能遷就，就是有功也不能遷就，華為不遷就任何人，這樣一種不遷就的機制很容易塑造起良性競爭的氛圍，從而保障了企業(yè)的活力，為什么華為員工的戰(zhàn)斗力強，其中的一個重要原因就在這里。

所以，人力資源的管理職能不能僅僅停留在選、用、育、留的層面，還要包含淘汰機制，這樣才能保證企業(yè)一直處于一個激活的狀態(tài)。

問：您參與起草了《華為基本法》，在您看來，華為能夠成長為一家領先的企業(yè)，最主要的因素有哪幾點？

黃衛(wèi)偉：我認為大致有這樣5點。

第一，華為在早年間就樹立起了一個宏偉的目標。

在我看來，偉大的企業(yè)有一個共同特點，就是它們在規(guī)模尚小的時候就樹立了要成為世界領先企業(yè)的宏偉目標，并且多年來始終朝著這個目標孜孜以求，奮力地來實現(xiàn)這個目標，管理大師們也把這稱之為戰(zhàn)略意圖。

第二，長期聚焦主航道，堅持有所為，有所不為。

剛剛講華為在很早的時候就樹立起了宏偉目標，但這里也存在一個問題，就是企業(yè)規(guī)模尚小時，它的能力往往也是有限的，那怎么解決目標與能力之間的差距，或者說如何平衡目標和能力之間的矛盾呢？

華為靠的是聚焦，長期聚焦于主航道，加強在核心業(yè)務領域中的投入。

以華為園區(qū)為例，大家來華為參訪時，都覺得華為園區(qū)建設得很漂亮，員工的工作環(huán)境非常好，但這么多年來，華為卻堅持不做房地產(chǎn)。

還有，園區(qū)里有數(shù)萬名員工，這些人在居住、餐飲和購物等方面也有著很大的需求，把這些都承包下來也是很大的生意，但華為也不做，交給了外部商戶。

可能看起來都是一件件小事，但從這些小事中，你能感受到任正非的這種聚焦，這是華為成功的一個關鍵。

第三，引進世界先進管理體系，開展流程再造。

流程再造涉及到企業(yè)的管理變革，也意味著企業(yè)要花費巨大的資金和精力投入其中，如果沒有決心，很難實現(xiàn)真正的變革。

華為的目標是成為世界級的企業(yè)，那就必須要有世界級的管理，所以我們看到，在1998年，華為就引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建設，5年間共計花費4億美元升級了管理流程。

其手筆之大，決心之強烈，當時業(yè)內(nèi)少見。

第四，建立一套公平公正的價值評價和分配制度。

“絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆！边@是華為一個很重要的分配理念，對于在一些戰(zhàn)略項目、研發(fā)項目和市場項目上兢兢業(yè)業(yè)做事情的員工，華為是不會讓他們吃虧的。

從員工的視角來看，這樣一個制度建立后，他們在做事情的時候，就不會再掂量這個事情做好以后自己到底能不能有回報，有什么樣的回報，因為回報從制度上已經(jīng)確定下來了，他不用再去權衡利益，只管去做就可以了。

第五，合理的資本和勞動分配比例。

華為的股權激勵制度也是華為一個非常有特色的機制，持股員工可以通過虛擬股票分紅獲得收益，更重要的是，任正非本人的持股比例現(xiàn)在可能都不足1%了，他真的把利益讓給了高管和骨干員工。

很多企業(yè)都在講股權激勵，但真的要做好，老板本人必須要有一個大格局。

問：您剛才提到華為不做房地產(chǎn)，為什么不能把房地產(chǎn)業(yè)務做起來，賺了錢之后再投入到研發(fā)中？這也不算是偏離主業(yè)，為什么一定不去做房地產(chǎn)呢？

黃衛(wèi)偉：的確，直觀來看房地產(chǎn)的利潤率是比較高的，把房地產(chǎn)的收益投入到研發(fā)上來支持主業(yè)發(fā)展從一般邏輯上來講也是成立的，但回到現(xiàn)實來看，這里面其實存在很大問題。

比如，聯(lián)想曾經(jīng)提出了“貿(mào)工技”的模式，就是先從“貿(mào)”開始，去做生意、去賺錢，然后到“工”，去加工生產(chǎn)、擴大規(guī)模，最后到“技”，開發(fā)新技術和新產(chǎn)品，看起來這條路似乎行得通，但從現(xiàn)實來講，這個“貿(mào)”實際上會改變整個企業(yè)的文化。

為什么？因為如果以“貿(mào)”為出發(fā)點，整個公司在做決策的時候往往會以利益為導向，什么賺錢就做什么，久而久之，就很難有動力去做像研發(fā)這樣需要大量資金投入且短期內(nèi)可能還看不到回報的事情了。

如此一來，即便企業(yè)最后走到了“技”這個階段，但企業(yè)實際 上并沒有把“技”作為真正的立足點，現(xiàn)實情況是，一些企業(yè)嘗到了“貿(mào)”的甜頭后，甚至連“工”都不做了。

所以，華為堅持不做房地產(chǎn)，本質(zhì)上就是為了拒絕其他領域快錢、熱錢的誘惑，從而保證企業(yè)專注在自己的領域內(nèi)。

像華為5G技術，在2009年就立項了，可直到2017年才賣出了第一套設備，這中間整整隔了8年的時間，如果不是專注于通信行業(yè)，把精力放在研發(fā)投入上，怎么可能把5G技術做到全球領先呢？

而且華為在5G技術上的成功經(jīng)驗也可以應用到其他項目中，也就是繼續(xù)把技術研發(fā)作為核心，一旦掌握了核心技術，也就開啟了價值創(chuàng)造的源泉，所以華為的利潤率和現(xiàn)金流也并不比房地產(chǎn)差，這就是為什么華為堅持不做房地產(chǎn)的重要原因。

任正非身上，最大的一個特點就是——專注。極度專注。

在當下這樣一個全球競爭極其激烈的環(huán)境中，中國企業(yè)要想長期生存下來，華為這種堅持主業(yè)、拒絕誘惑的特質(zhì)，我覺得是值得企業(yè)和企業(yè)家們多加思考和學習的。

任正非為什么不是華為的天花板？

問：商界有這樣一句話，“老板的認知就是企業(yè)的天花板”，但有時候企業(yè)家意識不到自己認知上的局限，進而阻礙了企業(yè)的發(fā)展，從管理的角度來看，您是怎么看待這一問題的？

黃衛(wèi)偉：我認為這個問題的關鍵在于企業(yè)家本人是否能夠不斷地學習，不斷地去提高和挑戰(zhàn)自己，企業(yè)家只有不斷突破自己的局限性，才能提升自身的綜合能力。

很多企業(yè)家可能覺得自己不是業(yè)內(nèi)專家，專業(yè)能力不是很強，但就企業(yè)經(jīng)營來說，我覺得核心不在于企業(yè)家的專業(yè)能力有多強，而是能否把眼光放得長遠，忽略細枝末節(jié)，抓住主要矛盾。

這對于專家型企業(yè)家來說反而是一種束縛，因為他太懂這個行業(yè)了，你讓他忽略細節(jié)他很難接受，但這樣一來他也很難接受和自己不同的見解，無法做出一個綜合各方意見的正確決策。

從任正非本人來看，在一些專業(yè)領域內(nèi)，他也不是技術最好的或者最專業(yè)、最優(yōu)秀的，但他在企業(yè)中的綜合能力一定是最強的。

什么是綜合能力？就是他的胸懷、領導力和洞察力。

如果這些方面他做不到最強，他也會成為華為的天花板，因為這些優(yōu)秀人才會覺得在他的領導下自己不能充分地施展才華，但現(xiàn)在華為每年依然會吸納各個領域杰出精英的加入，這就說明華為還沒有到天花板，這與任正非的綜合能力不斷增長密不可分。

我曾很認真地觀察過任正非，他說過一句我印象很深的話，他說：“世界上最奢侈的運動是打高爾夫球，世界上最廉價的運動是散步?！?/strong>

他覺得打高爾夫球看起來很高端、很奢侈，但本質(zhì)上其實還是散步，所以任正非沒有打高爾夫球的愛好，也不參加什么高爾夫球會，他閑下來的時候也就是散散步，沒有太多其他的嗜好，把更多的精力放在思考和解決企業(yè)問題上，這也是任正非的一個特點。

所以，企業(yè)家要想不成為企業(yè)的天花板，這對企業(yè)家本身就是一個挑戰(zhàn)，企業(yè)家本人一定要不斷地學習，廣泛接觸業(yè)界精英，讓自己的成長比企業(yè)成長的速度還要快，這樣才能駕馭好企業(yè)。

學習華為，

到底學什么？怎么學？

問：這幾年，學習華為成為企業(yè)界的一個潮流，很多企業(yè)家都說自己學習過華為，但真正學懂用好的企業(yè)好像并不多，您覺得這個問題是出在了哪？

黃衛(wèi)偉：我覺得企業(yè)家學習華為，更重要的應該是看看華為是怎么解決同類問題的，至于到底是什么阻礙了自己企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家本人應該對這個問題有清楚的認識，而不是說學了華為之后才能看清楚這一點。

指望從華為學到一個高招、絕招，或者干脆重金挖華為一個高管并委以重任，以為這樣就可以把華為成功的訣竅學到，這些走捷徑的做法最后都不會成功。

這背后的邏輯在于，管理是一個體系，不是說學了其中某種做法、制度或者政策就可以帶動整個企業(yè)的發(fā)展，邁克爾·波特有一句話對此形容得很到位：

“戰(zhàn)略就像是一個秘方，少放一味藥就不靈了。”

為什么企業(yè)之間，甚至同行之間都很難模仿，很難學習對方的優(yōu)點，原因就在這里，兩家看起來挺相似的企業(yè)，背后卻可能有著完全不同的價值觀體系，而這些東西往往是很難學到的，想要學就要改變自己的企業(yè)文化，文化的改變則又是一件很難的事。

所以，指望通過一次參訪、一次講座就能夠?qū)W到華為管理的真諦，其實是不現(xiàn)實的。

而且許多優(yōu)秀的管理措施、管理方法、管理理念不只是華為有，世界上很多優(yōu)秀公司都有，你學華為也可以，學其它公司也可以，但為什么就是學不來呢？

本質(zhì)上還是和自己的企業(yè)文化有很大的關系，在這方面，企業(yè)與企業(yè)之間的差異實在是太大了。

問：可以理解為每家企業(yè)的資源、條件、人員、做事情的時機都是不同的，很多事情不能簡單地復制，而是要更深入地理解背后的系統(tǒng)和思想，再用它來指導現(xiàn)實中的問題。

黃衛(wèi)偉：是的，比如剛才提到的熱力學第二定律，華為講企業(yè)自發(fā)的演變趨勢是服從熱力學第二定律的，但如果你讓技術型、專家型的企業(yè)家來看這個問題，他們會認為熱力學第二定律對于自然系統(tǒng)和物理系統(tǒng)是適用的，但不具備解釋社會組織發(fā)展趨勢的條件。

這就是思想上的差異，熱力學第二定律的一個條件是封閉的、孤立的系統(tǒng)，并不是說只有自然界才存在這一條件，社會組織同樣會有封閉和孤立的傾向，比如壟斷現(xiàn)象就帶有這種封閉性和孤立性。

再舉個例子，2002年，我曾隨任正非去日本松下電工和NEC（日本電氣股份有限公司）考察，松下電工自動機事業(yè)部的總經(jīng)理接待了我們，在交流過程中任總問他一個問題，說當前困擾你們最大的問題是什么？對方在黑板上畫了一個倒置的菱形，意思是他們的人力資源結構出了問題。

背后的原因是這樣，在90年代“失去的十年”影響下，很多日企當時的增長速度很低，甚至處于停滯，而日本企業(yè)奉行的又是終身雇傭制，這就導致員工的平均年齡日益上升，但企業(yè)業(yè)務停滯又很難吸收新人， 這就使得松下電工的人力資源結構成為一個倒置的菱形，這是困擾他們最主要的問題。

不可否認，終身雇傭制有其優(yōu)點，但在這個例子中，這個制度就把企業(yè)帶入了一種封閉的狀態(tài)，這是符合熱力學第二定律的，因為它的熵是增大的。

所以華為的人力資源管理就很強調(diào)負熵、保持開放的狀態(tài)，不斷從外界吸納人才和信息，同時在內(nèi)部建立起公正公平的價值分配體系和選拔、考核、淘汰機制，促進人員的合理流動，以克服企業(yè)的熵增。

企業(yè)重生，靠的是成功的基因

問：周期是當下企業(yè)家們很關注的話題，上世紀80年代到2010年城市化大浪潮，房地產(chǎn)崛起帶動家電行業(yè)崛起，誕生了美的、海爾等巨頭，但如今已經(jīng)不是家電的時代。海爾張瑞敏也說過，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，越來越多的企業(yè)開始尋找“第二曲線”。

您是如何理解企業(yè)生命周期的？百年企業(yè)要有什么樣的基因？

黃衛(wèi)偉：我個人覺得，無論是生命周期，還是紅海、藍?；蛘叩诙€，實際上反映的同一個問題，就是企業(yè)在一個成熟乃至衰退階段時該如何重生，對企業(yè)來說這是一個根本性的問題。

遇到這種問題時，我會嘗試讓企業(yè)家回答或者探討幾個問題，就是你這家企業(yè)過去是怎么成功的？是因為什么成功的？是誰帶領它成功的？

如果一家企業(yè)過去只是依靠產(chǎn)業(yè)紅利而崛起，它很可能缺少一個牢牢扎在土壤里的根，未來重生會很難。

而真正根扎得比較深的企業(yè)，它們在遇到這種生命周期的問題時，應該認真思考下當初是因為什么而成功的，重新梳理下企業(yè)成功的基因，然后看看怎么讓這些基因在今天重新煥發(fā)青春、生命和活力，這也是我在《管理政策》“否定之否定”這一章中討論的一個問題點。

當然，從外面移植一套先進的管理體系然后救活一家企業(yè)的案例也不是沒有，但真的很少，而且即便救活了，很大程度上也是因為這家企業(yè)本身就具備一種良性的、富有活力的基因，外部的管理體系無非是激活了這套成功的基因。

也有企業(yè)家完成了從所有者到經(jīng)營者的分離，選擇從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，但說實話，絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人并不重視企業(yè)過去成功的基因，他們更喜歡給企業(yè)帶來一些自己的想法。

惠普就是個典型的例子，自菲奧莉娜以后，惠普的幾任CEO都是外聘的，每任CEO都有自己的一套想法，而且都要在任期內(nèi)做一次大的并購，要在資本市場內(nèi)搞出點轟動性事件，以提升企業(yè)的價值。

但問題是，這家企業(yè)經(jīng)過幾任CEO這樣來回的折騰，最初的企業(yè)基因就被稀釋地非常淡漠了，惠普這家企業(yè)也就逐漸流于平庸了。

問：這 種企業(yè)基因特別重要，而且企業(yè)基因可能與創(chuàng)始人的性格特點有關，比如說小米的雷軍、海爾的張瑞敏，包括華為的任正非。

但這里面也存在一個文化傳承的問題，就是一旦這個創(chuàng)始人離開了企業(yè)，那這家企業(yè)可能就變了一個樣子，不再是之前的面貌了，您怎么看這一問題？

黃衛(wèi)偉：確實會出現(xiàn)這種情況，就像我剛才說的，職業(yè)經(jīng)理人總想給企業(yè)移植一套自己的價值觀和經(jīng)營理念，而這又往往與企業(yè)原本的基因相沖突。

我認為職業(yè)經(jīng)理人都應該好好思考下愛因斯坦的一句話：“能夠正確地提出問題，就解決了一半的問題?！?/strong>

什么是正確的問題，就是你任職的這家企業(yè)，過去為什么會成功？今天又為什么會衰落？包括企業(yè)過去的理念、價值觀和規(guī)則在今天是不是還有適用性，是不是還能重新發(fā)掘，重新煥發(fā)它的活力？

回答好這幾個實質(zhì)性的問題，要比一上來就給企業(yè)移植自己的價值觀或者成功經(jīng)驗更重要，否則很可能把企業(yè)帶入歧途，因為從一開始就沒找到正確的方向。

所以，無論是張瑞敏、雷軍還是任正非，他們真正留下來的，不是說離任的時候把企業(yè)做到了多大規(guī)模，而是如何把企業(yè)一步步做大的，這個過程中企業(yè)所形成的基因、核心價值觀和經(jīng)營理念才是最寶貴的財富，也是企業(yè)在未來得以延續(xù)的最重要的遺傳密碼。

衰退不可避免？

如何穿越周期？

問：您在《管理政策 》這本書里提到了很多中西方哲學思想，有一句來自《道德經(jīng)》的話，“強大是衰弱的征兆，興旺是廢棄的征兆。 ”

對企業(yè)而言，危機是無法擺脫的，但企業(yè)家都想永續(xù)發(fā)展，這種矛盾似乎是無解的，您怎么看呢？

黃衛(wèi)偉：危機永遠會存在，但這個矛盾對具體企業(yè)來說我認為不應該是無解的。

老子講“將欲歙之，必固張之；將欲弱之，必固強之；將欲廢之，必固興之；將欲取之，必固與之；是謂微明?！?/span>

這句話的意思是擴張是收縮的征兆，強大是衰落的征兆，興旺是廢棄的征兆，給予是獲取的征兆，微明就是征兆。

這反應的其實是一種變化，就是事物往往會朝著對立的方向發(fā)生轉(zhuǎn)變，由興旺轉(zhuǎn)向衰敗，由擴張轉(zhuǎn)向收縮。

企業(yè)也是一樣，會按照老子講的這樣一種規(guī)律發(fā)生轉(zhuǎn)變，但轉(zhuǎn)變的契機是什么呢？從華為的經(jīng)驗來看，契機在于變革，而且還要在企業(yè)興旺發(fā)達時就做出根本性變革，而不是等到企業(yè)進入衰退階段或者不變不行的時候才開始。

比如，九十年代華為引進IBM幫助其搭建現(xiàn)代化的管理流程和體系，展開了一場綜合性改革。

當時華為的業(yè)績其實是很好的，各項業(yè)務也在蓬勃發(fā)展，華為選擇在這樣一個階段展開變革是有它的道理的，因為如果它的經(jīng)營已經(jīng)面臨困境了，再做這種大刀闊斧的變革，那企業(yè)自身也無法承受。

所以我常和企業(yè)家們講，一定要在企業(yè)繁榮的時候主動求變，“福兮禍之所伏”，要有預見性，在“福兮”中看到“禍之所伏”，在企業(yè)承受能力比較強的時候推動這些根本性的變革，這些變革會幫助企業(yè)度過將來的艱難時期，我想這也是華為給中國企業(yè)界的又一個重要啟示。

當然，如果你的企業(yè)已經(jīng)面臨著產(chǎn)業(yè)蕭條或者產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)折的情況，這個時候做出變革也是必要的，但要把握好變革的力度和范圍。

《菜根譚》里有一句話，“救既敗之事者，如馭臨巖之馬，休輕策一鞭。”意思是凡事一定要區(qū)別不同情況對待，挽救已成敗局的事情，千萬要格外小心謹慎，就像駕馭臨近懸崖的烈馬，千萬不要輕率地加上一鞭。

繁榮時期的變革可以義無反顧地持續(xù)投入，但困難時期還是要把慎重放在首位，變什么、怎么變、變到什么程度，要把握好輕重緩解，否則，變革也可能成為一場災難。

問：這是一種特別有哲學境界的管理思路，在機遇期要看到危險，在危險期更要愈發(fā)謹慎。

黃衛(wèi)偉：對，是這樣。

股東、員工、客戶，

誰排在第一位？

問：股東、員工、客戶，這是企業(yè)的3個基本經(jīng)營原點，但到底誰排在第一位，很多人持有不同的觀點，有人說股東應該排在第一位，也有說客戶排在第一或者員工排在第一的，您覺得這三者中誰應該排在首位，尤其是在今天這個時代里。

黃衛(wèi)偉：我個人的看法，企業(yè)要想長期生存下去，一定是要把客戶放在第一位的，就像華為一直強調(diào)的核心價值觀，以客戶為中心。

西方的一些企業(yè)理論中，可能更偏重于追求股東價值的最大化，但我覺得經(jīng)營企業(yè)就像經(jīng)營人生一樣，你越是以利己的方式去實現(xiàn)利己的目的，反而事與愿違；越是以利他的方式去實現(xiàn)利己的目的，反而能更大程度地利己。

歸根結底，企業(yè)是一種通過利他而利己的組織，是靠滿足客戶需要、為客戶創(chuàng)造價值，來獲得生存和發(fā)展的，即便是以股東利益最大化為目的的企業(yè)，也得把客戶放在第一位。

亞當·斯密在《國富論》中有句很知名的話被掛在了哈佛商學院的走廊里，他說：“我們期望的晚餐并非來自屠夫、釀酒師或者是面包商的仁愛之心，而是他們的自利之心?！?/strong>

這句話對人們經(jīng)營動機的形容可謂是入木三分，不管是屠夫、面包師，還是釀酒師，他們的動機都是利己的，但他們想要利己，想要實現(xiàn)利益的最大化，在行為上就要滿足客戶的期望，給客戶提供他們所期望的晚餐。

所以即便是出于利己的動機，滿足客戶需求依然是排在第一位的，想要利己先要利他，想要實現(xiàn)自己的目標，就先要為客戶創(chuàng)造價值，這是一種辯證關系。

問：在員工和客戶之間，企業(yè)與企業(yè)之間也有不同的看法，像星巴克就強調(diào)員工第一，其次才是顧客，對此您怎么看？

黃衛(wèi)偉：不止星巴克，日本京瓷也有類似的說法 ，把員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福作為企業(yè)追求的目標。

我覺得對于這種客戶關系很密切的行業(yè)，尤其是服務型企業(yè)，他們的客戶滿意度直接取決于為客戶提供服務的一線員工的敬業(yè)精神，所以這類企業(yè)往往會把員工利益放在第一位。

但從邏輯上來看，這也不違背以客戶為中心的價值觀，因為對于這些企業(yè)而言，只有滿意的員工才有滿意的客戶，只有滿意的客戶才有滿意的收入，只有滿意的收入才有滿意的股東，這3者的利益是緊密聯(lián)系的。

所以，我是堅定地認為，無論對于員工還是股東，客戶是他們收益的根本來源，企業(yè)如果真的把客戶放在了第一位，員工的收入會越來越大，股東的回報會越來越高，企業(yè)也一定是越辦越好的。

分錢，到底該怎么分？

問：黃老師，最后請您和我們聊一聊華為的分錢文化，我們經(jīng)常會看到這樣兩種現(xiàn)象，一種是老板學習華為管理、戰(zhàn)略和人力資源等等，但就是不舍得分錢，另一種是老板也愿意分錢，但不知道分多少合適，我們說“凡事勿過度”，分多了也會產(chǎn)生問題，您是怎么看待分錢這個問題的？

黃衛(wèi)偉：分錢問題實際上是資本和勞動怎么分享新創(chuàng)造出的價值的問題，可以分為兩個層面來看，一是薪酬與分紅的比例，也就是所謂的勞動收益和資本所得二者之間的比例。

《21世紀資本論》作者托馬斯·皮凱蒂曾根據(jù)世界性的長期歷史發(fā)展做了一個統(tǒng)計，他發(fā)現(xiàn)勞動收益和資本所得的比例大體上穩(wěn)定在3:1左右，也就是勞動收益大概占3，資本所得大概占1。

從華為的實踐來看，勞動收益比例還要更高一些，大概在4:1左右，所以華為分錢文化背后其實是符合了統(tǒng)計規(guī)律的，會長期維持在這樣一個相對穩(wěn)定的比例。

另一個層面是資本的分紅，就是企業(yè)創(chuàng)造的利潤有多少用于再投入，有多少用于給股東的分紅。

這方面，華為的做法是既要保證分紅具有一定的吸引力，也要管理好員工對于分紅的預期。

保證吸引力，就是分紅要比一般銀行的存款利率高，因為員工是要掏錢購買股票的，不能說一年下來還沒存銀行賺得多，那就沒吸引力了。

管理好預期，就是分紅比例也不能太高，對于大多數(shù)持股員工來說，不能讓分紅成為他們收入的主要來源，薪酬反而成了其次，一定要確保勞動所得占主要地位，這樣才能保持薪酬的激勵作用。

同時也要考慮到企業(yè)自身的支付能力，將分紅維持在一個合理且可持續(xù)的比例，使得資本能夠穩(wěn)定、持續(xù)地投入到企業(yè)里，支持企業(yè)的長期發(fā)展。

所以，分錢這件事還是要根據(jù)企業(yè)的具體情況來，不能說看誰分錢分得好就直接照搬過來，當然，最主要的還是圍繞這兩個層面來考量，就像你剛才說的，凡事不能過度，對這個度的把握，確實是一個需要企業(yè)一步步摸索的問題。

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