在過去一段時間，隨著降本增效的勢頭和裁員計劃，中層經理也成為了一些企業(yè)的“眼中釘”“肉中刺”。

例如Meta，馬克·扎克伯格正在淘汰中層管理人員，將許多主管降為被監(jiān)管的級別，再例如Shopify，在重組其公司等級制度，“扁平化”也導致中層管理者的減少。

似乎，特殊時期，中層管理者成了組織臃腫、效率低下的絆腳石，普通員工也覺得他們好像沒做什么事，是動口不動手的工具人。

但為什么中層管理者上下不討好呢？我們對中層管理者又存在哪些誤解？對企業(yè)來講，這些誤解背后又潛藏著讓人無法忽視的危機？今天我們一起來聊聊。

一

身處信息傳遞中樞，中層有苦說不出？

中層管理者既是信息任務下發(fā)者，又是信息任務執(zhí)行者。公司政策、戰(zhàn)略目標解讀，公司文化宣貫等，由上而下經過中層的口傳遞給下屬，這是傳統(tǒng)的信息鏈條。

互聯(lián)網時代，信息傳遞多樣性，通過郵件、微信、內部溝通平臺等方式，進行四下傳播。這時，中層就成了連接高層管理者和下層員工的信息鎖。

有些信息分層，只適合在中層及以上一定范圍傳播和執(zhí)行，不利于全員擴散。中層作為高層的下屬，就會變成信息任務的執(zhí)行者。

因此，在信息鏈條中作為橋梁的中層，角色權限、信息權限往往讓上下兩頭對中層產生誤解。

距離差帶來的誤解

由于中層和基層的自然職權距離，因此讓中層的工作無法完全暴露在員工視野范圍內，員工會覺得中層經常玩消失偷懶，什么都沒干。

有些員工會抱怨，項目是他主導的，最后領項目獎金時，領導占了一份，他覺得不公平，因為領導都沒參與項目。但實際上，領導并不是沒參與，而是在他看不見的地方，默默幫他協(xié)調資源，打通一些難搞的關系，讓項目能順利推進。

這種情況下，中層傳達的信息，特別是讓員工不易接受的政策時，會質疑中層沒有幫他們爭取利益，只是“傳聲筒”。

例如，制訂銷售目標時，中層會跟員工溝通個人目標，但員工最后被分配到的目標遠高于當初溝通的，這時會把怨氣撒在中層頭上，覺得中層沒幫他們干什么事，只是聽從上面的工具人，把一個無法達成的目標任務領了下來。

信息差帶來的誤解

相對組織高層管理者而言，中層管理者屬于下級。高層領導最重要的工作是決策，中層管理者的第一要務是執(zhí)行。

中層經常被叫到辦公室，被高層關起門來交代事情。中層接下的任務有時候是不能分配給基層員工去做的，因為受限于信息特殊性和影響力，會由中層親自去完成。

這時，員工看到的是：中層消失在辦公室，不務正業(yè)，但實際上可能是中層正在做著高層下發(fā)的秘密任務。這樣中層在員工心里種下不事生產的印象。

另一方面，高層與基層之間的信息差導致決策錯誤，也往往會讓中層成為背鍋俠。因為高層與基層員工距離甚遠，制定決策時往往會脫離基層實際，而中層或無參與權，或在參與制訂過程中話語權小，致使制訂出的政策無法匹配實際情況。

當政策受基層員工抵制，高層會關起門來向中層問責，抱怨中層執(zhí)行力差。

二

中層的職能價值，難以凸顯

管理職能天然具有難量化的特點，或是無法收到立竿見影的效果，實用性很難凸顯。

在中層管理職能中，難量化的部分包括兩大部分，一是提供高層進行決策的支持材料，執(zhí)行高層做出的決策，具體將管理戰(zhàn)略展現(xiàn)為管理戰(zhàn)術；二是監(jiān)督和協(xié)調基層管理者的工作、進行具體工作的規(guī)劃、指導和落實。

恰恰企業(yè)也容易忽視這兩部分工作的價值和評估，讓中層管理者的處境越來越艱難。

企業(yè)對中層考核不嚴，忽視對其管理職能的評價

根據“帕累托定律”所提出的80/20法則，組織經營和發(fā)展的關鍵與重點落在總量為20％的事務上，而總量占據80％的事務對組織發(fā)展產生的作用和影響甚微。

高層管理者在管理中往往主要關注和強調的是20％的對組織發(fā)展產生實質性影響的重要事件，而約80％的日常事務性管理大多數(shù)則落在中層管理者身上。

但多數(shù)企業(yè)的監(jiān)督考核機制是針對于員工的績效考核，而缺乏對中層管理者領導力的評價考核體系，同時也沒有建立完善的民主評價機制，缺少員工或平級對中層管理者的反饋意見的渠道。

以至于中層管理職能的實用性，無法體現(xiàn)在績效管理中，讓中層的管理職能陷入尷尬境地。

中層缺乏管理技能，整體效能不高

中層管理者大都是“業(yè)而優(yōu)則仕”，即由組織內部因業(yè)務優(yōu)異而晉升到管理崗位的，業(yè)務是他們的特長，而對管理工作往往缺乏專業(yè)知識支撐。

有些中層管理者從基層晉升，會陷入能力陷阱，把精力和時間放在做擅長的事上，即業(yè)務。這會讓中層快樂和自信，但這種能力不能滿足新環(huán)境的需求，由于管理技能不足，忽略對團隊的管理，沒有清晰可達成的目標，沒有過程管控，沒有對員工輔導提升，讓團隊工作錯漏百出。

這時，個人業(yè)績再好，也無法代替團隊業(yè)績。

《卓有成效的治理者》一書中提及：“世界上最沒有成效的事情，就是以最高的效率做最沒有用的事情?！?/strong>如果中層的優(yōu)先級錯了，工作方向發(fā)生了問題，再多的個人成果，價值也不大。

如何讓自己管理能力而非個人業(yè)務能力的優(yōu)點，呈現(xiàn)在上級和下屬的面前，成為中層難以跨越的難題。

扁平化令管理幅度增大，出現(xiàn)管理負效應

隨著互聯(lián)網的興起，公司架構越來越扁平化。這導致中層面對的管理幅度增大。

組織管理理論認為，每個管理者自身有限的知識、能力和經驗，決定了他能管理的下屬數(shù)量是有限的，當下屬人數(shù)增多時，會導致管理者處于超負荷運轉狀態(tài)，從而嚴重降低其管理效率。

通常我們覺得管理幅度8-10人是合理的。但現(xiàn)實中我們常見到，一個中層管著幾十個直接下屬?？垂ぷ鲄R報，監(jiān)督工作進度，反饋工作，有針對性激勵員工，處理沖突等事項，數(shù)量多，難度高，所需精力大，這讓中層時時處于焦頭爛額中。

高層無法觸及這樣細枝末節(jié)的復雜狀況，下屬無法理解這些工作的難度。以至于中層被貼上“沒做什么事”的標簽。

格局狹隘？中層成為橫向協(xié)作的障礙

中層管理者大多顧著一畝三分地，這會讓他們缺乏從組織層面思考的廣度，缺乏系統(tǒng)性思維，大局觀，致使資源調配等跨部門事項無法順利進行，也會給員工留下不作為的印象。

難以跨越部門墻

企業(yè)的發(fā)展是多個部門共同努力的結果，部門與部門之間既是合作協(xié)調的關系，又存在競爭與利益沖突。中層管理者在跨部門協(xié)作往往扮演著重要角色，當無法履行這部分角色時，無形中也會讓中層成為組織效率低下的“絆腳石”。

一方面，中層與下屬之間積蓄很強的情感能量，往往有很強的領地意識。他們會從保護本部門利益出發(fā)，有意或無意地忽視其他部門利益。當需要外界資源時，需要進行團隊協(xié)作時，會受限自我為中心的利益思考，產生諸多意見分歧。

這些場面恐怕我們都不陌生：

在會議上競相進行成果展現(xiàn)；會議上各個部門為某事吵得不可開交；分配任務時部門間推諉；追究責任時部門間扯皮……這無形中讓中層管理者成為組織協(xié)作的障礙。

另一方面，有些中層不愿意出面為下屬團隊協(xié)調資源，以鍛煉的名義，讓下屬員工自己出面解決問題。員工覺得領導無法給予支持，不作為的印象又加深一層。

官僚主義成為變革絆腳石

中層官僚主義弊病的根源在于權利欲望和狹隘心理，使得他們產生一種不確定性和由此而來的不安全感。他們會把變化看作一種威脅而不是機會。

中層管理人員在一個部門工作時間較長，對本部門的工作環(huán)境和所從事的業(yè)務相對熟悉，容易只專注于自身工作與職責，思維方式線性化、簡單化。中層會基于風險不確定性而產生抵觸心理，拒絕跟隨。

很多企業(yè)老板想找厲害的HRD來幫助企業(yè)變革，在面試HRD時大吐苦水：公司不變，走不遠。公司變，中層阻力成為最頭疼的問題。

中層似乎成了裝在套子里的人，格局狹隘，不足以支撐組織層面的戰(zhàn)略變革。這時在高層心里，“這家伙一點用都沒有?！?/p>

總之，中層無用論并非單方面原因導致的，背后暗含的潛在問題更需要我們重視。

他們向上支撐高層決策，向下進行指導或直接參與業(yè)務；他們橫向溝通、協(xié)調資源且適度競爭；他們是企業(yè)的中堅力量，需要的能力維度廣，能力值深。

企業(yè)如要讓中層有所作為，需加強中層管理者的組織支持感。

同時，中層管理者自身素養(yǎng)也需要提高，在工作方法上做到與時俱進，大膽實踐、大膽創(chuàng)新。注重工作實效，落實考核督導。

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